Лекции-Часть 2

Профессиональные компетенции должны содержать также психофизиологические компетенции, которые представляют собой личностные качества человека, являющиеся основой для овладения специальными знаниями. Данные компетенции основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека, а также характеризуют способности работника интегрироваться в коллектив, рабочую группу. К числу таких компетенций относятся: умение работать в команде, коммуникабельность, адаптивность, управляемость, самоорганизованность, инициативность. Выявить объективно эти характеристики достаточно сложно, особенно на начальных этапах работы персонала. В некоторых случаях недостаток таких компетенций или отсутствие возможности их развития могут стать серьезным препятствием для дальнейшего продвижения работника или его пребывания на данной должности.

Ролевые компетенции – это требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника. Они обусловлены, прежде всего, спецификой деятельности предприятия: сферой бизнеса, стилем управления и особенностями корпоративной культуры. Перечни ролевых компетенций в разных компаниях, как правило, совпадают. В то же время смысловое наполнение и описание поведенческих индикаторов сугубо индивидуальны для каждого предприятия.

Технические компетенции затрагивают область специальных знаний и умений, но не касаются личных качеств и способностей, которые являются важными при формировании управленческих компетенций. Оценка технических компетенций является достаточно сложной. Уровень развития технических компетенций зависит от уровня сложности выполняемых работ и объема знаний, необходимых для успешного решения конкретной задачи.

Индивидуальные компетенции определяются содержанием работы и ролью, которую работник данной должности выполняет в соответствии с ожиданиями предприятия; они представляют собой набор компетенций, которыми владеет человек в определенный период времени.

Ключевые компетенции – набор компетенций, необходимых для выполнения определенной работы.

Корпоративные компетенции воплощают в себе ценности компании, представленные требованиями к поведению работников на предприятии. Корпоративные компетенции являются отражением коллективных ценностей, миссии и ценностей предприятия, в частности, жизненных ценностей и принципов его руководителей. Корпоративные компетенции могут напрямую не влиять на успешность и результативность работы, но именно они во многом определяют корпоративную культуру предприятия.

В конечном итоге уровень индивидуальных профессиональных и корпоративных компетенций определяет конкурентное преимущество предприятия на рынке.

11.5. Диаграммы индивидуальных и профессиональных компетенций

Компетенции создаются для того, чтобы сообщить потенциальным работникам, что от них ожидается при работе на конкретном предприятии. Поэтому если работники хотят развить свою карьеру на данном предприятии, они будут стараться признавать и развивать именно требуемые компетенции. В этой связи важным является выявление и вычленение тех компетенций, которые в данный момент времени для предприятия являются значимыми, и обеспечить их развитие. Определяя такие компетенции как ключевые, руководство ориентирует их на стратегию развития в соответствии с возможностями персонала и приоритетами предприятия.

На основе оценки человеческих ресурсов могут формироваться диаграммы индивидуальных и профессиональных компетенций. При этом используются различные критерии оценки работников, на основе которых осуществляется сопоставление уровней имеющихся индивидуальных и требуемых профессиональных компетенций. Если уровень индивидуальных компетенций превышает необходимый уровень профессиональных компетенций, то невостребованный уровень компетенций не влияет на результат оценки кандидата и может быть классифицирован, как “компетенции вне профессии”.

Применение компетенций предполагает проведение большого объема предварительной работы по определению их конкретного требуемого набора и дальнейшей систематизации для каждой должности или выполняемой работы. Совокупность необходимых компетенций затем ранжируется по уровню их значимости с целью построения диаграммы профессиональных компетенций, пример которой для должности коммерческого агента показан на рис.11.2.

Умениеосуществлятьпоиск клиентов

Рис. 11.2 - Диаграмма уровня значимости профессиональных компетенций коммерческого агента

11.6. Разработка модели компетенций

Большинство компетенций существуют в виде модели или группы компетенций, которые представляют собой совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, необходимых работнику для успешного выполнения работы.

Компетенции тесно связаны с целями предприятия и задачами той должности, к которой они относятся. Поэтому при формировании модели компетенций большое внимание уделяется стратегическим целям предприятия, их уточнению с целью

конкретизации в моделях поведения. Важным является уточнение цели, в рамках которой будет использоваться модель. Система компетенций должна отражать настоящие и будущие потребности предприятия и своевременно обновляться.

В рамках управления персоналом существуют два подхода к практическому

использованию компетенций:

-разработка собственных корпоративных моделей;

-использование стандартных моделей.

Большинство предприятий предпочитают разрабатывать собственные модели компетенций, которые ориентированы на использование собственной корпоративной культуры и ценностей. Предприятия желают получить конкурентное преимущество посредством разработки и использования собственных уникальных компетенций, поэтому они решают для себя, какие компетенции являются важными, и какие критерии и индикаторы будут содержать эти компетенции. Преимуществом стандартных моделей является относительная дешевизна, но при этом теряется самое главное в компетенциях – отражение конкретных требований конкретного предприятия.

Разработка модели компетенций предполагает определение следующих аспектов:

-цель разработки модели и ее дальнейшее использование;

-разработчики модели и управление проектом;

-способы обмена информацией на стадии проектирования и на стадии внедрения модели.

На практике построение модели компетенций требует достаточно много времени, поэтому целесообразно создавать проектную модель и совершенствовать ее в процессе использования. Чем конкретнее является модель, тем более дееспособной она является для оценки и развития персонала. Однако очень детализированные модели являются дорогостоящими в создании и поддержке. Зачастую предприятия разрабатывают основные и лидерские компетенции, чтобы передать миссию предприятия, ее видение, ценности и обеспечить согласование со стратегией предприятия. Наиболее часто разрабатываются функциональные модели, однако, очень мало предприятий, которые разрабатывают модели для всех должностей, работ, уровней и функций.

Количество компетенций в модели может быть различным и одновременно удобным для дальнейшего использования, а также должно полностью отражать основные требования к должности. При этом каждая компетенция должна быть дискретной и относиться к конкретной деятельности. В практических условиях преимущественно определяются 5-10 наиболее важных компетенций в пределах каждой модели. Для построения модели компетенций могут быть использованы поведенческие интервью, фокус-группы, письменный опрос работников, экспертные базы данных аналогичных моделей. В практических условиях предприятия используют несколько методов одновременно.

Существуют типовые модели компетенций, содержащие перечень компетенций, общих для определенной профессии или должности независимо от специфики предприятия. В качестве примера типовой модели на рис.11.3 приведена модель компетенций руководителя, которая является базовой и используется на некоторых предприятиях при формировании моделей для менеджеров высшего уровня управления. Данные компетенции являются необходимыми всем руководителям, независимо от сфер бизнеса.

Корпоративные модели компетенций призваны обеспечить успешную работу на конкретном предприятии.

Преимущества применения модели компетенций:

-возможность согласовывать критерии подбора и оценки работников со стратегией предприятия;

-возможность нанимать и продвигать работников, чей потенциал максимально соответствует его потребностям;

-возможность для работников знать приоритетные направления профессионального развития, востребованные на конкретном предприятии;

-согласование всех элементов системы управления персоналом;

-наличие информации о разработке комплексной системы обучения и развития персонала предприятия, системы мотивации и стимулирования труда;

-возможность выявления лучших работников с высоким уровнем проявления компетенций, высоким потенциалом развития;

-возможность целенаправленного формирования корпоративной культуры предприятия.

11.7. Преимущества и возможности метода компетенций

Одним из главных преимуществ метода компетенций является высокая степень объективности, определяемая уровнем формализации требуемых знаний, умений и качеств применительно к конкретной должности или профессии. Использование количественно измеряемых и оцениваемых компетенций позволяет обеспечить

логичность, последовательность и объективность оценки работника. При этом учитываются не столько внешние и формальные характеристики кандидата (такие, как опыт работы, образование, стаж), сколько необходимые для данной должности знания и навыки, формализация которых в типовую схему поведения дает возможность осуществлять прогнозирование относительно будущего поведения работника на рабочем месте.

Использование компетенций позволяет достичь ряд положительных аспектов деятельности:

1.Повышение производительности труда. Так как компетенции основываются на моделях поведения, которые отличают успешных исполнителей, они позволяют ставить более высокие цели, чем ранее, что способствует росту производительности труда.

2.Согласование индивидуальных поведенческих реакций с бизнес-стратегиями. Предприятия, которые сочетают модели компетенций со стратегическими ценностями, отмечают, что поведение отдельных работников лучше согласовывается с этими ценностями. Такая связь представляется важной и для самих работников.

3.Содействие созданию нового типа контракта между работодателем и наемным работником. Преданность и исполнительность не могут уже гарантировать наличие работы и справедливую оплату. Большинство предприятий ищет возможность заменить этот тип контракта новым, в котором бы предприятие предоставляло свои работникам возможность развиваться и использовать новые навыки и знания в обмен на их преданность и труд.

4.Изменение параметров успешности. Компетенции служат параметрами и индикаторами индивидуального роста и успешной деятельности вместо титулов и званий при построении карьеры.

5.Компетенции являются импульсом для создания культуры обучения. Они помогают поддерживать уровень культуры, при котором работники хотят учиться и развиваться. Компетенции помогают четко определить путь достижения успеха, предоставить инструменты для саморазвития и осуществить вознаграждение работников, если они демонстрируют овладение требуемыми приемами поведения.

11.8. Применение компетенций в практике управления человеческими ресурсами на предприятиях Украины при найме, оценке и развитии персонала

Компетенции могут применяться в различных процессах управления человеческими ресурсами:

-планирование персонала,

-отбор и найм на работу,

-оценка деятельности,

-планирование карьеры и развитие персонала,

-стимулирование трудовой деятельности и развития.

Внастоящее время компетенции используются преимущественно для планирования продвижения, а также оценки персонала относительно сильных и слабых сторон, определения потребностей в развитии, принятия решений по набору персонала.

На ЗАО «НКМЗ» системы компетенций применяются для комплексной оценки персонала, что позволяет каждому работнику самостоятельно осуществлять оценку соответствия индивидуальной трудовой деятельности профессиональным требованиям. Одновременно оценка осуществляется непосредственным руководителем структурного подразделения. Полученная в результате оценки информация служит основой для принятия решения о дальнейшем развитии и возможностях карьерного роста работника.

Многие компании начинают использовать компетенции при разработке систем оплаты труда, в частности при установлении базового оклада. При этом применяются системы стимулирования, направленные на развитие не только необходимых в данной момент времени и на данной должности компетенций, но и тех, которые пока еще являются не востребованными. То есть, материально вознаграждаются компетенции, которые будут необходимы компании в будущем.

Некоторые предприятия используют компетенции для разработки систем персонифицированной оплаты труда в отличие от оплаты по занимаемым должностям. Однако при этом значимость и важность должности является основой для определения стоимости рабочей силы на рабочем месте. Предприятия используют сочетание традиционных тарифных сеток оплаты труда с оплатой труда по компетенциям. Отдельные предприятия пытаются перевести полностью оплату труда по компетенциям для менеджеров и специалистов. Однако оплата труда исключительно по компетенциям практически отсутствует.

Предприятия, которые осуществляют оплату труда по компетенциям, испытывают беспокойство по поводу того, что работники перестанут ориентироваться на достижение результатов в работе. Поэтому используется оплату труда по результатам работы, а также с учетом роста компетентности одновременно. Не существует единого перечня компетенций, за которые следует осуществлять стимулирование и вознаграждение работников. С одной стороны, вознаграждая работника за знания, используемые в профессиональной деятельности, осуществляется стимулирование его эффективности в текущей деятельности. Но, с другой стороны, ограничивается развитие потенциала работника в будущем.

Одной из сфер применения компетенций является процесс найма персонала. В таких случаях компетенции определяются, как правило, на основе критических ситуаций.

Модели компетенций применяются при оценке персонала в условиях ОАО «Запорожтрансформатор» (г. Запорожье). В результате определения руководителями подразделений ключевых компетенций были разработаны модели компетенций для линейных руководителей (мастеров, начальников смен, начальников участков, станций, лабораторий, бюро), специалистов и рабочих. В качестве стандартных компетенций для рабочих являются: профессиональная компетентность, ответственность за качество, дисциплина труда, стремление к совершенствованию, инициативность.

Литература для самостоятельного изучения:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. СПб.:

Питер, 2004. – 832с. С.272-279.

Тема 12. Формирование команды

После изучения темы студенты должны уметь:

формировать команды для решения конкретных задач;

осуществлять распределение ролей в команде в соответствии с личными качествами работников;

анализировать работу членов команды и оценивать деятельность членов команды в целом;

предупреждать появление негативных тенденций в работе команды.

12.1. Сущность, признаки и типы команд

Команда – это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

Признаки команды:

эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;

профессионализм каждого из членов;

положительное мышление – ориентация на общий успех;

способность согласованной работы на общий результат;

гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

Отличие группы и команды - возникновение в команде синергетического эффекта, суть которого состоит в том, что результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые могли бы получить члены команды, работая порознь.

Признаки, характеризующие эффективную команду:

команды создаются и действуют ради решения сложных задач;

между членами команды существует взаимосвязь;

команда способствует более эффективной работе ее членов по сравнению с их работой в одиночку;

эффективная команда притягательна для своих членов;

в эффективной команде не обязательно существует постоянный лидер;

члены эффективной команды заботятся друг о друге и обучают друг друга;

члены эффективной команды ободряют и поддерживают лидера;

отношения между членами команды характеризуются высоким уровнем доверия;

команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования;

высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей – общих и индивидуальных, они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.

Типы ролей, которые выполняют члены команды:

председатель - руководит деятельностью команды;

разработчик - определяет методы, которые команда должна использовать в работе;

организатор - переводит предложения в практические рабочие процедуры;

творец-новатор - создает новые идеи, способы работы, стратегии;

исследователь - исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;

оценщик - анализирует проблемы и оценивает идеи;

исполнитель - обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации

вкоманде и способствует развитию командного духа;

контролер-инспектор - придерживается правил и инструкций, сохраняет в команде ощущение сроков.

Основные критерии классификации рабочих команд:

членство: какие категории сотрудников организации входят в состав рабочей команды;

цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед рабочей командой, какие функции выполняет команда;

жизненный цикл: какова продолжительность периода времени существования рабочей команды;

управление: каким образом осуществляется руководство рабочей командой;

взаимодействие: какие формы отношений используются в процессе функционирования рабочей команды;

методы: какими способами и средствами пользуются команды для достижения поставленных целей.

Всоответствии с приведенными критериями выделяют типы команд:

1.Интрафункциональные команды: информация и функции разделены между членами команды, структура и состав команды варьируются при изменении области приложения.

2.Оперативные команды: временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды.

3.Кроссфункциональные команды: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды.

4.Предпринимательские команды: специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании

исовершенствовании системы, ориентированной на потребителя.

5.Исполнительные команды менеджеров: создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации.

6.Координационные команды менеджеров: создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня.

7.Самоуправляемые команды: имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями.

8.Самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечивают производственный процесс или сервисные функции.

9.Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий.

10.Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей.

12.2. Организация работ по формированию команды

Процессы командообразования из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для выявления истинных факторов регуляции организационного поведения необходимо проникать в глубинные слои

межличностных отношений. В зависимости от подходов к процессу командообразования зависят организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Основные подходы к формированию команды:

1.Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или какихлибо процессов.

2.Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3.Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4.Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Принципы работы команды

Принципы составляют основу командообразования, задают определенные «правила игры» при организации команд.