Тема 8. Управление маркетингом в производственных организациях

обоснование целесообразности функционирования и ста­туса службы маркетинга в составе аппарата управления предприятием;

установление целей, задач, функций службы марке­тинга и разработку положения о ней;

определение трудоемкости функций маркетинга;

выбор типа организационной структуры;

уточнение состава звеньев в службе маркетинга и раз­работку положения о ее структурных подразделениях;

распределение функций между подразделениями служ­бы маркетинга;

определение состава должностей в каждом подразделе­нии и разработку квалификационных требований к персона­лу с учетом выполняемых функций; составление должност­ных инструкций;

функциональная — включает подразделения, соответ­ствующие основным функциям маркетинга (по исследова­нию рынка, товарной политике и управлению ассортимен­том товаров, по рекламе, сбыту, сервису);

товарная — в основном состоит из подразделений, диф­ференцируемых по видам товаров, и некоторых функцио­нальных подразделений;

рыночная — подразделения формируются по отдель­ным рынкам (отраслевым, региональным);

региональная — подразделения специализируются на отдельных регионах, странах;

товарно-рыночная — товарные подразделения имеют специализацию на отдельных рынках;

матричная — в одних и тех же маркетинговых про­ектах или программах участвуют работники как функцио­нальных, так и товарных подразделений;

сетевая — принципиально равноправные, разные по своим ролям и функциям подразделения сотрудничают меж­ду собой для достижения корпоративных целей.

вид экономической деятельности организации;

уровень сложности продукции;

характер рынка (персонифицированный или аноним­ный);

тип производства (массовый, серийный, индивидуаль­ный);

статус службы маркетинга (высокий, средний, низкий);

номенклатуру продукции;

количество потребителей и покупателей;

количество рынков;

уровень экспорта продукции;

наличие и количество специализированных маркетин­говых фирм и рекламных агентств в регионе деятельности предприятия;

наличие и количество торговых посредников.

для обоснования необходимости привлечения коммер­ческой организацией инвестиций в основной капитал, дол­госрочных кредитов, займов;

для обоснования целесообразности оказания организа­ции, реализующей инвестиционный проект, мер государ­ственной поддержки;

для технико-экономического обоснования инвестици­онного проекта и определения его эффективности.

индекс объема производства продукции;

индекс выручки от реализации продукции;

удельный вес экспорта в объеме реализованной продук­ции;

доля новой продукции в общем объеме произведенной продукции;

показатели по инвестициям в основной капитал.

Характеристика организации и стратегия ее разви­тия — краткое описание отрасли, а также места и роли в ней исследуемой организации. Характеризуются формы собст­венности и основные собственники. Приводится информа­ция о главных достижениях и проблемах в работе организа­ции за последние три—пять лет, обобщаются результаты анализа ее финансово-хозяйственной деятельности за три предшествующих года. Особое место в этом разделе отводит­ся четкому формулированию и обоснованию стратегии раз­вития, которая является ориентиром для всех подразделе­ний организации и учитывается ими в процессе собственного планирования.

Описание продукции. Анализ рынков сбыта. Страте­гия маркетинга — раздел информирует о потребительских свойствах продукции, производимой коммерческой органи­зацией, наличии патентов, лицензий, сертификатов; содер­жит план мероприятий по совершенствованию продукции с целью повышения ее конкурентоспособности; отражает ключевые аспекты сбытовой политики коммерческой орга­низации. Здесь указываются основные показатели внешне­экономической деятельности: объемы производства, экспор­та и импорта продукции, валютные поступления, доля бар­терных операций во внешнеэкономической деятельности. Приводятся данные о запасах готовой продукции на складе и планируемых мероприятиях по доведению их уровня до нормативного. На основе анализа рынков сбыта и вырабо­танной стратегии маркетинга излагаются ключевые момен­ты обоснования объемов продаж продукции.

Производственный план — характеризует имеющиеся основные производственные фонды, загрузку производст­венных мощностей; показывает соответствие существующих-производственных мощностей объемам производственной программы в плановом периоде; обосновывает потребность в дополнительном оборудовании; содержит параметры, на основе которых осуществляется выбор поставщиков обору­дования.

Организационный план — дает описание организаци­онно-штатной структуры коммерческой организации и ее кадровой политики, содержит данные о списочной числен­ности работников (в том числе производственного и админи­стративно-обслуживающего персонала), плановых фондах заработной платы и среднемесячной заработной плате работ­ников (в том числе производственного персонала). Отдельно отражаются планируемые организационные мероприятия по формированию рациональной системы управления произ­водством, персоналом, снабжением, сбытом и организацией в целом. Раскрывается комплекс мер по стимулированию труда специалистов, их переподготовке и обучению, подбору и расстановке кадров. При необходимости обосновывается потребность в проведении реорганизации (слияние, присое­динение, разделение, выделение, преобразование).

Инвестиционный и инновационный план — кратко характеризуют инвестиционные проекты, работа над кото­рыми будет продолжена или начата в плановом периоде; приводятся результаты реализации проекта (выпуск новой продукции, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, увеличение объемов производства, улучшение условий труда, снижение энерго- и материалоем­кости продукции, замена активной части основных произ­водственных фондов, внедрение новых и высоких техноло­гий, иные результаты); дается описание основных средств, планируемых к приобретению. Если в соответствии с дей­ствующим законодательством разрабатывать бизнес-план инвестиционного проекта, то в рассматриваемом разделе

объем производства продукции и индексы объема про­изводства продукции;

удельный вес новой продукции в объеме промышленно­го производства;

доля еертифицированной продукции в объеме промыш­ленного производства;

объем экспорта, удельный вес экспорта в объеме реали­зованной продукции, объем импорта;

отношение запасов готовой продукции на конец отчет­ного периода к среднемесячному объему производства про­мышленной продукции;

прибыль от реализации продукции;

рентабельность продаж;

рентабельность реализованной продукции;

инвестиции в основной капитал (в том числе — объекты производственного и непроизводственного назначения);

Резюме — отражает основную идею проекта, суть биз­неса, технологическую новизну и социальную значимость проекта, отдельные исходные данные и показатели экономи­ческой эффективности.

Характеристика организации и стратегия ее разви­тия — доказывает готовность хозяйствующего субъекта к разработке и осуществлению инвестиционного проекта. Здесь освещаются следующие вопросы:

история создания организации;

основные достижения и неудачи в ее деятельности;

слабые и сильные места в производственно-хозяйствен­ной деятельности, ее особенности (сезонный характер сбыта продукции, серийный или мелкосерийный характер произ­водства и т.д.);

имеющиеся технологии; основные производственные фонды и активная часть последних;

объекты социальной сферы в инфраструктуре органи­зации, их доля в стоимости основных средств;

права на имеющиеся основные средства (право собствен­ности, аренда, лизинг); наличие земельного участка и права на него;

внедрение международной системы качества и аттеста­ция производства в соответствии с международными требо­ваниями;

располагаемые мощности и их загрузка;

характеристика выпускаемой продукции;

реализуемые (реализованные) организацией инвести­ционные проекты и источники их финансирования;

анализ финансово-хозяйственной деятельности органи­зации за три года, предшествовавших плановому, а также за текущий период;

факторы, негативно влияющие на результаты финансо­во-хозяйственной деятельности организации.

актуальность и новизна предлагаемого проекта;

соответствие имеющихся производственных мощностей прогнозируемым объемам производственной программы;

потребность в дополнительных производственных мощ­ностях для выполнения производственной программы на перспективу, способ их создания (строительство, покупка, аренда);

обоснование необходимости остановки действующего производства (отдельных участков) на период реконструкции;

перечень необходимых оборудования и технологий с учетом достигнутого научного и технического уровня, требо­ваний международных стандартов качества и надежности, а также планируемых к выпуску объемов производства про­дукции и ее потребительских характеристик;

объем инвестиционных затрат на подготовку и органи­зацию производства;

оценка обеспеченности имеющихся и создаваемых про­изводственных площадей инженерными коммуникациями;

обоснование выбора поставщиков оборудования исходя из сравнения технических характеристик оборудования ве­дущих производителей, их условий поставки, послепродаж­ного обслуживания, гарантий и цены;

информация о наличии контрактных и предконтракт-ных договоренностей на поставку оборудования, проведении тендера, условиях и сроках поставки, монтажа и наладки оборудования;

экологическая оценка проекта: анализ воздействия бу­дущего производства на окружающую среду, предполагае­мые объемы отходов, места их утилизации и переработки;

стадии осуществления проекта: научно-исследователь­ские, опытно-конструкторские и опытно-технологические работы; подготовка рабочей документации; внедрение меж­дународной системы качества, аттестация производства в со­ответствии с международными требованиями, сертифика­ция продукции);

конкретные мероприятия по достижению заданных целей;

обоснование собственных источников финансирования проекта (амортизация, чистая прибыль, продажа основных средств, акций и пр.), которые могут быть использованы на начальном этапе его реализации;

потребность в долгосрочных кредитах, займах и других привлекаемых финансовых средствах на капитальные вло­жения по проекту.

Описание продукции — отражается следующая инфор­мация по продукции, намечаемой к производству или совер­шенствованию :

область применения продукции;

основные характеристики (потребительские, сбытовые и функциональные);

контроль качества;

соответствие международным и национальным стан­дартам качества;

обеспечение гарантийного и послегарантийного обслу­живания;

наличие патентов, лицензий, сертификатов;

новизна технических и технологических решений, по­требительских свойств.

перечень основных проблем и пути их решения при ос­воении новой продукции;

обоснованные предложения по разработке новых видов (модификаций) продукции;

обоснованные предложения по разработке (приобретению) прогрессивных технологических процессов, оборудования;

предложения по доведению качества продукции до международных требований и по ее сертификации.

Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга — раз­дел наиболее развернутый, а потому трудоемкий с позиций работников службы маркетинга. В соответствии с действу­ющими методическими рекомендациями здесь дается обо­снование объемов продаж продукции исходя из результатов

общая характеристика предполагаемых рынков сбыта продукции данной организации, оценка их емкости (в том числе свободной);

доля исследуемой организации на разных рынках;

динамика развития рынков за последние три—пять лет и прогноз тенденций их изменения;

основные факторы, влияющие на изменение рынков;

основные требования потребителей к продукции;

оценка возможностей конкурентов и основные данные о выпускаемой ими продукции (технический уровень, цена, уровень качества);

технологическое и финансовое состояние конкуриру­ющих организаций и степень их влияния на рынок данной продукции;

стратегия сбыта, нацеленная на увеличение доли рын­ка, расширение существующего рынка, продвижение про­дукции на новые рынки и др.;

расчет и обоснование цены с учетом налоговых льгот, дотаций и иных преференций, предоставляемых действу­ющим законодательством в русле политики регулирования цен на государственном уровне, а также с учетом условий в определенном сегменте рынка;

льготы, ограничения (квоты) и требования, устанавли­ваемые страной-импортером для продукции, продажа кото­рой планируется на внешних рынках;

обоснование ценовых стратегий;

тактические приемы по реализации продукции на кон­кретном сегменте рынка;

политика и стратегии сервиса;

оценка изменения объемов реализации продукции в пер­спективе;

затраты на маркетинг и рекламу;

план мероприятий по продвижению продукции на рынки. 284

Основные показатели по маркетингу представляются в формах таблиц, приведенных в прил. В и Г.

Рассмотрение содержания и состава показателей бизнес-плана инвестиционных проектов доказывает, что для его разработки необходимы серьезные маркетинговые исследо­вания, позволяющие делать обоснованные прогнозы различ­ных показателей, и в первую очередь — показателей, в обо­сновании которых принимает участие служба маркетинга.

Таким образом, вся система бизнес-планирования орга­низации предполагает использование обширной качествен­ной маркетинговой информации, что требует от службы маркетинга постоянной аналитической и плановой работы. Было бы неправильно ограничиваться подготовкой и пред­ставлением данных для включения их в бизнес-план. В со­ответствии с маркетинговой концепцией управления необ­ходимо осуществлять качественное маркетинговое плани­рование, т.е. разрабатывать не только отдельные разделы и показатели бизнес-плана, но и самостоятельные планы мар­кетинга.

8.3. Разработка плана маркетинга

Маркетинговое планирование следует рассматривать как непрерывный процесс, в котором органично сочетается стра­тегическое и текущее планирование. В зависимости от пе­риода, на который разрабатываются планы маркетинга, их целесообразно увязывать со сроками освоения новой про­дукции.

Долгосрочные планы маркетинга составляются, как правило, на пять—семь лет и по сути являются планами ос­воения новой продукции. В отдельных отраслях деятельно­сти периоды освоения могут быть длиннее либо короче наз­ванного. Данный вид плана маркетинга согласуется с биз­нес-планом инвестиционного проекта, в котором устанавли­вается индивидуальный срок реализации инвестиционного проекта — горизонт расчета.

Среднесрочные планы маркетинга составляются на два—пять лет (в среднем на три года) и увязываются со сро­ками внедрения в производство и вывода на рынок новой

285

продукции. Обычно в этих планах приводятся фактические данные за три пройденных года и прогнозные показатели на три года вперед. Среднесрочный план служит основой для составления прогнозов развития организации на пять лет.

Краткосрочные планы, маркетинга (как и бизнес-пла­ны развития), составляемые на год с разбивкой по кварта­лам, согласуются с финансовым годом. Это самые конкрет­ные и обязательные корпоративные планы. Информация в них обычно приводится нарастающим итогом (первый квар­тал, первое полугодие, девять месяцев, год). Помимо них мо­гут разрабатываться самостоятельные планы по освоению нового товара либо рынка, подготовка которых требует мень­ше усилий.

Рассмотрим более подробно содержание и порядок со­ставления годового плана маркетинга.

В организационно-управленческом документе, которым является корпоративный план маркетинга, сведены воедино все виды деятельности службы маркетинга, направленные на достижение плановых показателей организации. Он обес­печивает системный подход к разработке плановых меро­приятий по всем элементам маркетинга, а тем самым — фор­мирование комплекса маркетинга в организации. Планиро­вание мероприятий по отдельным элементам маркетинга должно учитывать особенности использования его инстру­ментов в промышленной среде, в том числе в разрезе от­дельных видов экономической деятельности, рассмотрен­ных в предыдущих темах.

Структура и краткое содержание плана маркетинга орга­низации представлены в табл. 8.3.

Таблица 8.3 Структура плана маркетинга

286

Продолжение табл. 8.3

Продолжение табл 8 3

Окончание табл 8 3

Как следует из общей характеристики плана маркетинга, его разработка предполагает сбор, систематизацию и исполь­зование обширной информации, исчисление ряда показа­телей, характеризующих собственно маркетинг, а также производственно-хозяйственную и финансовую деятельность организации. Как уже отмечалось ранее, в подготовке и реа­лизации комплекса маркетинга принимают участие все под­разделения производственной организации, поэтому очень важно досконально продумать порядок разработки плана

289

маркетинга и предусмотреть использование современного инструментария, такого как экономико-математические ме­тоды и модели. Особую роль играет прогнозирование.

В разработке плана маркетинга можно выделить 16 эта­пов.

1-й этап: определение целей и задач организации на пла­новый период и в связи с ними — маркетинговых задач. Из­вестно, что постановка корпоративных целей и задач осуще­ствляется высшим руководством организации, однако высо­кий статус службы маркетинга предполагает непосредствен­ное участие ее первых лиц вместе с заместителем директора по маркетингу в выработке не только маркетинговых, но и корпоративных задач. Во многих случаях они совпадают или по крайней мере находятся в тесной увязке. В условиях рын­ка такими задачами обычно являются:

увеличение доли рынка;

увеличение объема продаж;

завоевание новых рынков;

увеличение объема экспорта продукции и услуг;

удержание постоянных потребителей;

освоение и вывод на рынок новых видов продукции.

2-й этап: проведение внешнего маркетингового исследо­вания. Предприятия по производству товаров промышлен­ного назначения редко прибегают к услугам организаций, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Обычно эта работа поручается собственным подразделениям, которые постоянно осуществляют мониторинг рынка. Такой подход предпочтителен, так как изучение рынка средств производства требует профессиональных знаний в области производства и потребления конкретных товаров. Кроме то­го, производители поддерживают тесные взаимоотношения со своими потребителями, так что им легче, чем сторонним организациям, получить от них необходимую информацию.

Производителям товаров промышленного назначения це­лесообразно накапливать внешнюю информацию по следу­ющим направлениям:

потребители;

оптовые организации, являющиеся покупателями про­дукции данной организации;

290

рынки, на которых продается продукция, их состояние и изменения;

конкуренты: их сильные и слабые стороны;

товары конкурентов;

цены;

факторы, влияющие на спрос;

изменения законодательства;

спрос на товары народного потребления, которые про­изводятся с использованием продукции данной организации.

3-й этап: проведение внутреннего маркетингового иссле­дования. Чтобы выявить собственный потенциал и степень его использования в удовлетворении запросов потребителей, служба маркетинга должна анализировать ежегодные отче­ты о производственно-финансовой деятельности организа­ции и пояснительные записки к ним, в которых отражаются положительные результаты деятельности и недостатки, на­мечаются пути устранения последних. Результаты внутрен­него исследования целесообразно сгруппировать по элемен­там комплекса маркетинга:

характеристика выпускаемой продукции, ее соответ­ствие требованиям мировых стандартов и достижениям на­учно-технического прогресса; инновационная деятельность организации и ее влияние на качество выпускаемой про­дукции;

цены и их динамика; себестоимость производства от­дельных товаров; структура затрат на производство продук­ции и резервы снижения себестоимости; рентабельность из­держек производства; сопоставление с ценами конкурентов и мировыми ценами;

характеристика товаропроводящей сети, в том числе с точки зрения способности своевременно доводить товары до потребителей; эффективность использования сети;

инструменты продвижения товаров на рынок; их эф­фективность.

4-й этап: проведение SWOT-анализа. На основании ре­зультатов внешнего и внутреннего маркетингового исследо­вания организация может определить свои сильные и слабые стороны, оценить возможности и потенциальные угрозы. Это очень важный этап маркетингового планирования, итоги ко-

291

торого следует использовать при разработке стратегий на плановый период.

Показатели, характеризующие сильные стороны орга­низации, могут широко применяться в маркетинговых ком­муникациях. Отметим, что, в отличие от населения, про­мышленные потребители способны в полной мере оценить преимущества и уязвимые места производителя, поэтому, формулируя аргументы в пользу его сильных сторон, необхо­димо учитывать техническую и экономическую подготов­ленность представителей организаций-потребителей. Следу­ет отметить прогрессивность применяемых технологий, на­личие современной материально-технической базы, уровень организации производства, материально-технического снаб­жения, сбыта, маркетинга.

На основании результатов SWOT-анализа служба марке­тинга, объективно оценив сильные и слабые стороны, долж­на разработать стратегии, позволяющие в полной мере ис­пользовать возможности организации в данном плановом периоде, а также мероприятия по противодействию угрозам и обоснованные предложения по преодолению имеющихся недостатков.

5-й этап: выдвижение предположений. Это небольшой раздел плана, основывающийся исключительно на прогно­зах развития внешних экономических и технических факто­ров, которые могут сказаться на деятельности производ­ственной организации. Речь идет о темпах инфляции, курсе валют, процентных ставках, появлении товаров-заменителей, экологических нормах, изменении законодательства и др. Качество прогнозов во многом зависит от участия в них ква­лифицированных экспертов. Предположения учитываются при расчете всех других показателей плана маркетинга и в первую очередь — номенклатуры товаров и объемов сбыта продукции.

6-й этап: описание основных товаров. Прежде всего не­обходимо выделить группу основных товаров (например, ме­тодом ABC-анализа). Товары группы А, как основные для предприятия, составляют около 70 % объема производства и сбыта продукции, хотя их доля занимает всего 15—20 % номенклатуры выпускаемой продукции. В данную группу 292

попадают так называемые товары-представители, на основе которых на макроуровне определяются индексы физическо­го объема промышленной продукции. Изучение динамики их производства и сбыта представляет интерес не только для самого производителя, но и для регионов, отраслевых ми­нистерств, экономики в целом (прил. Б, табл. Б.5 и Б.6). По­скольку на основании именно этих товаров выявляются тен­денции в развитии рынка средств производства, важно тща­тельно изучить их характеристики, четко охарактеризовать достоинства, показать выгоды для потребителя. Целесооб­разно рассчитать показатели конкурентоспособности про­дукции и глубины ассортимента, провести сравнение с ана­логами ведущих мировых производителей, определить пути совершенствования товаров. Особое внимание необходимо уделить модификации изделий, так как товары промышлен­ного назначения требуют привязки к определенным сегмент там рынка.

Указанные данные можно использовать при обосновании прогнозов продаж продукции. Следует отметить место основ-ных товаров в производственной программе организации, их долю в объеме сбыта продукции и роль в финансовых ре-зультатах. При разработке этого раздела плана рекомендует­ся использовать матричные инструменты анализа (матрица возможностей по товарам и рынкам, BCG, McKinsey-General Electric и др.).

7-й этап: анализ я прогнозирование объемов сбыта про­дукции. Производится тщательный анализ фактических объ­емов продаж в прошлом периоде, позволяющий выявить тен­денции, важные для определения прогнозных значений по­казателей объемов продаж. В планах обычно приводятся фактические данные за три предшествующих года, но досто­верность анализа требует привлечения сведений за более длительный период, тем более что прогноз также разрабаты­вается на три года вперед. Известно, что прогнозирование методами экстраполяции предполагает использование ин­формации как минимум за 7—10 периодов. В связи с этим разработчикам планов маркетинга необходимо формировать обширную экономико-статистическую базу данных, посто­янно ее пополняя. При обработке важно добиваться сопоста-

293

вимости данных. По основным товарам целесообразно на­капливать фактические показатели в натуральных изме­рителях.

Предпочтителен современный инструментарий прогно­зирования, не ограничиваемый только методами экстрапо­ляции. Важно изучать динамику объемов продаж в увязке с факторами, способными существенно влиять на объемы продаж. Наиболее ценной считается информация о состоя­нии товарных рынков, на которые выходит организация со своей продукцией, о динамике показателей емкости рынка, своей доли и доли конкурентов на рынках. Эффективно прог­нозирование объемов продаж с использованием экономико-математических моделей емкости рынка.

Для увязки объемов продаж продукции с объемами ее производства необходимо анализировать динамику показа­телей объемов произведенной, отгруженной и реализован­ной продукции. Кроме того, представляет интерес изучение данных о состоянии запасов готовой продукции на складах службы сбыта и в других звеньях товаропроводящей сети.

8-й этап: анализ и прогнозирование объемов продаж на стратегических рынках. На данном этапе можно использо­вать те же методические подходы, что и на предыдущем, но поскольку фактические и прогнозные показатели разраба­тываются для стратегических рынков, задача состоит в том, чтобы определить эти рынки. Следует иметь в виду, что ос­новными потребителями товаров промышленного назначе­ния (особенно не массового применения) являются организа­ции конкретных отраслей или видов деятельности, так что в качестве критерия классификации рынков потребителей и выявления стратегических рынков рассматривается имен­но вид деятельности. Например, для подшипникового завода стратегический рынок образуют заводы по производству грузо­вых автомобилей, тракторов, вибрационных установок, подъ­емно-транспортного оборудования, легковых автомобилей.

Чтобы выявить основных заказчиков, целесообразно про­вести ABC-анализ последних в разрезе отдельных товаров и определить, кто из потребителей занимает наибольший удельный вес в объемах закупок. Как показывают исследо­вания, по многим товарам промышленного назначения на-294

считывается от трех до пяти—семи организаций-потребите­лей. Выделение стратегических рынков и главных потреби­телей имеет практическое значение. От этого зависит уровень адресности комплекса мероприятий в рамках реализации концепции маркетинга взаимоотношений.

9-й этап: анализ и прогнозирование объемов продаж на региональных рынках. Региональный аспект маркетингово­го планирования особенно значим для производителей това­ров промышленного назначения массового применения (ка­лийные удобрения, стандартные электродвигатели, лес и пи­ломатериалы). Практически все организации осуществляют планирование производства и реализации продукции с ори­ентацией на внутренний рынок, рынок стран ближнего зару­бежья и рынок стран дальнего зарубежья. В таком разрезе постоянно анализируются сбыт и финансовые результаты, так как рентабельность продаж на различных рынках суще­ственно колеблется. Показатели объема экспорта в страны дальнего зарубежья рассматриваются как важнейшие со­ставляющие конкурентоспособности продукции и организа­ции в целом.

К региональным аспектам планирования маркетинга от­носится определение объемов продаж по различным каналам сбыта, в ходе которого выявляется, позволяют ли имеющие­ся мощности каналов сбыта обеспечить запланированные объемы продаж. В плане должны отражаться особенности работы и предполагаемые изменения на отдельных рынках.

10-й этап: разработка маркетинговых целей. На основе результатов ситуационного анализа и прогнозов развития на ближайшую перспективу производственная организация выявляет резервы повышения своего потенциала, а также количественно определяет и формулирует маркетинговые цели на плановый период. Например, для продукции произ­водственно-технического назначения достаточно актуальна такая цель: повысить до 80 % обеспеченность производ­ственной программы предварительными заказами покупате­лей. Реалистичность целей зависит от качества анализа фак­тически достигнутых показателей и от качества прогноза. Успех работы по реализации поставленных целей во многом обусловлен адекватностью выбора стратегий.

295

11-й этап: разработка маркетинговых стратегий. Разли­чают три типа стратегий: