Тема 5. Етика та етикет колективних форм спілкування

ПЛАН

1.Організація і проведення ділових засідань і нарад в колективі

1. Підготовка і проведення засідань і нарад

2. Техніка проведення засідань і нарад.

3. Раціональне проведення ділових нарад.

4. Нетрадиційні форми колективних форм спілкування.

2.Підготовка і проведення комерційних переговорів

1. Підготовка до переговорів. Види підготовки до переговорів.

2. Представлення повноважень. Правила поведінки на переговорах.

3. Технологія (етапи, стратегія та тактика) ведення переговорного процесу.

4. Типові помилки під час переговорів.

3.Підготовка та проведення конференції.

Література: 1; 7.С.86-88,121-142; 26.С.144-161; 40.С.73-105,215-238; 52; 65; 79.С.43-65; 87, 88.

Організація і проведення ділових засідань і нарад в колективі.

Поряд із діалоговим спілкуванням, існують різноманітні форми групового обговорення ділових (службових) питань. Найбільш поширеними формами є наради і збори.

Теорія менеджменту пропонує таку найбільш загальну класифікацію зборів і нарад за їхньім призначенням.

Інформативна нарада. Кожний учасник коротко доповідає про положення справ начальнику, що дозволяє уникнути подачі письмових звітів і дає можливість кожному учаснику одержати уявлення про стан справ у заснуванні.

Нарада з метою ухвалення рішення. Координація думок учасників, що подають різні відділи, підрозділи організації, для ухвалення рішення по конкретній проблемі.

Творча нарада. Використання нових ідей, розробка перспективних напрямків діяльності.

Існує і ряд інших класифікацій нарад, у тому числі по сфері застосування: у науці - конференції, семінари, симпозіуми, засідання вчених рад; у політиці - з'їзди партій, пленуми, мітинги. По тематиці розрізняють наради технічні, кадрові, адміністративні, фінансові і т.д.

Виходячи з етико-організаційних підходів, американські дослідники виділяють наради диктаторські, автократичні, сегрегативні, дискусійні і вільні.

На диктаторській нараді керівник звичайно повідомляє присутнім своє рішення по визначених питаннях або знайомить з позицією або розпорядженням керівної організації. Дискусії не проводяться. Учасники тільки задають питання.

Автократична нарада - різновид диктаторської. Керівник задає по черзі питання учасникам і вислуховує їхні відповіді. Запрошені не мають права висловлювати думки щодо позицій інших учасників.

Сегрегативна нарада (сегрегація - лат. Відділення, видалення) складається з доповіді керівника або призначеної ним особи. Учасники виступають у дебатах за вказівкою (вибором) головуючого.

Демократичний характер має дискусійна нарада. Відбувається вільний обмін думками, після якого рішення приймається загальним голосуванням із наступним затвердженням керівником або приймається керівником без голосування, з урахуванням висловлених думок і пропозицій.

Вільні засідання проводяться без чітко сформульованого порядку денного.

До нарад висувається ряд етичних вимог, що регулюють взаємовідносини як між начальниками і підпорядкованими, так і між його учасниками. Так, етично виправданим із боку начальника буде запрошення учасників на нараду, на якій планується розгляд важливого питання, не по телефону через секретарку, а письмово або в особистому спілкуванні. Повага до аудиторії виявляється в створенні хоча б мінімуму комфорту (добір помешкання відповідно до кількості учасників, необхідного освітлення, провітрюваність помешкання, забезпечення можливості записати необхідну інформацію і т.д.). Основний елемент зборів або наради - дискусія по розв'язуваних питаннях, головна ціль якої - пошук істини. Дискусія ефективна тільки в тому випадку, якщо вона проводиться з дотриманням етично орієнтованих норм поводження людей у процесі ділового спілкування.

У дискусії необхідно шанобливе відношення до чужої думки, навіть якщо вона на перший погляд здається абсурдною. Для того, щоб зрозуміти чужу думку, у першу чергу, необхідно набратися терпіння, мобілізувати увагу і вислухати її; - необхідно притримуватися одного предмета суперечки. Не припускати ситуації, вираженої в приказці: «Один про Хому, інший про Ярему»; - не можна перетворювати дискусію в конфлікт. У суперечці потрібно шукати точки зближення думок і суджень, прагнути до пошуку загальних рішень. Це не означає відмови від своєї думки при впевненості у своїй правоті, проте брати під сумнів правоту своєї позиції корисно; - у будь-якій, самій гострій дискусії не можна використовувати лайку і безапеляційні заяви (це невірно, це дрібниці, дурості говорите і т.д.), а іронія і сарказм, хоча і припускаються, але повинні вживатися, не ображаючи і не принижуючи опонентів; - головна зброя в дискусії - факти і їх сумлінна інтерпретація; - визнавайте свою неправоту; - виявляйте шляхетність: якщо опоненти зазнали поразки в дискусії, дайте їм можливість врятувати свою репутацію, не зловтішайтеся з приводу їхньої поразки.

Основні недоліки національного стилю проведення нарад наступні:

• Скликаються надто часто;

• Погано готуються;

• Безграмотно проводяться;

• Супроводжуються їжею та напоями.

Нетрадиційні форми колективного спілкування

До нетрадиційних форм колективного спілкування відносяться: кінгесьо, фокус – група, мозковий штурм або мозкова атака, конференція покупців і деякі інші.

Кінгесьо.У практиці менеджменту існує кільцева система прийняття рішень, названа кінгесьо (тому що нібито прийшла з Японії). Сутність її полягає в наступному. Якщо керівнику потрібно обговорити зі спеціалістами якесь питання, новий порядок ведення справи і т.п., то він не поспішає скликати нараду. Спочатку готується проект нововведення, що по черзі передається спеціалістам із списку, складеного керівником. Кожний повинен у чітко зазначений термін розглянути пропозицію і дати свої зауваження в письмовому вигляді. Ознайомившись із цими зауваженнями, керівник вирішує, проводити нараду чи ні. А якщо проводити, то кого зі спеціалістів запрошувати (як правило, тих, чия думка не зовсім ясна). Але в 20-30% випадків нарада не проводиться взагалі.

Фокус - група (іноді – фокус - інтерв'ю), частіше усього використовується в процедурах маркетингових або психологічних досліджень. У невеличкій групі (9-11 чоловік), як правило, спеціалістів у якійсь області (або осіб, що мають проблеми в якійсь області) проводиться обговорення проблем, що стоять перед організацією або підприємством.

Мозковий штурм або мозкова атака припускає проведення кількох етапів, на кожному з яких залишається все менше альтернатив для обговорення учасникам дискусії. На останньому етапі обговорення залишається одне єдине рішення, що признається більшістю.

Підготовка і проведення комерційних переговорів

Умовно процес підготування до переговорів підрозділяється на два етапи: організаційне підготування і змістовне підготування. Ці два етапи тісно взаємозалежні, тому що характер майбутніх переговорів обумовлює організаційні моменти. Наприклад, у залежності від змісту переговорів визначається необхідність залучення експертів. Проте й організаційні питання впливають на змістовну сторону: погано підготовлені переговори ведуть до ускладнень у їхньому ході і навіть зриву.

Організаційне підготування припускає:

· визначення місця і часу зустрічі;

· формування делегації і призначення її голови;

Змістовне підготування містить у собі:

· проведення аналізу проблеми і діагностики ситуації;

· проведення «внутрішніх переговорів»;

· визначення переговорної позиції і можливих варіантів рішення проблеми;

· формулювання пропозицій і їхньої аргументації;

· підготування інструкцій учасникам переговорів, а також документів і матеріалів.

Склад учасників делегації

Формування делегації припускає визначення її складу:

· кількісного складу (скільки чоловік буде брати участь у переговорах);

· персонального складу (хто конкретно візьме участь у переговорах).

Багато в чому формування делегації обумовлюється характером переговорів, їхньою специфікою.

При формуванні кількісного складу звичайно прийнято виходити з приблизно рівного складу делегацій та однакового рівня представництва.

Варто мати на увазі, що занадто велика чисельність делегації створює проблеми її керівнику. Він буде змушений вирішувати множину організаційних питань, що відриває від основної задачі - проведення переговорів.

Головою делегації повинна бути людина, що орієнтується в трьох групах проблем:

· предмет переговорів (наприклад, якщо переговори ведуться з приводу будівництва, голова делегації повинний бути компетентний у них);

· економічні і юридичні аспекти угоди, яку передбачається укласти;

· технологія ведення переговорів.

Якщо складно підібрати співробітника, що був би фахівцем з усім трьох груп проблем, припускається, що глава делегації добре знає першу і другу групу проблем, при цьому знайомий з останньої і володіє технологією ведення переговорів.

До складу делегації можуть бути включені експерти, що спроможні оперативно дати змістовну, правову або економічну оцінку пропозиціям партнера.

З самого початку варто визначити функції кожного члена делегації (хто і за що відповідає). Недоцільно включати тих, функції яких невизначені або зведені до мінімуму. Це погано сприймається як іншими членами своєї делегації (у них виникають питання про несправедливу «завантаженість» одних і «неробство» інших), так і партнерами по переговорах, котрим незрозуміло, навіщо ті або інші особи з «команди» партнера знаходяться в складі делегації.

Представлення повноважень

Важливим моментом на будь-яких переговорах є уявлення і пред'явлення повноважень. Це особливо важливо, якщо ваші партнери ще не знайомі з вами. Така процедура не тільки зміцнює довіру до слів співрозмовника, але і дає вам і вашим новим партнерам можливість чіткіше позначити предмет майбутньої дискусії.

У найпростішому випадку це може бути лист доручення керівника вашої фірми, який завіряє, що вам доручено провести переговори на певну тему. У такому документі не зайво згадати, що вам довірено підписати (або тільки узгодити) спільний документ. Якщо в тексті угоди, що вам доручено підготувати, є посилання на Положення про вашу організацію або на її устав, то у вас повинна бути із собою їхня копія для передачі іншій стороні.

Керівник фірми для підтвердження своїх повноважень може вручити рекомендаційні листи від своїх банкірів або ділових партнерів, відомих іншій стороні. Свого роду свідченням повноважень може служити розповідь про вашу фірму або організацію, що супроводжується передачею копії аудиторського звіту, статтею про вашу організацію, опублікованою в авторитетному часопису або газеті.

У свою чергу і ви, приймаючи раніше не відомих вам партнерів, маєте право поцікавитися їхніми повноваженнями, у ході бесіди поставити запитання про їхніх партнерів, банкірів, про те, чи є в них право підписувати спільні документи. У деяких випадках такі питання краще доручити задати своєму юристу або особі, що відповідає у вашій делегації за оформлення документів (це може бути зроблене в ході підготування переговорів або бесіди в кулуарах).

Особливу роль грає оформлення повноважень при міждержавних відношеннях. Так, при виїзді на міжнародну конференцію, для глави і членів делегації повноваження оформляються на спеціальному бланку і здаються перед початком цього форуму в комітет по перевірці повноважень, встановлених на конференції.

Правила поведінки на переговорах

Приходити на переговори слід в точно призначений час. Інша сторона може відмовитися від проведення переговорів, якщо ви спізнилися. У будь-якому випадку це негативно може позначитися на вашому іміджі, а також самому ході переговорів.

Якщо переговори проходять в офісі одного з учасників, його співробітники (референт або помічник) зустрічає гостей у входу.

При першій зустрічі, якщо учасники не знайомі, необхідно представитися. Першим представляється глава делегації, що приймає, потім - глава делегації, яка приїхала. Після цього глави делегацій представляють своїх співробітників. Тут також першою повинна бути представлена делегація, що приймає. Порядок представлень делегацій - «по низхідній», тобто, спочатку представляють тих, хто займає більш високе положення. Учасники можуть обмінятися візитними картками. При великому кількісному складі делегацій такий обмін ускладнений, тому необов'язковий. У цьому випадку до початку переговорів кожному учаснику подається список делегацій, по можливості з вказівкою повних імен і посад.

Делегації розсідаються так, щоб члени кожної делегації, що займають приблизно рівне положення, були навпроти один одного 3. Першим сідає за стіл переговорів глава сторони, що приймає. У ході переговорів йому належить ініціатива. Він починає бесіду, стежить, щоб не було пауз у ході переговорів, що можуть бути сприйняті як сигнал до їхнього закінчення.

На переговорах не прийнято перебивати виступ партнерів. Після виступу можна задати уточнюючі питання. Якщо все-таки є необхідність уточнити якусь деталь у ході виступу, необхідно перепросити, а своє висловлення зробити максимально стислим і конкретним.

У ході переговорів широко практикується передача главою делегації слова для виступу іншим членам своєї делегації, експертам і радникам.

Під час переговорів можуть бути подані чай або кава. Інший варіант - оголосити перерву для кави. Вона звичайно використовується і при достатньо тривалих переговорах, а також якщо потрібно обмінятися «неофіційними» думками, «розрядити атмосферу», просто трохи відпочити.

У ході переговорів делегації можуть утворювати експертні робочі групи для переробки окремих проблем. Ці групи зі спеціалістів, що входять в делегації, як правило, віддаляються в окрему кімнату, погоджують можливе рішення або пункт у підсумковому документі і доводять результати роботи до глав делегацій.

Сторона, що приймає, як правило, стежить за тим, щоб на столі переговорів були олівці або ручки, блокноти або просто чистий папір. Якщо делегації великі по складу і помешкання велике, те необхідно подбати про звукопідсилення.

Як правило, з іноземцями заздалегідь погоджується питання про робочу мову переговорів. Якщо передбачається синхронний переклад, то варто подумати про робоче місце для перекладача - спеціальну кабіну. При послідовному перекладі перекладач кожної сторони сидить зліва від глави всієї делегації або ж відразу за ним і трохи лівіше.

Технологія (етапи, стратегія та тактика) ведення переговорного процесу

Етапи подачі позиції, або ведення переговорів, мають на увазі послідовність рішення таких задач:

· взаємне уточнення інтересів, точок зору, концепцій і позицій учасників;

· їхнє обговорення (у тому числі висування аргументів у підтримку своїх поглядів, пропозицій, їхнє обгрунтування);

· узгодження інтересів і вироблення домовленостей.

Наявність першого етапу припускає, що раніше, ніж сторони приступлять до вироблення домовленостей, вони з'ясують і обговорять точки зору один одного. На цьому ж етапі відбувається вироблення «загальної мови» із партнером по переговорам, у тому числі й уточнення понять.

На другому етапі учасники намагаються в найбільш повній формі реалізувати свої інтереси. Цей етап набуває особливого значення при конфліктних відношеннях сторін і може займати основний час переговорів.

При орієнтації сторін на рішення проблеми шляхом переговорів, головний результат другого етапу буде складатися у виявленні рамок можливої домовленості. У цьому випадку сторони переходять до заключного етапу - узгодження інтересів і вироблення домовленостей. Він може містити в собі дві фази: спочатку вироблення загальної формули, потім - узгодження деталей.

Очевидно, що виділені етапи слідують не обов’язково один за одним. Учасники переговорів можуть повернутися до попереднього етапу, проте загальна послідовність зазначених завдань повинна зберігатися. У протилежному випадку переговори можуть виявитися занадто затягнутими або навіть зірваними.

Вибір стратегії ведення переговорів визначається тими задачами, що ви збираєтеся вирішити під час роботи з партнерами.

«Торг» являє собою таку стратегію ведення переговорів, при якій кожний з учасників орієнтований на максимальну реалізацію власних інтересів і цілей і практично не враховує того, наскільки інтереси і цілі партнера будуть реалізовані. Він прагне «вторгувати» найбільш вигідний для себе підсумковий документ і орієнтується на власну перемогу.

«Спільний із партнером аналіз проблеми», що іноді називається партнерським підходом, націлений на рішення проблеми з максимальним задоволенням інтересів обох сторін.

При реалізації тієї або іншої стратегії хід переговорів відрізняється. «Торг» зорієнтований на маніпулювання поведінкою партнера по переговорам. «Спільний із партнером аналіз проблеми» припускає значний ступінь відкритості учасників і формування відношень діалогу.

У реальній практиці ведення переговорів жодна зі стратегій у «чистому» вигляді не застосовується, тому в кожному конкретному випадку варто говорити про домінуючу стратегію. При виборі в якості останньої «торгу» учасник переговорів може домогтися для себе ряду переваг, проте він ризикує тим, що переговори будуть зірвані, а також тим, що домовленості виявляться погано здійсненими. При основній орієнтації на «партнерський підхід» домовленості звичайно більш тривкі.

Типові помилки під час переговорів

При підготуванні і веденні переговорів нерідко трапляються такі типові помилки:

· підготуванню до переговорів не приділяється належної уваги. Учасники думають, що на самих переговорах легше буде вирішити всі питання. Насправді підготування до переговорів, за даними ряду дослідників, повинні займати до 80% і навіть більше від загального часу (тобто, часу, відведеного на підготування і ведення переговорів);

· за столом переговорів виникають суперечки усередині делегації (ведуться «внутрішні переговори»), що неприпустимо. Якщо якісь питання залишилися неузгодженими усередині делегації або виникли нові проблеми, варто запропонувати партнеру зробити перерву;

· у ході переговорів учасники не достатньо уваги приділяють тому, як конкретно можуть бути реалізовані їхні пропозиції. Відпрацьовуючи пропозиції, обов'язково вирішіть питання можливої їхньої реалізації;

· уникайте включати в делегацію тих, хто не має достатнього рівня професіоналізму. Це може негативно вплинути на ваш імідж;

· нерідко завищується кількісний склад делегації, що веде до зниження ефективності роботи на переговорах. Намагайтеся обійтися «меншими силами», але вони повинні бути висококваліфікованими;

· не враховуються особливості ділового спілкування й етикету партнера з іншої країни, що веде до взаємонепорозуміння на переговорах.

Підготовка та проведення конференції

У наші дні конференції стали однією з найпоширеніших форм обговорення різноманітних питань між офіційними і неофіційними представниками двох або більше країн. Конференції проводяться для обговорення спірних питань або питань, що цікавлять всіх учасників. На практиці виробилися певні правила скликання, підготування і проведення конференцій.

Насамперед, необхідно створити підготовчий (організаційний) комітет - оргкомітет. Причому підготування конференції найкраще почати не пізніше ніж за півроку до часу її скликання, залучаючи якнайбільше активістів-ентузіастів.

При оргкомітеті створюється робоча група, що веде всі поточні справи і, найголовніше, листування з потенційними учасниками. На першому засіданні оргкомітету вирішуються звичайно два головних питання - хто буде брати участь у конференції і хто буде її фінансувати.

На суспільну конференцію запрошення звичайно посилаються за два-три місяці до відкриття. Відповідати на отримане запрошення треба в усіх випадках, незалежно від того, приймаєте ви його чи ні. Мотиви відмови повинні обов'язково вказуватися у відповіді. Ваша неоперативність може бути сприйнята як навмисне нанесення образи.

Якщо в конференції беруть участь делегації іноземних держав, то необхідно підготувати програму перебування. При цьому необхідно враховувати інтереси людей, пов'язані з профілем їхньої роботи, цілями поїздки і т.д. Програма попередньо погоджується з гістьми, при цьому зверніть увагу на пунктуальність її виконання. Всякий відступ від програми буде сприйнято, хочете ви цього чи ні, як результат недостатньої готовності сторони, що приймає, виконати взяті на себе зобов'язання. Складаючи програму, бажано спланувати її таким чином, щоб вона носила загальнопізнавальний характер і в той же час дозволяла задовольнити фахові інтереси її членів.

У нашій країні програми міжнародних конференцій передбачають огляд визначних пам'яток, відвідини промислових підприємств, навчальних або наукових закладів, а також відвідини музеїв і театрів. Під час цих заходів делегацію гостей повинні супроводжувати керівники або представники відповідних установ. Важливо, щоб уже з перших хвилин свого перебування гості відчули уважне, турботливе відношення до себе.