Конспект лекції

Вступ

Поняття рішення багатозначне. Під рішенням іноді розу­міють і знаходження певного варіанту дій, і сам процес діяльно­сті, і її кінцевий результат. Так, наприклад, коли кажуть про розв'язання проблеми, використовують цей термін у трьох зна­ченнях. По-перше, розв'язання проблеми — це знайдений, але ще не здійснений варіант дій. По-друге, розв'язання пробле­ми — це і сам процес ЇЇ розв'язання, тобто усунення якихось перешкод і труднощів, зміни чого-небудь, здійснення яких-небудь дій або операцій. І нарешті, розв'язання проблеми нерід­ко розглядають і як підсумок діяльності. Оцінюючи результати якоїсь роботи, ми часто кажемо: "Ось це розв'язання проблеми", розуміючи під цим не намір або передбачуваний варіант дій, а їх практичний результат.

Багатозначність поняття "рішення" слід враховувати і при визначенні категорії "управлінське рішення". Іноді визначення управлінського рішення обмежують лише вибором можливого ва­ріанта дій. Такий підхід збіднює зміст цієї категорії теорії упра­вління і не відповідає його сутності. Можна вибрати добрий варі­ант дій, але він залишиться лише наміром, якщо не здійснити ор- ганізаційио-практичну діяльність щодо його виконання, не вияви­ти наполегливості для його реалізації. Іноді розпорядження керівника не виконується. Чи було в цьому випадку управлінське рі­шення? Очевидно так, але це не виконане рішення, тобто нездій­снений вплив. Один лише намір керівника діяти певним чином не можна розглядати як управлінське рішення. Такий підхід негати­вно відображається на практиці управління, спонукаючи керівни­ка до видання багатьох наказів та вказівок, а не до конкретного керівництва, роботи з людьми.

Питання 1. Сутність і властивості управлінського рішення.

Категорія "управлінське рішення" має багатоаспектний зміст. В широкому смислі термін "управлінське рішення" можна розуміти як концентрований вираз процесу управління на його заключній стадії, як команду, що надходить від управляючої під­системи до керованої і підлягає виконанню. Управлінське рішен­ня має соціально-економічиу природу. Воно зв'язано з діяльністю людини, яка керує іншими людьми і використовує при цьому всі свої здібності, вміння, знання та навички. Можна виділити три зв'язані між собою аспекти управлінського рішення.

По-перше, управлінське рішення можна розглядати як вид діяльності, яка відбувається в управляючій підсистемі, і зв'язаний з підготовкою, знаходженням, вибором та прийнят­тям певних варіантів дій. В цьому аспекті управлінське рішен­ня — це вид роботи в апараті управління, певний етап процесу управління.

По-друге, управлінське рішення — це варіант впливу упра­вляючої підсистеми на керовану, своєрідна формула впливу. В цьому смислі управлінське рішення є описом передбачуваних дій управляючої підсистеми щодо керованої.

По-третє, управлінське рішення — це організаційно-практична діяльність керівника в керованій системі. Роблячи ак­цент на цьому важливому аспекті, управлінське рішення іноді ви­значають як акт організаційно-практичної діяльності керівника і апарату управління, що здійснюється за заздалегідь розробле­ним та свідомо вибраним варіантом. Розуміння управлінського рішення тільки в такому трактуванні звужує його повний зміст. Для правильного розуміння управлінського рішення треба зав­жди враховувати ці три його аспекти в єдності та взаємозв'язку.

Управлінське рішення як специфічний вид діяльності лю­дини в процесі управління можна уявити у вигляді послідовності певних етапів, про які вже йшлося: етапу підготовки і прийняття управлінського рішення і етапу реалізації управлінського рішен­ня, кожний з яких складається з певних стадій.

Рішення об'єднує всю сукупність вказаних операцій, є сполученням інтелектуальної діяльності в управляючій підсис­темі з організаційно-практичною діяльністю в керованій підсисте­мі. Рішення знаходиться на стику процесу управління і процесу виробництва (конкретної предметної діяльності). Воно є важливішою ланкою відносин управління, зв'язуючим фактором управляючої та керованої підсистем. Конкретизуючи соціальну сутність управлінського рішення, можна виділити такі його властивості:

1. Управлінське рішення передбачає наявність можливих варіантів дій і вибору одного з них згідно з об'єктивно існуючою обстановкою, інтересами та потребами.

2. Вибір та прийняття варіанта дій є результатом свідомої, розумово-психологічної діяльності.

3. Необхідність та основний зміст управлінського рішення визначаються метою і орієнтуються на її досягнення.

4. Управлінське рішення володіє активізуючою та органі­зуючою силою.

5. В основі управлінського рішення лежить організована свідома діяльність людей.

Соціальна сутність управлінського рішення не заперечує необхідності та корисності використання сучасної елсктронно-обчислювальної техніки при розробці рішення. Техніка не може замінити людину як суб'єкт управління. Вона може лише приско­рити роботу, полегшити зусилля, підвищити продуктивність пра­ці. В цьому її важливе значення як в процесі розвитку конкретної предметної діяльності, так і в процесі функціонування та удоско­налення системи управління.

Питання 2. Класифікація управлінських рішень.

Класифікація управлінських рішень має важливе теоретич­не та практичне значення. Управлінське рішення можна класифі­кувати за різними критеріями. Вибір критеріїв класифікації ви­значається потребами теорії та практики управління. В найбільш узагальненому плані управлінські рішення можна класифікувати наступним чином.

За функціональним змістом рішення можна підрозділити на планові, організаційні, координаційні, стимулюючі та контро­льні. Можливі рішення, які торкаються одночасно декількох функцій управління. Однак, як правило, в кожному рішенні вда­ється виділити домінуючу функцію управління.

За сферою дії можна виділити економічні, організаційні, соціальні, технічні, технологічні рішення. Цей критерій дає змогу розподілити виробничі проблеми за підсистемами соціально- економічних систем.

Управлінські рішення можуть розроблятися на різних іє­рархічних рівнях системи управління і здійснюватися керованою підсистемою в різних масштабах. Згідно з цим критерієм можна виділити рішення першого, другого, третього та наступних рівней ієрархії системи управління.

За організацією розробки управлінські рішення можуть поділятися на одноособові, колегіальні та колективні. Одноособо­ві рішення — це рішення, що розробляються та приймаються ке­рівником поза погодження та обговорення їх у колективі або з окремими особами. Найчастіше це оперативні рішення, які по­рушують часткові питання, або рішення, які не зачіпають прин­ципових проблем розвитку системи. При виняткових обставинах це можуть бути рішення надзвичайної важливості. Характер і зміст одноособових рішень визначаються рівнем централізації управління.

Колегіальні рішення — це такі рішення, котрі розробляю­ться та приймаються спільно групою фахівців та відповідних ке­рівників. Ці рішення, безперечно, потребують серйозної підготов­ки та мають багатоаспектний зміст. Колегіальні рішення не по­винні вступати в протиріччя з системою особистої відповідальнос­ті керівників різних рангів за їх реалізацію.

Колективні рішення розробляються на загальних зборах всіма їх учасниками незалежно від службового стану, рангу та характеру праці. Як правило, такі рішення приймаються або від­хиляються голосуванням. Для системи органів внутрішніх справ такі рішення не є типовими.

Управлінські рішення можна класифікувати за діапазо­ном проблематики. Є рішення, спрямовані на розв'язання якоїсь однієї проблеми, яка має часткове значення, і рішення, які стосуються комплексу проблем у різних сферах керованої системи. Згідно з цим критерієм можна виділити загальні та часткові рішення.

Рішення можна розрізняти і за організаційним оформлен­ням. Кожне рішення має певну організаційну форму. Деякі рі­шення точно визначають всі завдання, систему контролю, терміни звітності і т. ін. Інші ж рішення вказують лише напрями діяльно­сті, не регламентуючи суворо їх конкретну форму та зміст. Цей критерій дає можливість виділити конкретно жорсткі, норматив­ні, гнучкі та орієнтуючі управлінські рішення. Нормативні та гнучкі рішення на відміну від конкретно жорстких дають можли­вість вибору методів виконання передбачених ними завдань, а орієнтуючі вказують лише загальний напрям діяльності без установлення конкретних завдань.

Управлінське рішення може бути розраховано на різні тер­міни. Його дія може бути як короткочасною, гак і вельми трива­лою. За тривалістю здійснення можна виділити рішення прогно­стичні, планові, оперативні (поточні). Необхідно знайти найкра­щі часові межі дії, які особливо важливі для нормативних та планових рішень, що передбачають конкретні строки виконання планових та інших завдань.

В основі будь-якого управлінського рішення лежать певні причини, які визначають його необхідність і доцільність. Для рі­зних рішень такі причини різні. За причинами виникнення мож­на виділити такі класифікаційні групи: програмні рішення, рі­шення згідно з розпорядженнями вищестоящих органів, ініціати­вні та ситуаціині рішення. Співвідношення цих груп рішень у практиці управління показує характер і стиль управлінської ді­яльності.

Відсутність ініціативних рішень характеризує казенний підхід керівника до своїх обов'язків; значна кількість ситуаційних рішень свідчить про несталість функціонування керованої та управляючої підсистем, яка спричинена дефектами управління.

Управлінське рішення передбачає певні методи його роз­робки. У наш час існує великий арсенал методів розробки упра­влінських рішень. Всю їх сукупність, V свою чергу, молша кла­сифікувати за різними критеріями. Можна, зокрема, виділити графічні, математичні, статистичні, евристичні та інші методи розробки управлінських рішень. Кожна з цих груп передбачає певні умови її використання. Більш конкретну класифікацію цих методів можна дати щодо конкретного виду управлінського рішення (наприклад, до плану). Правильний вибір методів роз­робки управлінських рішень багато в чому визначає їх якість та ефективність. Класифікація управлінських рішень характеризує їх різні сторони і є інструментом аналізу змісту і ролі рішень у процесі управління.

Вимоги до управлінських рішень

Для того щоб прийняте рішення було найбільш ефектив­ним, воно повинно відповідати ряду вимог: бути науково об­грунтованим, законним, актуальним, реальним, конк­ретним, несуперечливим, своєчасним, інформативним.

Вимога наукової обгрунтованості посідає особливе, чільне місце в ряду вимог, що пред'являються до управлінського рішення. Вона означає, що управлінське рішення повинно:

відповідати об’єктивним закономірностям, які діють у системі управління (закономірностям суспільно-історичного розвитку, в тому числі соціально-психологічним, а також за­гальним закономірностям управління в складних динамічних си­стемах, що вивчаються кібернетикою і наукою соціального управління);

засновуватися на аналізі достовірної та повної інформа­ції, яка дає підстави для кваліфікованого визначення цілей, за­вдань, засобів і способів рішення цих завдань;

бути всебічним, тобто, по можливості максимально врахо­вувати всі аспекти питання, що розглядається.

Щоб бути науково обгрунтованим, управлінське рішення насамперед повинно засновуватися на врахуванні об'єктивних за­кономірностей і потреб суспільного розвитку.

К. Маркс вказував, що суспільство "ставить завжди тільки такі завдання, які воно може розв'язати, оскільки при найближ­чому розгляді завжди виявляється, що саме завдання виникає лише тоді, коли матеріальні умови його вирішення є в наявності, або, принаймні, знаходяться у процесі становлення".

Вимога наукової обгрунтованості управлінського рішення передбачає ретельний аналіз обстановки на базі повної та до­стовірної інформації. Причому в сучасний період розвитку на­шого суспільства великого значення набуває вимога передба­чення, прогнозування суспільного розвитку, так званий про­гностичний аспект.

Прогностичний підхід в управлінні — це систематичне нау­кове дослідження стану, структури, динаміки та перспектив управлінських явиш і процесів на основі пізнаних конкретних за­кономірностей, притаманних суб'єкту і об'єкту управління.

Після вимоги наукової обгрунтованості найбільш важливою вимогою до управлінського рішення є законність, яка передба­чає, що всі управлінські рішення, незалежно від рівня суб'єкта управління, повинні засновуватися суворо на законі і бути спря­мовані на його виконання. Ця вимога набуває особливого значен­ня, коли мова йде про органи внутрішніх справ, сфера діяльності яких пов'язана з постійним втручанням у права громадян.

Вимога актуальності означає, що управлінське рішення насамперед повинно розв'язувати найбільш важливі, істотні для системи проблеми і питання, тобто такі, розв'язання яких ство­рить умови для більш ефективного функціонування системи в цілому і окремих її елементів.

Реальність управлінського рішення передбачає його здійсненність, тобто не можна приймати нереальні, абстрактні рішення. Такі рішення викликають досаду виконавців і в своїй основі неефективні. Прийняте рішення повинно бути ефектив­ним і відповідати силам та засобам системи (колективу), що йо­го виконує.

Компетентність виражає ступінь знання суб'єктом управління явища, на яке він збирається впливати. Рішення може бути компетентним у тому випадку, якщо суб'єкт управ­ління (керівник) із усіх можливих засобів, прийомів та способів виконання поставленого завдання вибере самі вигідні, доцільні, оптимальні.

Вимога конкретності управлінського рішення полягає у чіткому, ясному формулюванні цілей, завдань і шляхів та засо­бів їх досягнення. Конкретність означає, що будь-яке управлінсь­ке рішення має бути сформульоване так, щоб виключалася мож­ливість його двозначного тлумачення, щоб було ясно хто є організатором виконання, хто є виконавцем, в які строки має бути виконане рішення. Чим конкретніше управлінське рішення, тим більші гарантії його успішної та повної реалізації.

Управлінське рішення повинно бути несуперечливим. Ви­мога несуперечливості передбачає, насамперед, внутрішню несуиеречливість рішення, тобто єдність поставлених у рішенні завдань, методів та засобів їх реалізації. Іншими словами, кож­не поставлене завдання повинно бути підкріплене конкретними заходами щодо його вирішення. Як приклад невиконання цієї вимоги можна навести план роботи органу внутрішніх справ, заходи якого не відповідають висновкам із аналізу оперативної обстановки.

Окрім внутрішньої несуперечливості, управлінське рішення не повинно суперечити й іншим рішенням, зокрема, рішенням вищестоящих суоєктів управління, а також аналогічним рішен­ням, які були прийняті раніше. Це, так би мовити, зовнішня не- суперечливість.

Наступна вимога — своєчасність рішення. Рішення по­винно прийматися з урахуванням стану і розвитку як суб'єкта, так і об'єкта управління з урахуванням конкретних умов і бюджету часу для виконання поставлених завдань. Кажучи про своєчасність рішення, слід мати на увазі, що прийняття такого рішення залежить від вміння керівника правильно орієнтуватися в обстановці, осмислювати події і приймати його тільки годі, ко­ли воно дійсно назріло. Запізнення з прийняттям рішення, також як і його передчасне прийняття, прагнення обігнати події в рівній мірі є шкідливими, вони породжують формалізм і роблять рі­шення нездійсненним. Оптимальним (за своєчасністю) буде те рішення, яке приймається у самому початку виникнення пробле­ми, а в окремих випадках — при вірогідному виникненні ситуації і заздалегідь. Треба маги на увазі, що мова іде не тільки про своєчасність прийняття рішення, але й про своєчасність досяг­нення цілей. Адже під час розв'язання проблеми події розвиваю­ться, і може статися гак, що прекрасна ідея (альтернатива) за­старіє і втратить смисл у майбутньому.

Ще однією вимогою до управлінського рішення є інфор­мативність (або інформаційна ємність). її смисл можна сфор­мулювати так: у можливо меншому фізичному та знаковому обся­зі у рішення має бути закладено як можна більше інформації. Загальні місця, описовий матеріал, викладення відомих зведень знижують інформаційну ємність управлінського рішення і призводять до того, що, наприклад, у великому за обсягом на­казі міститься мінімум інформації у власному смислі слова. За­безпечення інформаційної ємності інформації передбачає як ви­соку професійну кваліфікацію суб'єкта управління і знання ним дійсного інформаційного потенціалу підлеглих, так і спеціальні зусилля щодо відбору, викладення та редагування матеріалу, що включається у кінцевий текст управлінського рішення.

Знову ж таки, наведении перелік вимог щодо управлінсько­го рішення, безумовно, не є вичерпним, у інших авторів ви може­те зустрітися з іншим набором цих вимог і побачити серед них, зокрема, такі як ефективність, економічність, иовноважність, ва­ріативність, обгрунтованість і т. д. Однак автор, не піддаючи су­мніву інші вимоги, вважає, що наведений ним перелік вимог до управлінського рішення цілком охоплює необхідні, основні вимо­ги у цьому плані.

Питання 3. Загальне уявлення про управлінський цикл.

Називаючи компоненти наукового визначення поняття "управління", ми повинні зазначити, що соціальне управління — це, насамперед, діяльність особливого роду, що управління соці­альними системами пов'язане з витратами певних психічних (ро­зумових та вольових) і фізичних (енергетичних) зусиль і виступає як різновидність людської праці — праці управлінсь­кої. Будь-яка ж свідома праця має свою технологію, тобто сукуп­ність правил (способів, прийомів та умов), згідно з якими вона здійснюється. • Це обумовлює необхідність розв'язання питання про вироблення та засвоєння науково обгрунтованої технології здійснення робочих операцій щодо управління. В даному випадку на перший план висувається завдання дослідження та удоскона­лення технології управлінської праці.

Технологія будь-якої праці — категорія конкретно-історич- па. Рівень практичних навичок та вмінь щодо управління соці­альними системами залежить від рівня розвитку продуктивних сил суспільства, науки і наукових знань та кваліфікації осіб, які беруть участь в управлінні. Досвід соціального управління, у процесі якого людство методом спроб та помилок йшло до ви­роблення найбільш раціональної технології управлінської діяль­ності, і застосування наукових положень дозволяють у наші дні розв'язати проблему використання об'єктивних закономірностей та науково обгрунтованих правил здійснення робочих операцій щодо управління.

Усі соціальні системи, якими б різними не були вони за змістом, управляються однотипово з погляду технології управ­ління. Це, звичайно, не виключає специфіки праці по управлінню в якій-небудь певній галузі людської діяльності, однак відрізня­тися будуть не самі операції по управлінню, їх "набір" та послі­довність, а їх внутрішній зміст, який визначається конкретними цілями, заради яких створена і функціонує та чи інша соціальна система. В будь-якому разі суб'єкт управління, щоб досяіти ба­жаних цілей, повинен здійснити ряд послідовно змінюваних одна одну управлінських операцій і, відповідно, процес управління промине одногипові стадії При цьому слід мати на увазі, що зміст процесів управлін­ня визначається не тим, як здійснюється управління соціальними системами, тобто не формами діяльності по управлінню, не тех­нологією управлінської праці, а об'єктивною природою систем і завданнями, які вони виконують. У даному випадку має місце яскравий йняв ізоморфізму — схожості форми при якісно різно­му змісті. Ізоморфний характер будь-якої діяльності по управлін­ню взагалі і, зокрема, управлінню органами внутрішніх справ до­зволяє виділити у неї оаєктивно необхідні операції, що склада­ють у своїй сукупності технологію управління.

У соціальній сфері процеси управління перебігають без­перервно. Управління предстає у вигляді змінюючих один од­ного управлінських циклів, кожен із яких включає певні робо­чі операції.

Одиничних циклів управління у суспільстві безліч. Вони розрізняються власними просторовими рамками, тривалістю у часі, завданнями, які ставляться в тому чи іншому циклі, а також шляхами та засобами розв'язання цих завдань, значенням у функціонуванні та розвитку суспільства і т. д. Відмінності цик­лів обумовлені насамперед специфікою об'єкта управління. Часо­ва тривалість циклу, незалежно від його просторової протяжнос­ті, також варіюється від відносно невеликих проміжків часу до десятків років.

Управлінський цикл є своєрідним системним утворенням, що складається із певних і в кожному циклі повторюваних час­тин — елементів. Оскільки кожний управлінський цикл має той чи інший протяг у часі, його елементи предстають як етапи, ста­дії, процедури, операції процесу управління. Один елемент пере­ливається в інший, попередній служить основою для реалізації та здійснення наступного.

Своєрідний вияв циклічного характеру діяльності по упра­влінню полягає також у тому, що процес управління — це, по суті, процес круговороту циркулюючої інформації.

Таким чином, управлінський цикл можна визначити як повторювану сукупність послідовно здійснюваних опе­рацій, що складають технологію процесу управління.

Управлінські цикли, що послідовно змінюють один одно­го, складають форму, в якій реалізується зміст діяльності по управлінню соціальними системами, в тому числі органами внутрішніх справ.

Із яких частин (етапів, стадій, процедур) складається упра­влінський цикл, або, інакше кажучи, які робочі операції склада­ють технологію управлінського циклу?

В управлінській літературі щодо цього висловлені різні ду­мки. Безліч цих думок не дозволяє нам викласти їх усі, але бажаючі можуть ознайомитись з досить широким їх переліком у ряді робіт по управлінню.

На наш погляд, досить цікавою і аргументованою є думка, яку висловив у зв'язку з цим болгарський вчений М. Марков. Він вважає, що функціонуюче управління можна виразити наступною формулою:

М - ПС - УР - ІІІС,

де М — мета; ПС — проблемна ситуація; УР — управлінське рі­шення; ШС — шуканий стан. Щоб ця мета діяла оптимально, необхідно розробити та затвердити відповідні процедури та опе­рації.

На ділянці процесу, умовно обмеженого символами ПС — УР, в технологію входять такі елементи, як діагноз, прогноз, об­межувальні умови, поле можливих рішень, вибір оптимального варіанта дії будь-чиєї конкретної точки зору.

У технологію другої частини процесу (УР — ШС) можуть увійти у вказаній послідовності наступні процедури: програму­вання або підготовка сценарію дії; поопераційний розподіл обов'язків між органами і особами, які виконуватимуть їх; роз'я­снення смислу та змісту прийнятого рішення; організація безпо­середньо практичної дії; оцінка здобутих результатів; попередній контроль, поточний контроль та контроль кінцевого результату. Технологія абстрагується від змісту процесу, від конкретних дій, необхідних для його розвитку. Смисл технологізації полягає в тому, щоб визначити і самим доцільним способом розподілити порядок процедур, забезпечуючих хід даного процесу або класу процесів.

Ця особливість технології робить її в певному розумінні однаково застосовуваною для управління різними за змістом про­цесами. Так, наприклад, незалежно від того, в якій сфері розв'я­зується ііроблема — в матеріальному виробництві, сфері культу­ри або боротьби зі злочинністю, — вона обов'язково повинна проминути певні технологічні фази, де будуть використані опера­ції і процедури, притаманні будь-якому виду реалізації. До них можна віднести: визначення мети, аналіз проблемних ситуацій, обробку та аналіз інформації, обговорення можливих варіантів та зіставлення їх за виораними критеріями, вибір рішення та підго­товка до виконання вибраного рішення.

Заслуговує на увагу і позиція того ж М. Маркова, де він використовує декілька іншу термінологію, характеризуючи упра­влінський цикл. Він включає до нього п'ять стадій:

1. стадія — цільова;

2. стадія — дескриптивна (описова);

3. стадія — прескриптивна (приписова);

4. стадія — реалізаційна;

5. стадія — ретроспективна (узагальнення і аналіз ре­зультатів виконання управлінського рішення).

Представники польської управлінської науки замість вира­зу управлінський цикл частіше використовують вираз організаційний цикл. Так, Я. Зеленевський розуміє організаційний цикл як етапи організованої діяльності з урахуванням висновків прак- сеологічних досліджень. Він вважає, що організаційний цикл складається із наступних етапів (стадій):

1. — визначення мети;

2. — планування процесу діяльності;

3. — вишукування ресурсів і створення необхідної організа- і цйно-технічної бази;

4. — реалізація;

5. — контроль.

Польський автор Т. ІІшоловський так уявляє зміст органі­заційного циклу:

1. постановка ясної і точно визначеної мети діяльності;

2. найбільш докладний і ретельний розгляд усіх умов і засобів, за допомогою яких встановлена мета може бути дося­гнута;

3. складання точного плану дій по досягненню мети з урахуванням застосування найбільш відповідних засобів у найкращих умовах;

4. сумлінне виконання плану;

5. контролювання досягнутих результатів шляхом порів­няння їх з наміченою метою, добування висновків із окремих ета­пів і введення поправок, що відносяться до мети, умов та засобів плану, його реалізації та контролю.

Треба зауважити, що в управлінській літературі більшість міркувань про технологію управління мають формальний харак­тер. Багато з них містили в собі думку про необхідність викорис­тання процедур і операцій, але не давали відповіді на запитання, що це за операції і якими вони повинні бути. Формальне визна­чення необхідно доповнити змістовним.

Взагалі аналіз поняття "технологія" в плані його змісту має велике практичне і теоретичне значення, оскільки є вихідним пунктом при розробці технологій для різних видів управлінської діяльності та процедур.

У реальному управлінському процесі використовуються са­мі різні технології. Кожній з них притаманні специфічні риси та ознаки. М. Марков у зв'язку з цим ділить управлінські технології на часткові (конкретні) та глобальну (абстрактну, універсальну, чисту).

У концептуальному обгрунтуванні технології значну роль віліграє праксеологія як загальна теорія ефективності організації дії. Особливого значення при цьому набуває ідея Т. Когарбинсь- кого, згідно з якою як розумова, так і фізична робота підпоряд­ковуються загальному принципу доцільності. І в тому, і в іншому разі доручається попередньо спланувати своєрідні фази дії так, щоб з одного маху досягти того, чого менш вмілий працівник до­сягнув би, витративши набагато більше зусиль.

Обов'язок науки — розкрити сутність технології, її співвід­ношення з іншими теоріями, описати і в цілому обгрунтувати значення технології управління, а також запропонувати моделі технологій для основних видів управлінської діяльності. Особли­ве місце іі теорії технологій повинні посісти принципи проекту­вання та впровадження управлінських технологій. Поряд із кла­сичними принципами (спеціалізації, пропорційності, безперервно­сті, паралельності, ритмічності), виникла потреба сформулювати та обгрунтувати нові принципи, що потрапляють часові: принцип технологічної єдності управлінського процесу, згідно з яким тех­нологія повинна являти єдину систему та мати оптимальні зв'язки з іншими технологіями на усіх рівнях управління; принцип єдно­сті техніки і технології, який потребує розробляти сучасні техно­логії на основі електронно-обчислювальної техніки; принцип єд­ності технології і організації, цільове призначення якого — пока­зати органічну сполучуваність можливостей технології з організаційним фактором, особливо з сучасною електронно- обчислювальною технікою. У наш час потреба в раціональних технологіях дуже гостро відчувається в усіх сферах суспільного життя, на всіх напрямах керування нею.

Автор підручника не ставить за мету докладне ознайомлен­ня читача з усім змістом та проблематикою теорії технологій, він намагається лише допомогти зорієнтуватися в деяких поняттях, без яких неможливо виробити загальне уявлення про процес управління. В зв'язку з цим дуже важливо розробити таку техно­логічну модель управлінського циклу, яка б задовольнила потре­би кожного управління, кожної управлінської функції, знайти та запропонувати такі процедури, які б "пасували" кожному із різ­номанітних видів діяльності в соціальному управлінні, таку мо­дель, яка б викопувала методологічну роль при розробці частко­вих (конкретних) технологій управління.

Щоб володіти необхідною універсальністю ця модель по­винна відповідати цілому ряду умов. Затвердитись у цій ролі мо­же лише та технологія, яка відповідає "природному ходу' управ­ління, тобто включає в себе формулювання мети, прийняття рі шення шляхом зіставлення різних варіантів і альтернатив, ор­ганізацію виконання рішення, аналіз результатів. Технологія, яка деформує процедури і операції, іцо нескінченне число разів доведені життям, або нехтує ними, нежиттєздатна і може зашко­дити більше, ніж принести користі.

Друга вимога до глобальної технології управління — вона має бути "всеохоплюючою", і в той же час укрупнювати питання при їх розв'язанні. Безумовно, модель не може увібрати в себе все технологічне різноманіття реального управлінського процесу в цілому. В неї інше цільове призначення — визначити істотне, загальнозначуще, обов'язкове в кожному управлінському акті.

Глобальна технологія не повинна дублювати функції конк­ретних управлінських категорій (планування, прийняття рішень, контроль та іп.), в її завдання входить чітко визначити їх відпра­вні точки. Будь-яка конкретна технологія, навпаки, повинна вві­брати в себе всі основні риси і принципи глобальної технології.

Базуючись на принципі єдності функцій, організаційних структур та технологій, можна сформулювати ще одну істотну вимогу до технологічної моделі управлінського циклу. Вона по­винна враховувати структуру управління, що склалася в національному масштабі, розподіл компетенції і функцій між окремими його ієрархічними рівнями та ланками.

Наступна вимога полягає в оптимальній регламентації дій суб'єкта управління — пормативно-правовій та економічній. Ця важлива вимога розрахована на те, щоб "приборкати" сваволю особистості суб'єкта управління у разі потреби.

Ще одна вимога пов'язана з тим, що соціальне управління на даному етапі розвитку суспільства не може існувати без вико­ристання електронно-обчислювальної техніки. У технології, яка нехтує цією вимогою, немає майбутнього.

Разом з тим слід мати на увазі, що деякі процедури і операції як глобальної, так і часткових (конкретних) технологій неможливо (або поки що неможливо) формалізувати, тобто одно­значно описати мовою математики. По суті, будь-яка соціальна і управлінська технологія являє собою своєрідну єдність форма­лізованих та неформалізованих дій. Ця вимога є методологічною при створенні концепції автоматизації управління та використан­ня сучасних електронно-обчислювальних машин при прийнятті управлінських рішень.

Схематично технологічну модель управлінського циклу (глобальну технологію) можна уявити так:

Перша процедура: формулювання мети.

Операції: діагноз, прогноз, формулювання кінцевої мети, стратегія дії, конкретні завдання.

Друга процедура: прийняття рішення.

Операції: виявлення проблемної ситуації, обгрунтування варіантів дії, вибір оптимального варіанту, затвердження- рі шення

Третя процедура: організація соціальної дії.

Операції: розподіл завдань між виконавцями, забезпе­чення виконавців, координація та регулювання процесу вико­нання, контроль.

Четверта процедура: аналіз результатів.

Операції: зіставлення запланованих та досягнутих резуль­татів, відкриття нових проблемних ситуацій, попереднє форму­лювання нової мети.

У запропонованій моделі управлінського циклу (глобальна технологія) не уособлені процедури та операції, які пов'язані зі збиранням та обробкою інформації. Зроблено це не внаслідок не­дооцінки інформаційного фактору в управлінні. Навпаки, ми ви­ходимо із презумпції того, що інформація є основною і необхідною передумовою здійснення усіх процедур і операцій, притаманних глобальній технології управління.

Треба відмітити, що процедури і операції, які включені в модель глобальної технології, виступають в ролі її структурних елементів лише поти, поки технологія зайнята питаннями вищого рівня абстракції, тобто є технологією загальнозначущою. За трансформацією глобальної технології в систему конкретних тех­нологій ранг тієї чи іншої процедури може істотно змінюватися. Окремі процедури, навіть окремі операції глобальної технології можуть при цьому інтерпретуватись як цілісна самостійна техно­логія або розчленовуватись на процедури і технології, які мають часткове значення. Так, наприклад, операція прогнозування, яка в глобальній технології є лише елементом процедури формулю­вання мети, в іншій ситуації може розглядатися як самостійна технологія прогнозування. В науковій літературі з управління можна зустріти подібні логічні конструкції доволі часто.

Наведена вище модель відображає реальний управлінський процес і в той же час являє собою засіб, інструмент для його по­дальшого дослідження та оволодіння ним. Процедури і операції моделі відповідають реальним діям керівних органів при при­йнятті ними рішень і при виконанні останніх.

Така модель — це сукупність важливіших положень теорії соціального управління; вона побудована відповідно до вимог си­стемного підходу. Виділення значення мети модифікує всі насту­пні процедури і операції, дає змогу використовувати наявний управлінський потенціал для прийняття оптимальних рішень.

Застосування моделі дозволяє також визначити чіткі межі циклів управління, забезпечити логічний перехід від одного до другого етапу управлінського циклу, від завершальної стадії од­ного циклу до початкової стадії наступного циклу, тобто гарантує наступність та поступальність у процесі управління.

Перший етап управлінського циклу: підготовка та прийняття управлінського рішення

Як ми вже з'ясували, до розкриття змісту управлінського циклу можна підійти різними шляхами: можна розглядати безпо­середньо стадії управлінського циклу, можна висвітлити проце­дури і стадії управлінського циклу згідно з наведеною моделлю управлінського циклу. Однак, на думку автора, більш конструк­тивним буде підхід, про який вже йшла мова і який пов'язаний із

Розділом управлінського циклу насамперед на два етапи: І-й етап — підготовка та прийняття управлінського рішення і ІІ-й етап — організація виконання (реалізація) управлінського рішення. Цей розділ процесу управління із змістовної точки зору, тобто як процесу ціледосягання, досить умовний, він необхідний для більш ретельного аналізу різних за своєю природою управ­лінських операцій. Перший етап об'єднує операції, що пов'язані з пізнанням, дослідженням проблеми і формулюванням здобутих результатів у вигляді рішення; другий етап складається з опе­рацій, які спрямовані на організацію діяльності виконавців щодо здійснення прийнятого управлінського рішення.

Як видно із назви першого етапу управлінського циклу, він складається насамперед з двох елементів — підготовки рішення та його прийняття, хоча іноді, у разі прийняття простіших рі­шень, виокремити ці елементи і складові їх стадії буває не прос­то. При виконанні відносно складних, а особливо проблемних за­вдань, коли необхідно висунути управлінські гіпотези і з'ясувати можливі варіанти рішення, підготовка управлінського рішення добре простежується не тільки в цілому, але й на складових її стадіях. Слід зрозуміти, що у всякому разі незалежно від склад­ності проблеми, що розглядається, та відповідного їй рішення, всі стадії підготовки та прийняття управлінського рішення будуть присутні обов'язково і можуть бути тільки більш-менш яскраво виражені. З цієї та деяких інших причин в різних джерелах мо­жна зустріти самі різноманітні набори стадій як етапу підготовки і прийняття управлінського рішення, так і усього управлінського циклу. Мова йде і про кількість цих стадій, і про їхні назви, а іноді навіть і про послідовність деяких з них. Причому кожний варіант доволі переконливо аргументується.

Основними стадіями етапу підготовки та прийняття управ­лінського рішення можна назвати:

1. — діагноз стану системи та керованого об'єкта; виявлен­ня, усвідомлення та формулювання проблеми; постановка мети;

2. — висунення управлінських гіпотез;

3. — оперування інформацією (збирання, обробка, аналіз- оцінка управлінських гіпотез);

4. — підготовка (розробка) варіантів рішення;

5. — оцінка варіантів рішень, вибір оптимального варіанту;

6. — оформлення вибраного варіанта у вигляді проекту рі- шення;

7. — погодження проекту рішення із зацікавленими особами;

8. — обговорення проекту рішення;

9. — прийняття рішення (падання рішенню юридичної сили);

10. — доведення рішення до виконавців (організаторів ви­конання).

Існуючий на кожний даний момент стан системи управління дає змогу її керівникам та співробітникам виявити проблеми та сформулювати цілі діяльності з тим, щоб система мала функціо­нувати максимально ефективно. Стосовно діяльності органів вну­трішніх справ це виявляється в постійному справлянні на середо­вище функціонування управляючих впливів, заснованих на ана­лізі обстановки та спрямованих на попередження порушень гро­мадського порядку і злочинів, проведення заходів у зв'язку з їх вчиненням, для виконання даних завдань система органів внут­рішніх справ повинна постійно вдосконалюватись, що, в свою чергу, неможливо, без діагнозу її існуючого стану, без оцінки та формулювання виникаючих проблем, уточнення цілей, без постійних зусиль щодо їх досягнення за допомогою управління.

Проблема (проблемна ситуація), як ми вже з'ясували, — це відмінності між бажаним та дійсним станом системи, передба­чуваними та реальними результатами її функціонування. Вини­кають проблемні ситуації постійно внаслідок дії об'єктивних та суб'єктивних причин, факторів, обставин. Наприклад, проблемну ситуацію в діяльності органів внутрішніх справ можуть створити і стихійне лихо, і кадровий некомплект, які дезорганізують їхнє функціонування, вимагаючи приведення системи управління у відповідність до інтересів забезпечення належного громадського порядку на території обслуговування.

Виявляється, а головне, точно діагностується і формулю­ється проблема за допомогою оперування вихідною інформацією про середовище функціонування, про стан і результати діяльності органу, які є в системі. Найбільш важливе тут — науково об­грунтований аналіз достатнього обсягу об'єктивної вихідної ін­формації, бажання та вміння реально сформулювати проблему. Як правило, у процесі осмислення відповідної інформації вияв­ляються також інші проблеми. У даному разі необхідно визна­чити значущість проблем, а потім послідовність їх розв'язання, починаючи із самої важливої, актуальної. Практично це вира­жається в формулюванні найбільш пріоритетної мети (цілей) діяльності органу внутрішніх справ. Звичайно, що при визна­ченні мети обов'язково враховуються всі реальні можливості її досягнення, насамперед наявні ресурси та внутрішні резерви си­стеми. Нарешті, мета передбачуваних управлінських впливів повинна чітко відповідати установкам вищестоящих суб'єктів управління і, передусім, закону.

Виявлення проблеми, яка потребує розв'язання, пов'язане з висуненням управлінських гіпотез, тобто припущень про необ­хідність та можливі засоби, способи та методи здійснення яких- небудь позитивних змін у системі, середовищі її функціонування. Управлінська гіпотеза — один з варіантів мети припустимої без­посередньої діяльності щодо розв'язання проблеми.

Суб'єкт управління, в принципі, може висунути безліч об­грунтованих управлінських гіпотез. Чим більше їх буде, тим імо­вірніший вибір найбільш перспективної із них за допомогою ана­літичної оцінки. Безумовно, реальні можливості, особливо строки виконання управлінських завдань та досягнення певного резуль­тату, ускладнюють здійснення цього повною мірою, але, за за­гальним правилом, слід діяти саме так. В усякому разі, не можна визнати правильним зосередження уваги лише на одній гіпотезі, яка здається такою, що найбільше відповідає дійсності. Подібна практика може призвести до висунення суб'єктивістської, нере­альної, недостатньо обгрунтованої мети управління і тим самим визначити неефективність або навіть так звану негативну ефекти­вність зусиль органу внутрішніх справ. Як приклад можна навес­ти процес висунення версій при розслідуванні фактів, які містять ознаки злочинності. Так, виявлення трупа з ознаками насильни­цької смерті може потягти висунення трьох рівноймовірних вер­сій: вбивство, самовбивство, нещасний випадок. Тільки ретельний та об'єктивний аналіз усіх доводів "за" і "проти" на основі оперу­вання наявною та поступаючою інформацією може виявити най­більш переважну гіпотезу, в даному випадку — слідчу версію.

Наведене загальне правило потребує, однак, істотного до­повнення. Принципово припускаючи можливість різних управ­лінських гіпотез, необхідно мати на увазі об'єктивні межі їх ви­сунення, які визначаються положеннями законів, реальними умо­вами функціонування органів внутрішніх справ, світоглядними установками нашого суспільства, професійним та життєвим досві­дом співробітників.

Оперування інформацією — надзвичайно відповідальна стадія управлінського циклу, включаючи збирання, обробку га аналіз інформації. Цю стадію дуже часто називають "інформацій­но-аналітична робота". Вона є стадією оцінки управлінських гіпо­тез, саме на цій стадії та чи інша гіпотеза остаточно "переводить­ся" в ранг мети предметної управлінської діяльності і при необ­хідності набуває форми і сили команди, розпорядження, наказу, нормативного акту.

Існує думка, згідно з якою віднесення даної стадії до числа стадій управлінського циклу не є правомірним, оскільки з оперуванням інформацією пов'язаний весь процес управління в цілому. Однак тільки достатня попередня поінформованість суб'єкта управління дозволяє йому впевнено діагностувати проблемну ситуацію і проектувати майбутні управлінські впливи і перетворення. Тому в управлінському циклі виразно за часом та змістом виділяється період (стадія), коли в першу чергу і в осно­вному виконується завдання збирання, обробки, аналізу та синте­зу саме цільової інформації для підготовки та прийняття конкре­тного управлінського рішення.

Слід мати на увазі, що оперування інформацією може здій­снюватися і не з метою прийняття певного рішення в який-небудь конкретний момент, а для з'ясування загальних тенденцій прак­тики і т. п. Однак в даному разі передбачається, що результати всієї попередньої роботи можуть бути використані при підготовці рішень в майбутньому. Таким чином виникає необхідність підви­щеної уваги до питань інформаційно-аналітичної роботи, її кад­рового, документаційного та методичного забезпечення.

Деякі автори виділяють як самостійну стадію прогнозуван­ня майбутнього стану системи. Можна, звичайно, по-різному підходити до цієї стадії, однак не можна не погодитись з тим, що для вироблення обгрунтованого ефективного управлінського рі­шення необхідно уявити майбутній стан системи та керованого об'єкта, явища, процесу, що потребує відповідного прогнозу. Можливо складання прогнозів для кожної із висунутих управлін­ських гіпотез. У даному випадку за допомогою оперування ін­формацією оцінюються вже не самі гіпотези, а прогнози, які пре­дставлені у вигляді тих чи інших аналітико-описових документів, наприклад, так званих сценаріїв. Практика вже знає плідне вико­ристання в цих випадках комп'ютерів, але головне тут — націле­ність керівників і апаратів управління на пошук найліпшого із можливих рішень.

Після того як зібрана інформація оброблена та проаналізо­вана, сформульовані висновки і завдання, перевірені висуну ті управлінські гіпотези, суб'єкт управління переходить до розробки варіантів рішення, всебічної оцінки кожного з них та вибору найліпшого в даних конкретних умовах. Складність завдань управління потребує при цьому одночасного врахування самих різноманітних факторів: економічних, політичних, психологіч­них, правових та ін. Чим більше таких факторів, тим важче при­йняти всебічно обгрунтоване рішення. Як правило, тут акцентує­ться увага тільки на найбільш істотних з них.

Питання методології розробки варіантів рішень і вибору із їх числа найоптимальнішого розглядаються в працях багатьох ав­торів. Одні дослідники пропонують із безлічі альтернатив виді­лити дві протилежні. Такий підхід дозволяє визначити межі, в яких слід шукати найбільш прийнятний варіант рішення. Інші рекомендують розробити ідеальний варіант як деякий прообраз досить далекого майбутнього з одночасним пошуком реальних шляхів розв'язання виникаючих завдань.

Залежно від характеру і особливостей завдання, яке поста­влене, при виборі варіантів його розв'язання можуть застосовува­тися самі різні критерії, повний перелік яких дати практично не можливо. Найбільш поширеними критеріями є: ймовірний сту­пінь досягнення бажаного результату; всілякі види затрат (еко­номічний критерій); тривалість реалізації рішення; можливі його негативні наслідки.

Зупиняючи свій вибір па певному варіанті рішення, суб'єкт управління не завжди може бути впевнений в тому, що його реа­лізація не зустрінеться з. перешкодами та непереборними склад­ностями, передбачити які було неможливо. Витратами в цій ситу­ації є невиправдана затрата засобів або настання небажаних на­слідків. Вихід в таких випадках може бути знайдений експери­ментальною перевіркою рішення.

Наступні із названих стадій: б — оформлення вибраного варіанта у вигляді проекту рішення, 7 — погодження проекту рішення із зацікавленими особами, 8 — обговорення проекту рішення виявляються більш-менш виразно залежно від характе­ру, складності, масштабності рішення, що приймається.

Стадія прийняття рішення (9) в більшості випадків озна­чає підписання або затвердження його керівником (суб'єктом управління). Ця, на перший погляд, доволі формальна стадія, має цілком певний зміст. Важливість же її визначається тим, що саме на цій стадії проект рішення перетворюється в рішення, якому надається юридична сила. Тому, якщо підходити до неї з наукових позицій, вона потребує від суб'єкта управління, який має право на прийняття відповідного рішення, незважаючи на на­явність у проекті рішення необхідних "віз", самостійного ретель­ного його аналізу.

Оскільки багато управлінських проблем і ситуацій повто­рюються, виникає можливість певної уніфікації та попередньої підготовки типових рішень. До них відносяться насамперед різні типові спеціальні плани дій органів внутрішніх справ при виник­ненні відповідних ситуацій.

Типові рішення (плани), як свідчить практика, дозволяють підвищити ефективність дій органу внутрішніх справ у відповідній ситуації. їх наявність дозволяє керівникам та іншим посадовим особам зосереджувати головну увагу на особливостях конкретної обстановки і з урахуванням її оцінки посилено реалі­зовувати намічені заходи.

Передача управлінського рішення, його доведення до вико­навців — також відповідальна стадія процесу управління. Суворо кажучи, вона не є стадією етапу підготовки та прийняття управ­лінського рішення, а є свого роду проміжною між першим та другим етапами. Автор включив її до першого етапу, тому що суб'єкт управління, який прийняв рішення, повинен довести його до виконавців (організаторів виконання). Треба підкреслити, що подання цієї стадії як такої, що завершує перший етап управлін­ського циклу акцентує увагу суб'єкта управління, який прийняв рішення, і на його відповідальності за подальшу долю рішення: з метою створення відповідних умов для наступної організації виконання рішення суб'єкт управління повинен вжити необхід­них, своєчасних заходів по доведенню його до виконавців. Чіткий оперативний порядок інформування його учасників, удоскона­лення каналів прямого та зворотного зв'язку сприяє мобільності, психологічній, професійній, службовій та бойовій готовності ор­ганів внутрішніх справ і їх співробітників.

Другий етап управлінського циклу: організація виконання (реалізація) управлінського рішення

Поняття "організація", що дуже важливе не тільки в контексті даної теми, але й в науці управління взагалі, застосо­вується в двох основних значеннях: організація як стан керовано­го об'єкта (системи) і організація як функція управління, або, що одне і те саме, елемент (стадія, етап) управлінського циклу.

У першому значенні організація — це упорядкований стан керованої системи, її структура. Саме це мають на увазі, коли кажуть, наприклад, про державні або громадські організації. В цьому смислі організаціями є і держава, і державні органи будь-якого призначення і рівня, в тому числі й органи внутрішніх справ. Момент стабільності, притаманний організації в такому розумінні, дозволяє за допомогою організаційних схем дослідити структуру державних органів та здійснити пошук найбільш перс­пективних шляхів її удосконалення.

На відміну від цього, організація, що розуміється як функ­ція управління, передбачає вже не стабільність, а динамічність. У цьому смислі організація — це діяльність. Організація як дія­льність, у свою чергу, має два аспекти: це, по-перше, діяльність щодо побудови та вдосконалення структури будь-якої соціальної системи (наприклад, органів внутрішніх справ), і, по-друге, дія­льність щодо втілення в життя управлінських рішень. Другий ас­пект може бути охарактеризований як складова частина процесу управління (управлінського циклу).

Крім того, поняття "організація" часто-густо застосовується як рівнозначне поняттю "управління". Це обумовлено не тільки тим, що організація виконання управлінського рішення є центральним робочим елементом управлінського циклу, але й тим, що організаційні моменти буквально пронизують усю дія­льність щодо управління. Навіть висунення управлінських гіпо­тез підчас необхідно організовувати, не кажучи вже про збирання інформації, контроль та облік. Тому прийнято вважати, що само управління потребує організації. Але при цьому слід розрізняти ці поняття, маючи на увазі, що перше, тобто управління, ширше за друге і включає його до свого складу.

За комплексом операцій по підготовці та прийняттю управ­лінських рішень йде організація їх виконання. Це основний робо­чий етап процесу управління. Він триває, як правило, більшу ча­стину часу, якии витрачається на разовий акт управління. Саме на даному етапі здійснюються управлінські операції, що завер­шуються досягненням поставлених цілей або виконанням конкре­тних завдань. Найбільш наочно сутність організаторської роботи виявляється у разі, коли, наприклад, керівник органу внутрішніх справ виступає в ролі виконавця управлінського рішення, але не власного, а того, що надійшло "зверху", хоча його зміст лишаєть­ся в принципі однаковим.

Організація виконання управлінського рішення включає наступні стадії:

1. — з'ясування управлінського рішення (організато­ром його виконання);

2. — розв'язання питання про наявність або створення необхідних організаційних передумов;

3. — деталізація управлінського рішення;

4. — підбір і розстановка виконавців на основі їх поса­дової обізнаності й компетентності;

5. — доведення рішення до безпосередніх виконавців, їхній інструктаж та навчання;

6. — забезпечення діяльності виконавців (правове, ор­ганізаційне, кадрове, психологічне, матеріальне, технічне, фі­нансове);

7. — організація взаємодії між виконавцями та коор­динація їх зусиль;

8. — контроль за діяльністю виконавців та облік ре­зультатів їх роботи;

9. — коригування управлінського рішення та регулю­вання системи управління;

10. — підбивання підсумків виконання рішення; діагноз нового стану системи та керованого об'єкта (виявлення, усвідомлен­ня та формулювання нової проблеми, постановка нової мети).

Таким чином, робота, що розглядається, є складовою час­тиною управлінського циклу і має цілком певну технологію, знання якої необхідно для ефективного функціонування системи.

Дійсно, можна висунути ряд управлінських гіпотез, про­аналізувати значний масив інформації, прийняти обгрунтоване рішення, але не досягти бажаних результатів із-за поганої органі­зації його виконання.

Одержавши управлінське рішення, виконавець (організатор виконання) повинен насамперед з'ясувати його смисл, а потім (у разі потреби) конкретизувати. Це надто важлива стадія організаторської роботи, оскільки навіть цілком обгрунтоване та реаліс­тичне рішення може бути не реалізоване або виконане не повніс­тю внаслідок того, що не було зрозуміло виконавцем.

З'ясування точного смислу та змісту управлінського рі­шення забезпечується чітким формулюванням його приписів, підвищеною увагою виконавців до вивчення даного рішення та належним рівнем їх ділової кваліфікації. Вивчення рішення, що надійшло, починається із з'ясування його основної ідеї, яку ба­жає довести до виконавця суб'єкт управління — керівник. По­милкою, що часто зустрічається, є недостатня увага на місцях до організації виконання розпоряджень загального характеру, наприклад, типу "активізувати боротьбу з квартирними крадіж­ками". Звичайно, подібні вказівки психологічно впливають ма­лоефективно, але форма загального припису, в якій вони вира­жені, не перешкоджає з'ясуванню їх основної ідеї. Слід мати на увазі, що суб'єкт управління високого рівня далеко не завжди може сформулювати деталізовані приписи, а іноді повинен сві­домо усувати їх.

Щоб дістати загальне уявлення про зміст рішення та з'ясу­вати його головну мету, просто ознайомитись з ним, як правило, недостатньо. Багато рішень в органах внутрішніх справ виражаю­ться у формі відомчих нормативних актів — наказів, настанов, інструкцій, статутів. Велика кількість приписів органам внутріш­ніх справ містить подання прокуратури, окремі постанови судів. З'ясування названих управлінських актів пов'язано з ретельним га кваліфікованим їх вивченням. Нехтування цією вимогою здат­не викликати порушення закону.

В процесі з ясування суті управлінського рішення воно мо­же бути уточнене. На запитання, що виникають у виконавців, по­винен відповісти суб'єкт управління. Однак при потребі і виконавцю слід ознайомитися з відповідною літературою, вико­ристати допомогу компетентних осіб — наукових працівників, експертів, спеціалістів. Для повної ясності з приводу всіх припи­сів, що містяться в рішенні, суб'єкт управління роз'яснює їх, ко­ментує, а іноді й доповнює.

Під час виконання складного управлінського рішення воно не тільки з'ясовується і уточнюється, але й деталізується. По­треба в цьому виникає і при реалізації приписів загального хара­ктеру, коли поставлене суб'єктом управління завдання виконуєть­ся зусиллями багатьох підпорядкованих йому ланок, кожна із яких здійснює свої функції. В процесі деталізації загальне упра­влінське рішення поділяється на складові частини, а загальна ме­та (завдання) диференціюється за напрямами, засобами та мето­дами щодо її досягнення. У даному разі загальне рішення розг­лядається як системне утворення; деталізація ж полягає у виявленні його елементів та зв'язків між ними. Практично це виражається так: кожна служба, кожний структурний підрозділ виділяють з нього свої завдання, доводять їх до виконавців, а ті, у свою чергу, деталізують здобуті ними завдання вже на своєму рівні. У підсумку на основі стислого рішення можуть бути скла­дені значні за обсягом плани роботи, переліки завдань виконав­цям, їхніх обов'язків. При цьому в ролі виконавців можуть ви­ступати як структурні підрозділи, так і окремі працівники.

Деталізації (конкретизації) управлінського рішення слід присвятити достатній час. Це дозволяє більш чітко сформулювати завдання певним виконавцям, усунути дублювання в роботі і виявити питання, які не знайшли відображення в загальному рішенні. Такий підхід сприяє здійсненню ефективного контролю за діяльністю служб, підрозділів та співробітників органу внут­рішніх справ, об'єктивному обліку її результатів.

Первісний підбір виконавців управлінського рішення здійс­нюється вже на етапі його підготовки (якщо мова йде про власне рішення). У процесі ж організаторської роботи це питання набу­ває особливої актуальності.

Підбір і розстановка виконавців — завдання, що потре­бує творчого підходу. Розв'язуючи його, керівник розглядає і враховує комплекс організаційних, кадрових, педагогічних та психологічних факторів. Саме тут виявляється знання ним своїх підлеглих, його вміння працювати з людьми. Цим, зокрема, по­яснюється та велика увага, яку наука управління приділяє пси- холого-педагогічним та соціально-психологічним питанням кері­вництва.

Основне правило тут полягає в тому, що в принципі вико­навці повинні бути підібрані для виконання тих чи інших функцій (завдань), а не завдання для виконавців. Однак це не озна­чає, що керівник, формулюючи завдання, може ігнорувати індивідуальні характеристики виконавців, йому потрібно враховувати їх щодо умов розв'язання завдань, що стоять перед системою, яку він очолює. Зі свого боку виконавцям (підлеглим) слід постійно прагнути до рівня вимог, які пред'являють до них об'єктивні ін­тереси системи. Підбір і розстановка виконавців супроводжується доведенням до них відповідних завдань. При цьому важливо, щоб розпорядження віддавалися у формі, яка б виключала виникнен­ня смислового та психологічного бар'єрів між суб'єктом та об'єк­том управління.

Інструктаж і, якщо це необхідно, навчання виконавців — наступна стадія організаторської роботи по виконанню рішень. Значення інструктажу надзвичайно велике. Практика постійно переконує в тому, що багато цілком реально здійснюваних управ­лінських розпоряджень не виконуються або виконуються погано внаслідок того, що інструктаж чи не проводився зовсім, чи був формальним, недостатньо кваліфікованим. Стається це, як пра­вило, із-за невміння керівника правильно розподілити свій час та слабкого знання функціональних обов'язків виконавців, специфі­ки їх професійної діяльності і умов праці.

Для проведення інструктажу керівнику завжди слід пе­редбачати необхідний час, як би пе заважали поточні справи. Інструктувати виконавців повинен їхній безпосередній керів­ник, оскільки саме він найбільш глибоко знає специфіку вико­нання конкретних службових, завдань та індивідуальні особли­вості підлеглих.

Інструктаж доцільно іноді доповнювати навчанням викона­вців. При цьому можуть бути вивчені нормативні матеріали і рекомендації, відповідна література, а також проведені практи­чні заняття, тренування, репетиції. Мета навчання — відпрацю­вання особовим складом можливих варіантів дій та набуття необ­хідних вмінь та навичок.

Забезпечення діяльності виконавців — необхідна переду­мова успішного виконання завдань, що постали перед системою. На цій стадії організаційної роботи щодо реалізації управлінсь­ких рішень керівник (суб'єкт управління) має створити виконав­цям умови для їх ефективної діяльності. Лише при цьому завдан­ня можуть вважатися обгрунтованими, реалістичними та здійсне­ними. Звичайно, ресурсні можливості системи, яка має виконати управлінське рішення, керівник повинен знати і враховувати ще на стадії його підготовки та прийняття.

Суб'єкту управління слід розв'язати питання правового, ор­ганізаційного, кадрового, психологічного, матеріального, техніч­ного, фінансового забезпечення діяльності підкорених йому під­розділів.

Правове забезпечення полягає в наданні виконавцям необ­хідних прав (видання необхідних наказів, віддача розпоряджень і т. д.) з тим, щоб вони мали можливість виконати потрібне. У даному разі можливо також делегування керівником своїх прав виконавцю (як правило, нижчестоящому керівнику). При цьому делегуються лише права, але не відповідальність.

Організаційне забезпечення виконання управлінських рі­шень є важливіший і дуже трудомісткий процес. У ході його ке­рівнику треба намітити і здійснити заходи щодо доведення рі­шення до виконавців, до їхньої відповідної підготовки. При необ­хідності реалізації складних тривалих рішень йому слід виробля­ти методичні рекомендації, приділяти більше уваги плануванню робочого часу співробітників, визначати проміжні етапи діяльнос­ті і поточного контролю. У подібних випадках керівник повинен вирішити також цілу низку питань організації власної роботи, пов'язаних з її режимом, розподілом часу та зусиль. Особливо валеливо визначити, коли, в яких ситуаціях і в якій мірі керівни­ку слід втручатися в діяльність виконавців. Проблема установ­лення ступеня їх самостійності — одна із найбільш складних. Іс­нує два основних підходи до її розв'язання: шляхом використан­ня або методу "ведення", або методу "стеження". Вибір їх зале­жить від конкретних умов діяльності, індивідуальних характери­стик виконавців, стилю роботи керівника.

При організаційному забезпеченні виконання рішень керів­нику рекомендується виходити із двох припущень: по-перше, підлеглі — цілком сумлінні та відповідальні люди; по-друге, су­купні їх знання та досвід вищі, ніж у керівника. Тут слід також враховувати те, що саме виконавці самостійно приймають рішен­ня в самих різноманітних, іноді швидко змінюваних, ситуаціях, їхня ініціатива не повинна бути скованою "заорганізованістю" по­ки вони діють у рамках законності, морально- етичних норм та основної ідеї вихідного управлінського рішення. Тому більш пе­реважним є метод "стеження".

Велику увагу під час організаційного забезпечення реаліза­ції управлінського рішення керівник повинен приділяти питанням взаємодії підлеглих та координації зусиль усіх підрозділів і працівників, які притягнуті до виконання загального завдання.

Кадрове забезпечення вельми подібне діям щодо підбору та розстановки виконавців. Однак якщо їх підбір та розстановку здійснює керівник, який безпосередньо організовує виконання рішення, то кадрове забезпечення — це обов'язок вищестоящого керівника, який прийняв дане рішення.

Звичайно, кожний орган внутрішніх справ має певний кад­ровий склад. Це, природно, обмежує його керівника у відповідному забезпеченні виконання управлінського рішення. Вищестоящий же керівник, як правило, має можливість посилити нижчестоящу систему управління за допомогою маневру особовим складом, наприклад, прикомандируванням до неї фахівців, які є в його розпорядженні. Разом з тим керівнику кожного органу треба надалі передбачати і планувати необхідні організаційно- штатні та кадрові зміни.

Важливою умовою ефективного функціонування системи органів внутрішніх справ є психологічне забезпечення діяльно­сті виконавців. Цей вид забезпечення — прямий обов'язок, на­самперед, керівників-єдиноначальників усіх рівнів. Воно здій­снюється як у процесі поточної оперативно-слул<бової діяльно­сті, так і більш цілеспрямовано в інтересах кожного управлін­ського рішення.

З цією метою виконавцям роз'яснюється політичний і соціальний зміст управлінського рішення; з ними проводиться робота по формуванню високої дисциплінованості та почуттів громадянської відповідальності за доручену справу. Тут виключ­но важливий особистий приклад керівників. Питання виховного характеру, що виникають, обговорюються на зібраннях особового складу, парадах керівників і т. д. У цій роботі широко викорис­товуються можливості інститутів наставництва і шефства, набу­тий досвід психології та педагогіки, науки управління, узагаль­нення передової практики.

Для прищеплювання виконавцям навичок дій в незвичних умовах, наприклад, у стресових та екстремальних ситуаціях здій­снюються цілеспрямовані заходи по психологічній підготовці осо­бового складу і керівників, тобто проводяться відповідні групові та індивідуальні бесіди, тренування, спеціалізуються службові завдання. Вмілий керівник — це, як правило, психологічно добре підготовлений працівник.

Матеріальне, технічне і фінансове забезпечення є об'єк­тивною передумовою виконання органами внутрішніх справ своїх завдань і кожного управлінського розпорядження. Питання, які пов'язані з вказаними видами забезпечення, розв'язуються кож­ним керівником щодо підлеглих безпосередньо йому виконавців (систем) і, звичайно, в межах його компетенції та ресурсних мо­жливостей. Це, безумовно, передбачає відмінне знання керівни­ком як матеріальних, технічних і фінансових засобів очолюваної ним системи та її структурних підрозділів, так і відповідних нор­мативних актів, норм належності та ін. Обов'язок керівника ор­гану внутрішніх справ неухильно дотримувати фінансової дисци­пліни, зберігати матеріально-технічні ресурси не менш важливий, ніж будь-який із його обов'язків у сфері боротьби зі злочинністю та охорони громадського порядку.

Складовими частинами матеріально-технічного забезпечен­ня виконання рішень слід вважати також медичне та комунально- побутове обслуговування.

Треба мати на увазі також те, що необов'язково усі види забезпечення повинні бути при виконанні будь-якого управлінсь­кого рішення, їх види і конкретний зміст визначаються специфі­кою відповідного рішення.

Якщо у виконанні рішення беруть участь декілька підроз­ділів чи виконавців, то важко собі уявити, щоб вони могли діяти ізольовано один від одного (хоча теоретично можна уявити собі і таку ситуацію). Як правило, кожний учасник виконання того чи іншого рішення виконує свою частину загального завдання. Ці частини загального завдання можуть виконуватися декількома учасниками паралельно. Окремі завдання можуть базуватися на результатах завдань, які виконувалися іншими учасниками. Все це неможливо без організації взаємодії між виконавцями та ко­ординації їх зусиль. Взаємодія може бути виявом ініціативи ви­конавців, результатом виконання ними "вимог відповідних норма­тивних актів, але насамперед взаємодія — це результат коорди­нуючих зусиль суб'єкта управління.

Взаємодія досягається передусім чітким визначенням прав і обов'язків спільно діючих сторін, їх взаємною відповідальністю га відповідальністю перед вищестоящою системою управління. Це необхідно для успішного функціонування усієї системи. Важливе значення має особистий контакт між керівниками взаємодіючих сторін, що психологічно сприятливо впливає на їх стосунки. Ба­гато залежить тут від організатора взаємодії, зокрема, від керів­ника системи, переважно в інтересах якої воно здійснюється. Формами організації взаємодії та координації є: взаємний обмін інформацією; спільне проведення нарад, інструктажів, занять; підготовка та видання спільних управлінських рішень; спільна практична діяльність з поданням різноманітної до­помоги один одному; спільне здійснення контролю та загальне підбивання під­сумків роботи.

Розрізняють внутрішню та зовнішню взаємодію. Перша з них є, по суті, координацією зусиль структурних елементів од­нієї системи управління, наприклад, різних служб УМВС, УМВСТ, міськраиліпоргану внутрішніх справ. Другий вид взає­модії організовується між різними системами управління, напри­клад, райвідділ внутрішніх справ та райвідділ народної освіти.

Стадія контролю за виконавцями та обліку їх роботи служить для одержання повідомлень про режим функціонування системи управління, про ефективність зусиль, які здійснюються виконавцями, і дозволяє намітити заходи, що склада­ють зміст наступної стадії цього етапу — коригування управлін­ського рішення та регулювання системи управління. Коригуван­ня вданому разі — це процес внесення уточнень та змін в управлінські рішення, які були прийняті раніше і вже реалізу­ються. Потреба в цьому обумовлюється двома основними причи­нами. По-перше, суб'єкти соціального управління не завжди ма­ють повну інформацію про всі фактори, які впливають на функ­ціонування певної системи, що істотно ускладнює передбачення ситуацій, що можуть виникнути надалі. Тому управлінське рі­шення тією чи іншою мірою може містити припущення, які не підтверджуються на практиці. Найчастіше достатньо обгрунтова­ними вважаються рішення, які хоча і не відображають яких небудь деталей, але правильно фіксують загальну спрямованість діяльності та превалюючі тенденції. Вони дають деяку свободу маневру для безпосередніх виконавців. По-друге, управлінське рішення завжди певною мірою статично, в той час як конкретні ситуації динамічні. Практика свідчить, що навіть цілком обгрун­товане в момент його прийняття рішення, коли мине деякий час, потребує доповнень, уточнень і г. д. Усе це потребує готовності суб єкта управління до коригування раніш прийнятих рішень. До цього спонукають, наприклад, різка га пепередбачувана зміна оперативної' обстановки, виникнення нових умов, за яких про­довження наміченої діяльності стає неможливим або недоцільним.

Складності, які викликаються зміною умов функціонуван­ня, можуть також усуватися за допомогою регулювання системи управління. Якщо коригування пов'язане з внесенням змін в управлінські рішення, а іноді — з прийняттям практично нових управлінських рішень, то регулювання полягає в так званому по­точному розпорядиицтві. При цьому суб'єкт управління операти­вно втручається в діяльність підлеглих йому систем та окремих виконавців. Регулювання (коли дозволяє обстановка) краще (гіе- реважніше) за коригування, оскільки передбачає скорочення по­току управляючої інформації у вигляді службових документів. Крім того, коригування нерідко обумовлює видання наказів та вказівок, які деякою мірою дублюють одне одного, що знижує авторитет суб'єктів управління.

Взагалі відмінність між коригуванням рішень та регулю­ванням системи управління досить умовна. Вони можуть існувати одночасно, а в деяких випадках коригування рішень та реалізація нових розпоряджень виступає як форма регулювання функціону­вання системи.

Організаційна робота щодо реалізації управлінського рі­шення завершується після виконання поставлених завдань. Ефек­тивність діяльності виконавців визначається шляхом оцінки: ви­щестоящим суб'єктом управління — ступеня досягнення цілей за­гального управлінського рішення; керівником органу- виконавця - якості та строків здійснення розпоряджень, відда­них ним у плані конкретизації загального рішення; особою, яка керувала безпосередніми виконавцями, — оперативності та про­фесійної майстерності виконання завдань конкретними працівни­ками органів внутрішніх справ.

Після того як при підбиванні підсумків виконання рішення (діагнозі нового стану системи та керованого об'єкта) буде встановлено, що мета досягнута, завдання виконане і система пе­рейшла в новий стан, суб'єкт управління повинен знов здійснити оцінку її можливостей, виявити та сформулювати подальші проб­леми, які слід розв'язати. У результаті один управлінський цикл без якої-небудь паузи переходить в інший, процес відбувається безперервно. Крім того, треба мати на увазі, що в кожному орга­ні внутрішніх справ і в системі МВС України в цілому одночасно здійснюється безліч управлінських циклів. Вони, як правило, різноспрямовані, деякі з них як би сполучаються, елементи одних служать елементами інших. Наприклад, управлінський цикл по досягненню мети забезпечення безпеки дорожнього руху в певний проміжок часу перетинається з управлінським циклом по забезпе­ченню громадського порядку і т. д.

Висновок

Отже, управлінське рішення — це свідомий акт органі­зуючої діяльності суб'єкта управління, пов'язаний з вибором мети дії, а також шляхів, способів та засобів її досягнення.

Управлінський цикл є своєрідним системним утворенням, що складається із певних і в кожному циклі повторюваних час­тин — елементів. Оскільки кожний управлінський цикл має той чи інший протяг у часі, його елементи предстають як етапи, ста­дії, процедури, операції процесу управління. Один елемент пере­ливається в інший, попередній служить основою для реалізації та здійснення наступного.

Всі стадії управління як процесу ціледосягнення розмежовуються умовно і лише з навчальною метою. На кожній із стадій накопичується і аналізується інформація, виявляються взаємопов'язані проблеми та нерозв'язані питання, приймаються різноманітні рішення, організовується їх виконання взаємодіючими між собою співробітниками, структурними підрозділами, орга­нами внутрішніх справ.

ТЕМА Поняття документаційного забезпечення управління і діловодства

Вступ

1. Правові та організаційні аспекти документаційного забезпечення управління та діловодства.

2. Загальні вимоги до найбільш поширених у практиці органів і установ виконання покарань управлінських документів.

Висновок