Конспект лекції

Вступ

Зміст наукової організації праці у трудовому процесі є сукупністю напрямів удосконалення організаційних елементів, до яких належать такі: розробка най- раціональніших форм і розподіл праці між окремими працівниками, її коопера­ція, покращення управлінської структури, підбір, підготовка та підвищення ква­ліфікації персоналу, вдосконалення форм документів, процесу документообігу, стандартизації та уніфікації документів, використання досягнень сучасної науки і техніки, передового досвіду, вивчення та втілення найраціональніших форм за­охочення праці, удосконалення нормування праці різних категорій працівників, гуманізація праці, організація робочих місць, створення найкращих умов праці, укріплення трудової дисципліни і розвиток творчої активності працівників.

Наука управління — постійний творчий процес, під час якого організація праці приводиться у відповідність до умов розвитку, що змінюються. „Наукову організацію праці треба розуміти як процес внесення в уже створену організацію праці здобутих наукою і практикою вдосконалень, які підвищують загальну про­дуктивність праці". У цій дефініції важливе значення мають такі моменти. Наука управління розглядається як процес удосконалення, який повинен йти безупинно. Досягнення науки і практики вносяться в уже наявну організацію праці, чим за­безпечується її перехід на новий, більш високий рівень. Мета наукової організації діяльності — підвищення продуктивності праці. Водночас, наука управління — це не тільки підвищення продуктивності праці, а й забезпечення найсприятливіших умов в організації для всебічного розвитку і доцільного застосування фізичних та духовних сил людини, для зростання її творчих можливостей.

Як зазначає В.Г. Афанасьев, наукова організація діяльності — це не тіль­ки технічна, а й соціальна проблема. Йдеться не лише про те, як підвищити продуктивність праці, використовуючи сучасні технічні й організаційні способи, а, насамперед, про те, як побудувати систему взаємин у трудовому колективі, як підвищити інтерес людини до праці, зробити її творчою, привабливою, як по­легшити фізичні й та розумові зусилля працівника, домогтися, щоб праця стала способом удосконалення його фізичних і духовних здібностей.

Наука управління вивчає наукову раціоналізацію будь-якої праці — як фі­зичної, так і розумової, насамперед у сфері управління. Водночас, існує думка про те, що раціоналізація організаційної діяльності — наука управління, мож­лива та ефективна лише у сфері виробничої діяльності. На думку Н.Х. Ару- тюняна, „тут діє інерція поглядів, які вже вкоренилися, яка нерідко змушує нас вірити нехай в необгрунтовану, але у звичну думку й відмовлятися від обґрунто­ваної, але незвичної істини. Весь хід розвитку нашого суспільно-економічного життя показує, що найрозумнішим вирішенням проблеми наукового управління нею є широке коло наукової організації праці одночасно в усіх органах держав­ного управління".

Питання 1. Фактори ефективної організаційної діяльності

Однією з центральних проблем управління є забезпечення найефективні­шого використання працівників апарату управління. Нерідко склад працівників зовсім не дає очікуваних результатів роботи тільки тому, що люди невміло чи неправильно використовуються. Кожній людині необхідна справа і посада під силу, щоб вона могла виявити себе з більшою користю для загальної справи. Посада в апараті управління — це, насамперед, робота. Хороша посада — та, що відповідає не тільки знанням, досвідові, а й захопленням, дає людині можли­вість займатися улюбленою справою, одержувати задоволення від праці, не йде врозріз із почуттям обов'язку перед самим собою, колективом, суспільством. Не кожна людина знає і правильно оцінює свої здібності, відразу знаходить своє покликання. Але навіть якщо і знає, то не стане просити про призначення на нову посаду через „переростання" попередньої. Ось чому так важливо вчас­но оцінити можливості людини, помітити, що вона професійно виросла, дати їй можливість принести більше користі колективу, справі, суспільству. Отже, правильне використання людей — це, насамперед, умілий розподіл праці між ними, щоб кожний одержав роботу за його здібностями. Наука управління повинна забезпечити найдоцільнішу спеціалізацію працівників, встановлен­ня відповідальності кожного за доручену справу, створення чіткої взаємодії між працівниками, їх взаємну кооперацію у процесі колективної праці й на цій основі досягнення максимальної продуктивності та ефективності управління. „Колектив працівників, які належать до управлінського апарату та до окремих його підрозділів, тільки тоді працює з найбільшою віддачею, — вважає Г.Е. Слезінгер, — якщо використовуються індивідуальні здібності та схильності, до­свід і знання кожного в інтересах найкращого вирішення завдань, що стоять перед колективом у цілому". Уважно треба підходити до так званих «поганих працівників», адже таких не існує, а є невміння їх правильно використовувати. У кожного працівника є позитивні та негативні сторони.

З цієї причини в США утримують велику кількість друкарок, стеногра­фісток, секретарів. Це різко підвищує продуктивність праці фахівців. Управлін­ці завжди виходять з економічного принципу, відповідно до якого людина висо­кої кваліфікації, яка одержує велику зарплату, не повинна робити ту роботу, яку може виконувати людина меншої кваліфікації, яка одержує нижчу зарплату. У США на кожні 10 інженерів, науковців та управлінців великих організацій при­падає 7 осіб обслуговуючого конторського персоналу. У фінансово-кредитних організаціях на кожні 100 працівників припадає 46 конторських службовців, а в державних — 42. Усього в держапараті США нараховується близько 2,5 мільйонів канцелярських працівників. Водночас, рівень кваліфікації персона­лу (суб'єктів) юридичного процесу перебуває на досить високому рівні, що, безперечно, впливає на реалізацію юридичного процесу. Дослідники доходять висновку, що для сучасного суспільства кваліфікований юрист — це надто важ­лива особа.

Проведений у деяких наших організаціях хронометраж виявив, що багато фахівців більшу частину трудового дня витрачають на виконання суто технічних функцій, які не вимагають високої кваліфікації, лише тому, що під час скорочень управлінських апаратів звільнялися переважно технічні працівники.

І багато хто вважає це правильним. Мовляв, вигідніше мати зайвого спе­ціаліста, ніж двох технічних працівників. Проте практика свідчить, що це зо­всім не так. Саме тому спеціалістам доводиться самостійно друкувати довідки, розносити інформацію, вести облік документації. Величезний паперовий потік, щоденна напруженість перетворюють кваліфікованого фахівця в технічного працівника, зайнятого впорядкуванням нескінченної кількості довідок, звітів, директив. Таке нераціональне його використання особливо негативно познача­ється на розробці перспективних проблем, що потребують тривалого і ретель­ного вивчення.

Наприклад, зараз канцелярська робота, яка не потребує ква­ліфікації слідчого, займає до 43% його робочого часу. Слідчі самі займаються справочинством, розсиланням та рознесенням повісток.

Сьогодні особливо перевантажений численними обов'язками дільничний інспектор міліції — важко сказати, за що він не відповідає. Фактично дільнич­ний перетворюється в низову ланку всіх служб. При такому становищі далеко не кожен працівник може правильно зорієнтуватися, розподілити свої сили і час, знайти основний напрям у роботі.

Погано використовується і технічний персонал. Технічні секретарі нерідко зайняті виконанням дрібних допоміжних робіт. Вони не займаються підготов­кою та оформленням ділових паперів, не відповідають за зв'язок керівника з підлеглими, не сприяють умілій організації його праці. Та й самі керівники рідко довіряють своєму секретареві збір відомостей чи телефонний розшук необхідної довідки, матеріалу тощо. Це пояснюється тим, що більшість технічних праців­ників не мають спеціальної підготовки офіс-менеджера. Відтак, одним зі шляхів ефективного використання персоналу є поєднання посадових функцій, кваліфі­кованої й некваліфікованої праці. Таке поєднання функцій можливе через служ­бову необхідність (хвороба, відпустка, відрядження одного з працівників) або за штатним розкладом. В останньому випадку поєднання функцій має входити до службових обов'язків і закріплюватися посадовою інструкцією. У США кримінальне судочинство організоване таким чином, щоб якомога раціональні­ше використовувати наявну в працівників кваліфікацію.

Забезпечення правильного розміщення і раціонального використання осо­бового складу на вирішальних ділянках боротьби зі злочинністю є однією з цен­тральних проблем і в організаторській роботі органів внутрішніх справ України. Сьогодні тут є суттєві недоліки. Дехто з керівників припускається помилок при розподілі штатної чисельності між лінійними службами і підлеглими органами. Ці помилки породжують різкі розбіжності в навантаженні на одного працівни­ка, чим істотно знижують ефективність використання особового складу. Значна частина загальної чисельності зосереджена в управлінському апараті.

Використання сил та способів має вестися у напрямі інтенсифікації діяль­ності всіх служб і працівників. Одним із таких шляхів є концентрування сил та способів на основних ділянках роботи. Наприклад, практика свідчить, що поси­лення чергових частин кваліфікованими працівниками дає значний ефект у роз­критті злочинів по гарячих слідах. Іншим шляхом інтенсифікації використання сил і способів є чітка спеціалізація всіх служб і працівників. Останніми роками в органах внутрішніх справ особлива увага приділяється перебудові роботи осо­бового складу за лінійним принципом, що базується на широкому впровадженні спеціалізації. При цьому враховуються чисельність особового складу та осо­бливості території, що обслуговується. При розподілі обов'язків у невеликих за штатом органах і службах лінійний принцип поєднується із зональним.

Незважаючи на специфічні особливості управління, при вирішенні цілого ряду питань підвищення його продуктивності можливо й необхідно використо­вувати наявний досвід в організації роботи працівників. Це стосується, насам­перед, таких проблем, як організація робочих місць, виховання добросовісного ставлення до праці, а також нормування окремих видів управлінських робіт. По­дібно до того, як наука управління припускає раціоналізацію трудових процесів, ліквідацію зайвих і непотрібних рухів у роботі, раціоналізація праці управлінців має на меті поліпшення співвідношення між результатами праці службовців і витратами способів: людських і матеріальних ресурсів.

Питання 2. Фактори індивідуальних особливостей працівника

Наука управління ставить перед собою три основні завдання. По-перше, скорочення ресурсів, необхідних для виконання тієї чи іншої управлінської функції. Це може бути досягнуто як скороченням штатів, так і заміною частини кваліфікованих, а відтак і високооплачуваних працівників, менш кваліфіковани­ми. Певне значення має і зменшення витрат на утримання апарату: приміщень, канцелярських, транспортних витрат. По-друге, поліпшення якості управлін­ських робіт удосконаленням форм та методів їх виконання, скороченням термі­нів виконання робіт. По-третє, поліпшення умов праці службовців, турбота про їх здоров'я і виховання, що, у свою чергу, збільшить їх віддачу.

Усі ці методи раціоналізації обов'язково повинні враховуватися. Не мож­на, наприклад, скорочувати штати за рахунок погіршення якості управління чи умов праці службовців. Розв'язувати питання підвищення продуктивності управління можна тільки за допомогою його наукової організації. Вирішувати ці завдання з максимальною для суспільства користю можна тоді, коли у ланках управління діятимуть на основі всіх накопичених у тій чи іншій галузі знань, усього досвіду, всіх досягнень науки і техніки.

Складність розробки і впровадження заходів щодо наукової організації орга­нізаційної діяльності пояснюється цілим рядом як об'єктивних, так і суб'єктивних чинників. До об'єктивних, зокрема, належать: велике розмаїття факторів, що впли­вають на результати роботи апарату управління, неможливість у багатьох випадках установити визначений порядок виконання робіт, наявність різних варіантів досяг­нення однієї й тієї самої мети, неможливість безпосередньо спостерігати і контр­олювати основні процеси організаційної діяльності, складність оцінки її якості. Від­повідно до цього результати праці більшості працівників керівного апарату не під­даються кількісному виміру, нерідко ефективність управління залежить від роботи всього колективу і результати праці стають очевидними після тривалого часу.

Нарешті, багато службовців мають ненормований робочий день, трива­лість якого визначається обсягом покладених на них обов'язків. Недостатньо ефективне використання персоналу відділів внутрішніх справ пов'язане також із неправильним розпорядком робочого дня. У містах до 80% усіх злочинів та інших правопорушень здійснюється у вечірній і нічний час, переважно з 18 до 24 години. Керівники ж органів внутрішніх справ, оперативний склад, слідчі, а також значна частина дільничних інспекторів і рядових міліціонерів перебувають на службі в основному з 9 до 17 години. Отже, у період, коли відбувається най­більша кількість правопорушень, весь тягар бо ротьби з ними лягає на чергові частини, постових і патрульних працівників міліції. Слід підкреслити й те, що в режимі постійної „бойової готовності" людина не може витримати великий про­міжок часу. За такого становища далеко не кожен працівник може правильно зо­рієнтуватися, розподілити свої сили і час, знайти основний напрям у роботі. Тому, ще треба проводити профілактичну роботу, вчитися, приділяти увагу культурному зростанню тощо.

Понаднормова робота має бути винятком, а не правилом. Справжній, по­вноцінний відпочинок — основа високопродуктивної праці. Уміле управління в органах внутрішніх справ сприятиме зростанню ефективності праці, зменшить плинність персоналу, підвищить авторитет міліції в очах громадськості. Заслу­говує на увагу пропозиція щодо переведення деяких категорій працівників на режим вечірніх змін.

Особливе значення це питання має для органів внутрішніх справ, хоча для його позитивного вирішення достатньо ввести у практику оплату понаднормової праці персоналу відповідно до Закону України „Про міліцію" та наказу МВС України від 30 квітня 1992 р. № 235 „Про порядок оплати праці працівників органів внутрішніх справ за роботу в нічний час".

Ефективність організаційної діяльності визначають дві групи факторів індивідуальних особливостей працівника: кваліфікація, досвід, вік, здоров'я, ставлення до праці тощо; навколишнє середовище, в якому він працює (струк­тура і штати апарату, психологічна обстановка у колективі, устаткування робо­чого місця, оплата і т. ін.) (схема 21). Перед наукою управління стоїть завдання виявити закономірності впливу всіх цих факторів на продуктивність праці кон­кретного службовця. Підвищити ефективність праці можна як поліпшенням її якості (прискорення процесів управління, вдосконалення інформаційної систе­ми, підвищення наукової обґрунтованості організаційних рішень, удосконален­ня форм та методів їх реалізації й контролю), так і підвищенням інтенсивності праці за рахунок механізації, нормування праці, поліпшення використання ро­бочого часу тощо.

Одна із центральних проблем науки управління — максимальне викорис­тання здібностей працівників. Ця проблема має розв'язуватися не тільки ство­ренням найкращих умов роботи, а й розробкою системи стимулювання. Соціо­логічними дослідженнями встановлено, що працівник за інших рівних умов ви­конує без системи, що стимулює працю, 50 — 70% того, що він міг би зробити під її впливом. У системі правоохоронних органів, як вважають американські вчені, необхідно постійновдосконалювати взаємодію слідчого з працівниками оперативних служб при порушенні кримінальних справ та їх розслідуванні.

В.М. Шепель пише, що в умовах самої праці люди можуть цілком по-різному працювати залежно від того, як вони психологічно налаштовані на роботу. Досить важливо зацікавити працівника у виконанні тих чи інших трудових функцій як мате­ріально, так і морально, щоб його думки і бажання, воля і почуття були спрямовані на ефективну діяльність, творчість. Як правило, такий працівник дисциплінований, шанобливо ставиться до своїх товаришів по роботі. Його особисті інтереси і потреби виходять далеко за межі біологічних. Із захоплення своєю справою народжується любов до пращ. Такий працівник може не тільки чесно трудитися, він хоче діяти.

Перед наукою управління стоїть завдання розробити систему спонукан­ня працівників керівного апарату до найпродуктивнішої праці, названої в теорії управління мотивацією. Існує три види стимулювання: організаційне, матеріаль­не та моральне. Водночас, сама організація служби у керівному апа­раті повинна спонукати до сумлінної праці, постійного підвищення кваліфікації та професійної майстерності. Працівник має перебувати в умовах об'єктивно існуючого зростання. Якщо він продовжує службу, то не може не мати над­бавку за вислугу років, остання не дається без атестації, позитивна атестація працівника не відбуватиметься без удосконалення по службі, без навчання, без системи перепідготовки тощо.

Працівники керівного персоналу і в цілому персоналу органів внутрішніх справ усіх ступенів і рангів мають бути пов'язані матеріальною зацікавленістю з результатами діяльності керованих об'єктів. Тому, як зазначає Н.Х. Арутю- нян, було б доцільно встановити по кожній посаді різні категорії оплати залежно від освіти, стажу, кваліфікації, умов роботи. Наявна „зрівнялівка" в оплаті не стимулює менш досвідчений персонал поповнювати свої знання, підвищувати кваліфікацію.

Слід зазначити, що оплата праці персоналу ОВС сьогодні недостатньо ди­ференційована і вкрай низька. Водночас, відповідне матеріальне та соціальне стимулювання відсутнє. Як свідчить практика зарубіжних країн, ми викорис­товуємо у цих цілях не всі можливості. Наприклад, у Німеччині для особово­го складу патрульно-постової служби встановлені додаткові пільги: на 5 років раніше призначається пенсія; за 20 років служби пенсія збільшується на 30%; введено додаткову оплату за службу на вулиці в нічну зміну й у неділю; при по­ганій якості служби, низькій її ефективності начальник органу має право позба­вити поліцейського додаткової плати. Поліцейські мають ряд пільг при оплаті за будинки, можливості отримання пільгових кредитів тощо.

Отже, об'єктивні умови роботи в керівному апараті повинні мати стиму- лювальний вплив на працівника. Водночас, ефективність матеріального та мо­рального стимулювання багато в чому залежить від суб'єктивного ставлення до нього. Якщо працівник байдуже ставиться до обіцяних матеріальних чи мо­ральних стимулів, якщо він бачить можливість і далі ними користуватися без додаткових зусиль, то він продовжує працювати у звичайному для нього темпі. Матеріальне стимулювання працівників сфери управління має свої особливості. Принципи оплати залежно від досягнутих результатів (відсоткові) ефективні, проте вони не застосовуються у багатьох керівних органах.

Нормування праці у сфері управління є складним з певних причин. Дово­диться мати справу з трудовими процесами, в яких переважає розумова, творча праця, що не піддається безпосередньому спостереженню і виміру. Існує багато робіт, за характером та змістом нерівномірних за періодами їх виконання. Оці­нювати слід не тільки за витратами конкретних працівників, але й за резуль­татами діяльності всього керівного органу. Нормуванням праці управлінського персоналу мають вирішувати два взаємозалежні завдання. По-перше, визна­чення трудомісткості окремих видів управлінських робіт, що необхідно для пра­вильного поділу праці й використання працівників відповідно до їх кваліфікації, для забезпечення оплати праці відповідно до її кількості та якості, для аналізу продуктивності праці та її собівартості. По-друге, визначення необхідної чи­сельності працівників, без чого неможливо встановити правильні пропорції між окремими категоріями працівників, планувати штати і фонд зарплати.

З огляду на складність, питому вагу розумової праці, техніку роботи всі опера­ції, що їх виконує персонал ОВС, можуть бути поділені на три групи. Перша — опе­рації, що відрізняються однорідністю, масовістю, стабільністю, легкістю виконання. Це переважно організаційно-технічні операції, пов'язані із записом, копіюванням, розмноженням матеріалів, з одержанням, сортуванням та передачею ділової інфор­мації, зі збереженням та оформленням документів тощо. Друга група — операції, пов'язані з класифікацією і систематизацією оперативних, звітних, статистичних та інших даних, обчисленням, підбором матеріалів, відомостей, їхнім аналізом та ін. І третя — операції, що вимагають розумової праці. Характерною їх особливістю є те, що вони постійно повторюються у трудовій діяльності визначеної категорії праців­ників (працівники функціональних служб, слідчі-методисти тощо). Творчі операції, на відміну від операцій другої групи, систематично не повторюються і вимагають ініціативи, досвіду, високої кваліфікації. Саме до таких операцій значною мірою належить основна робота керівного персоналу, оперативних працівників галузевих служб, слідчих.

Основою спеціалізації є чіткий розподіл функціональних обов'язків кожного працівника. У багатьох підрозділах органів внутрішніх справ у цьому напрямі вже здійснено визначну роботу. При розробці переліку функціональних обов'язків працівників провідних служб необхідно враховувати, що служби ОВС мають ви­конувати дві групи завдань: забезпечувати організаційне та методичне керування відповідними службами відділів внутрішніх справ, контролювати їх роботу і без­посередньо виконувати оперативні завдання по лінії своєї служби.

Відсутність чітко закріплених функціональних обов'язків ускладнює спе­ціалізацію, а відсутність нормативів — правильне визначення чисельності апа­рату. Наприклад, аналізуючи роботу паспортних апаратів, можна дійти висно­вку, що вона зводиться до десяти основних видів робіт (функцій), які, у свою, чергу, поділяються на окремі операції, що піддаються фіксації. Розроблено пев­ні рекомендації щодо штатної чисельності деяких галузевих служб, узагальне­но практику визначення ділянок і штатної потреби дільничних інспекторів для міськрайорганів внутрішніх справ, запропоновано методику обліку чисельності працівників паспортних апаратів. Це дає можливість враховувати витрати часу на виконання окремих робіт та операцій, визначати середньопрогресивні норми, а відтак і обсяг роботи, що її виконав будь-який працівник паспортного апарату. За цією ж методикою розраховується необхідна кількість працівників з усіх інших видів робіт. Найскладніше — це об'єктивний облік усіх видів робіт і фак­тичного часу на їх виконання за середніх організаційно-технічних умов, досвіду та здібностей працівника.

Математично-статистичним вивченням факторів, що впливають на стан оперативної обстановки і трудомісткості здійснення відповідних функцій апара­тів карного розшуку, визначено ступінь залежності між штатною чисельністю та кожним із цих факторів. Розроблено рекомендації з перерахунку наявних штатів карного розшуку між органами внутрішніх справ залежно від стану оперативної обстановки. Триває розробка методики визначення нормативів штатної чисель­ності патрульно-постової служби міліції із застосуванням різних соціологічних методів дослідження: анкетування та інтерв'ювання, хронометрування і фото­графування робочого часу постових і патрульних міліціонерів, аналізу зібраного статистичного матеріалу за допомогою обчислювальної техніки, вибіркового ви­вчення патрульно-постової служби міліції, у міських органах внутрішніх справ, експериментальної перевірки отриманих результатів. Це дозволило створити математичну модель, параметри якої й визначають найдоцільнішу чисельність патрульно-постової служби в окремому місті, групі міст і в цілому по Україні. Робота працівника ОВС, зокрема слідчого, уже зараз певною мірою норму­ється процесуальними термінами розслідування. Більш широке науково об­ґрунтоване нормування праці слідчих дозволить правильно вирішити проблеми чисельності та розміщення слідчих персоналу, маневрування персоналом з ура­хуванням сезонних та інших коливань рівня злочинності, створити об'єктивний критерій оцінки праці слідчих. Однак нормуванням не переслідується мета встановлювати будь-які норми виробітку для працівників ОВС.

Кримінально-процесуальний кодекс України передбачає перелік процесу­альних дій, вказує на обов'язковий порядок їх проведення. Але він далеко не в усіх випадках дає вказівки, за допомогою яких прийомів та методів праці, яка організація роботи є найвигіднішою. Нині можна використати деякі загальні умови втілення рекомендацій наукової організації організаційної діяльності у діяльність працівника ОВС. Одна з них — поступовість: від елементарних до складних комплексних заходів, які вимагають як матеріальних витрат, так і від­повідної організації всього трудового процесу на більш високому рівні.

Отже, нормування організаційної діяльності в ОВС, як ми пересвідчи­лись, нерідко переростає з проблеми „наукової організації праці" у проблему „управлінську", як більш загальну, пов'язану з їх організаційною структурою та нормативно закріпленими функціями працівників.

На початковому етапі аналізується стан організації праці, що дозволяє накреслити основні напрями її вдосконалення, вивчаються досягнення науки і практики у цій сфері, розробляються пропозиції щодо її втілення. На наступ­ному етапі складається план наукової організації організаційної діяльності. Для цього розробляються такі заходи: проводяться розрахунки очікуваної ефектив­ності; визначаються терміни учасникам і виконавцям конкретних заходів; план наукової організації організаційної діяльності після обговорення затверджується компетентними особами. Заключний етап — втілення наукової організації орга­нізаційної діяльності, тобто практична реалізація заходів. Важливими стадіями цього етапу є контроль за впровадженням наукової організації організаційної діяльності, визначення її фактичної ефективності.

Питання 3. Стадії самоорганізації працівника

Вдосконалення методів роботи має починатися із самоорганізації праців­ника ОВС, упорядкування режиму власного часу (схема 23). Самоорганізація означає, передусім, елементарне поліпшення зовнішніх умов, у яких належить працювати. Це дотримання порядку на робочому місці, столі, в шухлядах, сей­фі, підтримання чистоти, підготовки необхідного для роботи протягом дня (за­конодавчих документів, бланків, процесуальних документів, матеріалів кримі­нальної справи, речових доказів, письмового і канцелярського приладдя тощо). Для цього не потрібно ніяких спеціальних досліджень, матеріальних витрат. Від працівника ОВС на цій стадії вимагається тільки охайність і дисциплінованість. Друга стадія самоорганізації складніша: це заходи, спрямовані на боротьбу з організаційною неосвіченістю, на поліпшення стилю роботи. Сюди слід відне­сти, наприклад, раціональне використання робочого часу протягом дня, пра­вильну зміну праці й відпочинку, перепланування, розміщення меблів, покра­щення освітлення, опалення. Значну частину таких заходів можна здійснити без будь-яких матеріальних витрат і довготривалих досліджень. Раціоналізація праці досягається також за рахунок використання передового досвіду колег. Третя стадія самоорганізації вже стосується безпосередньо вдосконалення ме­тодів роботи працівника ОВС. Це вивчення й застосування в діяльності пере­ дових прийомів роботи, втілення у роботу планових основ, підвищення ділового рівня, професійної майстерності та загальної культури. Удосконалення форм та методів трудової діяльності відбувається на підставі втілення нової техніки й високої організації праці. Заходи, які використовуються на цьому етапі, мають бути розраховані на тривалий період і, перш ніж рекомендувати їх для втілення у практичну діяльність, вони повинні бути випробуваними.

Для здійснення ефективного самоконтролю і вдосконалення методів робо­ти необхідно, щоб керівники підрозділів вели облік не тільки навантажень під­леглих, а й завдань, які вони виконують, хоч і сам працівник ОВС, працюючи над справами, що перебувають у його провадженні, повинен робити позначки про виконання робочих операцій. Наприкінці місяця працівник ОВС за робо­чою відомістю може проаналізувати всю роботу за цей період, виявити наван­таження за даними, отриманими впродовж усього місяця, визначити недоліки у розподілі робочого часу, накреслити конкретні заходи щодо їх усунення. За цією робочою відомістю начальник підрозділу певною мірою може здійснюва­ ти контроль за роботою персоналу ОВС. Така відомість має заповнюватися приблизно протягом одного-двох місяців на рік. Метою такого самоконтролю є накопичення професійного досвіду, виявлення помилок у роботі та їх причин, знаходження шляхів виправлення цих помилок.

Окрім цього, наука управління найтісніше пов'язана з підвищенням квалі­фікації працівників, яка досягається за допомогою таких заходів: самостійне на­вчання, навчально-методичні заняття, які проводяться відповідно до службової підготовки, збори і курси перепідготовки, обговорення на науково-практичних конференціях рекомендацій учених, нових методів та способів боротьби зі зло­чинністю, проведення службових нарад, на яких висвітлюються недоліки діяль­ності ОВС, розгляд кримінальних справ, окремих ухвал суду, подань прокуро­ра, вивчення методичної літератури.

Однією з центральних проблем наукової організації організаційної діяль­ності є забезпечення найефективнішого використання працівників керівного апарату. Нерідко об'єднання працівників-професіоналів в одному колективі не дає позитивних результатів у роботі тільки тому, що люди невміло або непра­вильно використовуються. Кожній людині необхідно знаходити роботу і посаду під силу, щоб вона могла виявити себе з більшою користю для загальної справи. Хорошою є та посада, яка відповідає не тільки знанням, досвіду, а й захоплен­ням, дає людині можливість займатися улюбленою справою, одержувати за­доволення від праці, не йде всупереч почуттям обов'язку перед самим собою, колективом, товариством. У такий спосіб правильне використання людей — це правильний розподіл праці між ними, щоб кожний одержав роботу за його зді­бностями. Наука управління має забезпечити спеціалізацію працівників, чітке встановлення відповідальності кожного за отриману справу, створення чіткої взаємодії між працівниками, їх взаємну кооперацію у процесі колективної пра­ці, і на цій основі — досягнення максимальної продуктивності та ефективнос­ті управління. Колектив працівників, який входить до керівного апарату і до окремих його підрозділів, тільки тоді працює з найбільшою віддачею, коли використовуються індивідуальні здібності та схильності, досвід і знання кож­ного працівника в інтересах найкращого вирішення завдань, що стоять перед колективом у цілому. При розподілі роботи завжди виникає питання: чи дати її людині, яка вже має і навички, і досвід у цій роботі, або ризикнути, доручити її новачкові, який не має такого досвіду? Тут не може бути однозначної відпо­віді. Досвідчений працівник, з одного боку, начебто більше застрахований від помилок, проте з іншого — такий працівник завжди дещо схильний до традиції, побоюється нововведень, воліє не ризикувати. Новачок, який не має досвіду, підходить до роботи без упередження, легко впроваджує методи, прийоми і на­вички, взяті з іншої галузі роботи, по-новому оцінює цю роботу, більш сміливо її вдосконалює. Тому слід широко застосовувати метод переміщення працівника з однієї посади на іншу, з одного відділу до іншого. Таким чином, працівник усебічно ознайомиться з роботою колективу, розширить свій досвід і вноситиме у роботу більше ініціативи. Найважливішим є регулярне переміщення праців­ників зі сфери управління у сферу організаційної діяльності й навпаки. Коли працівник тривалий час сидить на одному місці й не бачить перспективи рос­ту, він звикається з хибами, відставанням від життя. Досить корисне взаємне переміщення працівників із керівного апарату вищого рівня на периферію і з периферії до вищого апарату. За рахунок цього відбувається взаємне збага­чення найбільш цінним персоналом. З одного боку, в апаратах міністерств та управлінь з'являться енергійні та перспективні працівники з апаратів нижчого рівня. З іншого — місцеві органи поповняться кваліфікованим персоналом із широким світоглядом обласного масштабу.

Велике значення у справі правильного використання працівників має те або інше їх поєднання. Припустимо, що керівний орган очолює досвідчений ке­рівник, але позбавлений наполегливості та організаторських здібностей. Якщо його заступником призначити енергійного адміністратора, то утвориться вдала керівна колегія. На важливості такого поєднання керівних працівників наголо­шують відомі вчені. У цьому контексті інтерес викликають певні стратегії науки управління, які будуть розглянуті нижче. Але слід підкреслити, що ефективні технології управління в керівництві та в досягненні високих показників у ді­яльності організації прийнятні для ринкових відносин, в ОВС же вони мають використовуватися з великою пересторогою.

Варто підкреслити, що обґрунтовані нововведення — основа процвітання будь-якої організації. Ефективність має бути метою кожного працівника, керів­ника підрозділу, органу.

Наукова раціоналізація керівного апарату неможлива без чіткого і пра­вильного розподілу і правового закріплення функцій, повноважень, відпові­дальності між усіма структурними ланками й окремими виконавцями. Колегі­альне обговорення та вирішення всіх питань управління в установах має супро­воджуватися встановленням відповідальності особи, яка перебуває на будь-якій посаді, за виконання чітко та недвозначно поставлених завдань і практичних робіт. На всіх рівнях управління важливо чітко визначити обсяг та співвідно­шення прав і відповідальності. Широкі права при малій відповідальності ство­рюють можливості для адміністративного суб'єктивізму, необдуманих рішень. Не кращою є й велика відповідальність при малих правах. У такому станови­щі навіть найстаранніший працівник часто виявляється неспроможним, тому й спитати з нього повною мірою за доручену справу важко.

Суттєві недоліки в організаційній роботі органів внутрішніх справ значною мірою пояснюються саме відсутністю чіткої регламентації повноважень і кон­кретних обов'язків працівників. Тому необхідно докладно розробити функціо­нальні обов'язки кожного керівного працівника, посадової особи. Регламента­ція у цьому питанні повинна бути досить чіткою. Через відсутність положень про служби і чітко розроблених посадових функціональних обов'язків багато працівників невміло організують свою роботу, працюють без достатньої напру­женості, займаються другорядними справами. Нечіткий розподіл повноважень між керівниками і виконавцями призводить до того, що керівники завантажені поточними питаннями, велику частину яких повинні були б вирішувати їх підле­глі, випускають з уваги головні, перспективні проблеми. Чітке визначення від­повідальності й прав керівників необхідне також у зв'язку з тим, що на практиці спостерігається постійна тенденція до „централізації" управління. їй сприяють, з одного боку, прагнення деяких керівників самостійно вирішувати всі питання, вважаючи, що підлеглі не зможуть цього зробити. З іншого боку, існує праг­нення деяких керівників і працівників ухилятися від особистої відповідальності за роботу, що виконується¹.

Можна констатувати стійку реакцію персоналу на нерозумне обмеження їх самостійності. Людина поступово зневіряється у своїх силах, у неї зникає інтерес до справи, з'являється почуття розчарування, незадоволеності собою. Безвід­повідальність у таких випадках нерідко набуває форм пасивності й обману. Той, хто зобов'язаний навіть на найнезначніше рішення або дію одержувати санкцію вищих начальників, поступово пристосовується, починає робити мінімум. Він прагне відштовхувати від себе питання, що вимагають узгодження „нагорі", а відтак практично взагалі не вирішує ніяких питань або ж починає лавірувати, обходити встановлені вимоги, займатися окозамилюванням. Для уникнення цих недоліків, які все ж завершаться етапом раціоналізації структури керівного апа­рату, управлінцеві необхідно приділити увагу складанню і затвердженню раціо­нальних, ефективних, чітких положень про всі структурні підрозділи, керівників і старших виконавців. Розробка таких положень сьогодні вже розпочата. У них закріплюється не тільки компетенція структурного підрозділу, а й права та від­повідальність його начальника. Визначення і закріплення повноважень кож­ного працівника органів внутрішніх справ може бути здійснене виданням двох видів відомчих нормативних актів, що визначають обов'язки і права окремих категорій працівників, які виконують однакові функції (наприклад, дільничних інспекторів міліції, чергових по органах внутрішніх справ та ін.).

Питання 4. Методи проведення індивідуальної виховної роботи

Умілий управлінець має пам'ятати, що правове закріплення функціональ­них обов'язків — це лише один із чинників керування колективом. Він має стати основою, першим кроком на шляху до підвищення ефективності діяль­ності організації чи підрозділу. Але чи не найважливішим напрямом у системі „менеджер-підлеглий" є індивідуальна робота. Методами проведення індиві­дуальної виховної роботи є способи впливу управлінців на свідомість, волю та почуття працівників органів внутрішніх справ з метою формування у них висо­ких моральних і професійних якостей. Індивідуальна виховна робота передбачає застосування таких основних методів, як діагностична бесіда, спо­стереження, діагностичний експеримент, стимулювання, вивчення документа­ції, переконання тощо.

Діагностична бесіда — особисте спілкування з підлеглим з метою залучен­ня його до співробітництва та отримання певної інформації про його особистість. При вмілому проведенні бесіди можна виявити особисті переживання праців­ника, його оцінку стану справ у колективі, ставлення до найближчого оточення і керівників. Як підсумок, визначається своєрідний „діагноз", на основі якого і здійснюватиметься подальша індивідуальна робота з конкретною особою.

Спостереження передбачає наявність чіткої мети та детальної фіксації результатів. При вивченні індивідуальних особливостей, як правило, застосо­вується вибіркове спостереження, під час якого виявляються певні риси, осо­бливості поведінки, якості особистості. Ці спостереження фіксуються у щоден­никах, записниках, журналах.

Діагностичний експеримент дозволяє виявити здатність працівника сприймати виховний вплив і відповідати на нього змінами поведінки у пози­тивному напрямі. Експеримент є вихідним пунктом для довгострокового пла­нування індивідуальної виховної роботи. На початку і наприкінці експерименту за допомогою спостереження, узагальнення незалежних характеристик, резуль­татів діяльності та інших методів вивчення фіксуються параметри досліджува­них психологічних особливостей та якостей працівника. Порівняння отриманих результатів дозволяє дійти висновків, наскільки успішно особистість сприймає індивідуальний виховний вплив.

Стимулювання спрямоване на посилення тих позитивних тенденцій, що иже наявні у поведінці особи. Однак ця тенденція недостатньо виражена. На шляху її реалізації стоять певні перешкоди — як об'єктивні (ті або інші трудно­щі), так і суб'єктивні (недостатнє знання ситуації).

Вивчення документації відображає хід та результати формування світо­гляду працівника, його загальної та спеціальної професійної підготовки тощо. Цей метод дає можливість за певний термін виховного впливу проаналізувати рівень отримання професійних умінь та навичок, засвоєння морально-етичних норм, правил етикету, а також відстежити динаміку розвитку колективу. Отри­мані результати порівнюються з підсумками минулої діяльності, що дає можли­вість виявити тенденції та внести корективи в організацію та здійснення індиві­дуальної виховної роботи.

Переконання використовується з метою формування або подальшого роз­витку нової якості чи форми поведінки, виходячи із завдань індивідуальної ви­ховної роботи і вироблення нового ставлення працівника до цієї чи іншої дії, вчинку або провини, узагальнення незалежних характеристик, збирання, ви­вчення, узагальнення та аналіз якомога більшої кількості відомостей про пра­цівника. При цьому інформація отримується від найближчого оточення, керів­ників, колег та ін.

Техніка отримання незалежних характеристик різноманітна: бесіди, експерт­ні оцінки, письмові характеристики, анкети. Цей метод спрямований на глибше вивчення окремих якостей, здібностей особистості працівника. Об'єктивна оцін­ка діяльності та поведінки працівників полягає в системі психологічного впливу, що реалізується за допомогою обговорення, аналізу, узагальнення та об'єктивної оцінки діяльності й поведінки, спрямованих на усунення наявних помилок і не­гативних проявів, відповідальності за свою поведінку та результати діяльності колективу, надання допомоги в побудові системи уявлень і переконань. В основу методу закладено активізацію мислення, пам'яті та пізнавальних процесів з ме­тою розширення уявлень про те чи інше явище, об'єкт, проблему. Необхідність його застосування виправдана у випадках, коли працівник має небажану поведін­ку, пов'язану з однобічним уявленням про ситуацію, в якій він діє, та її наслідки. Цей метод може бути реалізований великою кількістю прийомів, до яких нале­жать такі: постановка конкретних питань, що сприятимуть виникненню необхід­них уявлень; формулювання проблемних питань з метою стимулювання логічного мислення, необхідного для прогнозування розвитку ситуації; використання спосо­бів наочності, які сприяють активізації пам'яті, використання аналогій, порівнянь, зіставлень тощо. Метою використання методу навчання (професійної підготовки, перепідготовки) може бути формування необхідних для вирішення професійних завдань знань, умінь і навичок. У цьому разі йдеться не про один вчинок праців­ника, а про систему вчинків, певну лінію поведінки.

Управлінцеві слід застосовувати ті чи інші методи, пам'ятаючи, що той, щодо кого застосовується метод, має бути переконаний у необхідності співпра­ці. Проте для реалізації цього переконання працівникові інколи бракує досвіду. Наприклад, працівник часто конфліктує через свою нестриманість, „гарячко­вість". При проведенні індивідуальної виховної роботи необхідно з'ясувати основні види ситуацій, в яких він „зривається", проводити „репетиції" необ­хідної поведінки в різноманітних ситуаціях і тим самим закріпити навички врів­новаженої поведінки. Примус полягає у використанні комплексу різноманітних прийомів та способів, покликаних примусити особу до виконання загальноприй­нятих вимог. Він реалізується через такі прийоми: категорична вимога, поперед­ження про притягнення до відповідальності, наказ, покарання. Цей метод (при позиції протистояння об'єкта індивідуально-виховному впливу) застосовується лише у винятковому випадку, коли інші методи не дали бажаного результату. У зв'язку з недотриманням вимог щодо законності та дисципліни відповідно до наказу МВС України № 367 від 9 квітня 2002 р. „Про покращання виховної роботи з персоналом органів внутрішніх справ України"' в ОВС потрібно по­стійно проводити роботу над підвищенням рівня дисципліни.

Управління персоналом ОВС — це складна система окремих інститутів, від­носин, які в сукупності з іншими елементами управління складають невід'ємний механізм існування самої системи, поповнення її фахівцями різнобічної про­фесійної орієнтації, контролю за проходженням служби, досягнення кінцевих результатів у боротьбі зі злочинністю.

Отже, управління — це така організація праці, за якої практичному вті­ленню конкретних заходів передує ретельний науковий аналіз трудових про­цесів та умов їх виконання, а самі практичні заходи ґрунтуються на досягненнях сучасної науки і передової практики. У цьому контексті до організації діяль­ності в органах внутрішніх справ необхідно залучати вчених. Науково-дослідні інститути переважно займаються актуальними, перспективними проблемами, що вимагають тривалих зусиль. Наукові підрозділи ОВС повинні проводити наукові дослідження, висунуті повсякденною практикою. На них треба поклас­ти планування й координацію наукових досліджень усередині системи мініс­терства, перевірку ефективності наукових концепцій, впровадження у практику інноваційних науково-технічних досягнень. Наділені реальною адміністратив­ною владою, вони будуть здатні швидше запроваджувати у життя результати досліджень і знаходити відповіді на питання, що стоять перед наукою.

Вкрай необхідним є створення в МВС України науково-дослідної лабора­торії з питань управління в ОВС, яка б об'єднала провідних учених у цій галузі. Іака лабораторія надасть величезну допомогу штабам та аналітичним відділам у розробці нормативних документів, програмному забезпеченні комп'ютерної тех­ніки, створенні бази даних. Учені можуть давати практичні поради й рекомендації, розробляти типові документи, тести, тренінгові програми, стандарти та критерії. Наука управління повинна йти пліч-о-пліч з практикою, його принципи та поло­ження мають пронизувати всю діяльність органів внутрішніх справ.

Отже, в управлінні організацією, державним органом, органами та підрозділами ОВС необхідно розглядати як прояв владної, організувальної діяльності керівника, спрямованої на підвищення ефективності праці під­леглих для досягнення поставленої загальної для всіх членів колективу мети, а відповідно, й реалізації цілей кожного як прояв мотивації праці праців­ників. Особливо яскраво якості керівника виявляються в організації керу­вання підрозділами по роботі з персоналом. Саме тут він розкриває своє вміння підбирати працівників, впливати на морально-психологічний клімат у колективі. Управлінець — керівник, який володіє мистецтвом здійснення ефективної організаційно-правової діяльності. Саме такі керівники вкрай необхідні органам внутрішніх справ та Українській державі взагалі.

Питання 5 Формування керівником команди для досягнення поставлених

перед організацією цілей. Етапи створення команди

Найбільшого успіху досягне той управлінець, якому вдасться за корот­кий час створити свою команду, основою якої буде, насамперед, довіра її чле­нів один до одного. Одним із варіантів є залучення до такої команди родичів, друзів тощо. Історія становлення і розквіту індустріально розвинутих країн з ринковою економікою свідчить про глибокі традиції сімейної підтримки, великої любові до праці та безмірної довіри працівників до своїх керівників.

Організаційна діяльність управлінця полягає, передусім, у керівництві людьми, колективом працівників. Будь-який найталановитіший управлінець, керівник не зможе успішно управляти апаратом, якщо він не вміє правильно розподілити конкретні обов'язки та відповідальність між своїми підлеглими, за­провадити у колективі тверду, усвідомлену дисципліну, поєднати оперативне керівництво з роботою над перспективними проблемами управління'.

Колектив — сукупність людей різного віку, кваліфікації, темпераменту, звичок, рівня свідомості й організованості. Створити з цієї сукупності єдине гармонійне ціле, підготувати і розмістити людей так, щоб вони принесли найбільшу користь справі, мали можливість повніше виявляти та вдосконалювати свої здібності, організувати їх ефективну взаємодію, викликати прагнення кожного творчо працювати, своєчас­но викривати і долати конфліктні ситуації — таке завдання стоїть перед керівником, який прагне по-сучасному управляти колективом. Найбільша складність при до­сягненні цілей організації та особистих прагнень керівника виявляється у створенні своєї команди та організації роботи в ній. Н.П. Матюхіна акцентує увагу на тому, що „команда — це ретельно сформований, добре керований колектив, який швидко та ефективно реагує на будь-які зміни, вирішує всі завдання як єдине ціле".

Для централізованої системи управління суттєвим елементом організації є корпоративна культура. Важливим чинником для впровадження технологій управління у діяльність ОВС України є наявність багатьох рис, притаманних організаціям, у яких існують усталені корпоративні традиції, традиції команди: єдність цілі, загальні справи, наявність ритуалів та символіки, взаємна довіра між членами команди, добрі стосунки з усіма членами команди, загальна від­повідальність за якість результатів та дотримання певних стандартів діяльності; оцінка та визнання членів команди, висока моральність, гордість за належність до певної команди тощо.

За таких умов можлива поява атмосфери ефективного творчого управлін­ня, що створюється на таких принципах. Передусім, це розробка підходів, за­вдань та планів дії заохочення за вжиті заходи: пошуки нових рішень та експе­риментування, творчість і розвиток незалежно від сфери діяльності; готовність до відповідальності; неординарність мислення; прагнення до створення нового. Окрім відмінностей у морально-психологічному кліматі всередині організації існують відмінності у цінностях та нормах, які поділяються цими видами куль­тур. Культура організації, в якій переважає дух ефективної діяльності, є різко контрастною, а замість ієрархічної структури з усіма супутніми їй проблема­ми наука управління має у своїй основі горизонтальну, проте досить розвинену структуру, яка передбачає наявність значної кількості наставників. Цілі, на які працює організація, розглядаються як те, що приносить велике задоволення. Іут відбувається вільний обмін і взаємне збагачення як усередині сфери діяль­ності і навіть підрозділів, так і поміж ними.

Для створення клімату науки управління необхідні певні умови. Відмін­ною рисою такого клімату є те, що організація орієнтується на вихід на пе­редові рубежі у сфері своєї діяльності, заохочуючи впровадження нових ідей, експериментування та пов'язаного з ним методу спроб і помилок. Необхідним є створення такої атмосфери, яка не тільки б припускала, а й стимулювала здій­снення помилок і заохочувала промахи, але тільки у тому разі, коли працівник займається справжнім творчим пошуком. Сама організація повинна бути чут­лива до нововведень. Заохочення роботи фахівців різних професій в одній ко­манді має бути постійною умовою діяльності організації. Важливою складовою науки управління є наявність неформальних груп. У звичайній організації це ускладнюється тим, що кар єра будь-якого члена організації залежить переду­сім від його дій у межах обійманої посади, але не від внеску до нововведень. Дух творчого управління не оже бути нав'язаний будь-кому, він може розвиватися тільки на добровільній основі. Існують відмінності між рівнями мислення тради­ційного (прихильника корпоративності) та творчого управління (спрямованого на підвищення ефективності діяльності). Більшість таких управлінців не здатні стати ефективними, адже іноді характер їх діяльності не поєднується з характе­ром їх мислення. В ефективного управлінця, насамперед, виявляється прагнен­ня до кінця боротися за досягнення своєї мети. Впевненість у винагороді за ви­трачені енергію та зусилля при створенні нової організації — одна з невід'ємних умов ефективної діяльності. Внутрішнє середовище організації повинно бути сприятливим для ефективної діяльності. Це зумовлюється заохоченням творчої активності, відчуттям підтримки з боку вищого керівництва, яке обов'язково має бути готовим до моментального коригування планів.

Наука управління притаманна організаціям, де втілюються інноваційні техно­логії. Ці технології об'єднуються у систему, в якій заохочуються нові ідеї, та ново­введення, створення команд зі спеціалістів різних профілів, наявною є орієнтація на успіх у тривалій перспективі. Провідним організаціям властиві: добровільна участь персоналу в реалізації тієї чи іншої програми та відповідна оплата праці, підтримка з боку вищого керівництва. Організація, яка прагне втілити клімат ефективної ді­яльності, має виконати ряд умов. Слід переконатись у зацікавленості та підтримці керівників вищої ланки. Необхідно, щоб усі працівники ознайомилися з концепцією перетворення корпоративної культури у дусі творчого підходу до справи, а також навчати персонал. Загальні та специфічні відомості про різноманітні сторони інно­ваційної діяльності необхідно зробити надбанням всієї організації. Підготовча ді­яльність закінчується складанням моделей розподілу функцій і створенням нової організації. Оскільки іні >ваційна діяльність не приносить миттєвого прибутку, то потрібним є додаткове фінансування, щоб нова організація могла вийти в лідери. Для ефективної діяльності необхідна гнучкість управління. Система стимулюван­ня повинна бути побудована таким чином, щоб заохочувалась ініціатива та ризик, незважаючи на можливий провал. Збиткові організації, підрозділи повинні бути збережені у тому разі, якщо через них субсидіюються будь-які інші підрозділи чи створюється основа для втілення до будь-якої нової, стратегічно важливої для під­розділу сфери діяльності. Для втілення культури ефективної діяльності необхідно передусім позбутися психології стримування, споживання, навчитися брати відпо­відальність насамперед на самого себе.

Управлінець добирає команду за наявності повної інформації про її суб'єктів. При створенні команди слід враховувати особливості її формування на кожному з трьох етапів.

Перший етап — первинний синтез. Характеризується він тим, що зібрані в команду люди (спеціалісти) придивляються та дізнаються про особливості один одного, спілкуються. На цьому етапі починаються процеси професійної, соціальної, морально-психологічної адаптації. Завдання управлінця полягає у тому, щоб прискорити і полегшити процес адаптації та знайомства. Сприяти­ме цьому інформація, яку він надає сформованій команді, про цілі й завдання команди, її перспективи, здібності кожного члена команди, покладені на нього функції, методи стимулювання, отримання необхідної інформації, способи її об­робки, технічні можливості та способи, наявні в розпорядженні команди. Чим об'єктивнішою і доступнішою є інформація, тим швидше і з меншими втратами для команди пройде цей етап.

Другий етап — диференціація. Характеризується тим, що на основі інфор­мації один про одного серед членів команди створюються первинні контакти команди за цілями, інтересами, здібностями, морально-психологічними якостя­ми. Одним із завдань управлінця є управління процесом диференціації, необ­тяжлива допомога членам команди в доборі своєї мікрогрупи. На цьому етапі всередині команди, якщо вона чисельна, може утворитися група, яка становить актив команди, що повністю поділяє цілі й завдання, поставлені управлінцем перед командою, умови та методи стимулювання. Не виключена можливість створення групи, яка розуміє свої функції у команді, права та обов'язки, але не впевнена в реальних можливостях досягнення намічених цілей. Також може виникнути група старанних виконавців, які розуміють свої функції в команді, права та обов'язки, але не виявляють своєї ініціативи, оскільки не згодні з мето­дом досягнення цілей і тому не відчувають підтримки у цьому з боку керівника команди. Досить часто в організації є й група пасивних членів команди, голо­вним принципом яких є не перевантаження себе роботою.

Виникнення цієї групи у створеній команді може мати місце у разі не­достатньої інформації в управлінця про членів команди або при недостатньо серйозному підході його до формування команди. Перші дві групи можуть утворитися під впливом зовнішнього середовища команди. Чим більша група незадоволених в організації, яка створена всередині її командою, тим гіршим є вплив на команду зовнішніх факторів. Друге завдання управлінця на цьому ета­пі — створення сприятливого для команди зовнішнього середовища вихованням інтересу в ній у вищого керівництва, яке здатне вплинути на громадську думку інших членів організації.

Третій етап — синтетичний, що характеризується спільністю інтересів та єдністю завдань. У команді встановлюється відповідна взаємодовіра й підтрим­ка. Команда суцільно поділяє цілі й завдання, які їх визначив управлінець, а також заходи для їх досягнення, вірить у високий професіоналізм керівника. Завдання управлінця на цьому етапі — зміцнювати свій авторитет застосуван­ням відповідного стилю керування командою, постійним розвитком і закріплен­ням успіхів команди на шляху досягнення своїх цілей та завдань. Формування управлінця команди має базуватися на чіткому дотриманні законодавства та інших нормативних актів, які визначають порядок трудової й економічної ді­яльності організацій, роботу суб'єктів економічної діяльності.

Розв'язання проблем підвищення ефективності управління в ОВС, невід­ривно пов'язане з науково обґрунтованою структурою апарату, номенклатурою посад, чітким розподілом компетенції, нормуванням праці працівників, розроб­кою критеріїв якісної оцінки організаційної діяльності відповідно до норматив них актів, що регулюють організаційно-керівну діяльність в ОВС: накази МВС України № 389 від 2 червня 19993 р. „Про заходи щодо покращення органі­заційної діяльності МВС України", № 1517 від 11 грудня 2003 р. „Про заходи щодо вдосконалення організації взаємодії органів внутрішніх справ у розкритті і розслідуванні злочинів у сфері економіки", № 1381 від 17 листопада 2003 р. „Про вдосконалення діяльності штатних підрозділів дізнання МВС України"та інші нормативні акти щодо покращення діяльності органів внутрішніх справ.

Головне завдання керівника — створити дружній колектив, готовий вирі­шувати завдання, що постають перед ним, і тому його організаторські здібності виступають на перший план. Дехто з американських теоретиків навіть ствер­джує, що в умовах, коли керівник будь-якої нової справи є вузьким фахівцем, виникає небезпека для ефективної роботи всього колективу, оскільки глибоке знання керівником однієї зі спеціальних галузей перетворюється в обмеженість, що ускладнює можливість об'єктивного та всебічного розгляду проблеми. Крім того, керівник, який не володіє достатнім рівнем знань з управління, створить умови, коли колектив працюватиме „на нього", в той час як головне завдання організатора полягає у тому, щоб створити умови для максимального розгор­тання творчості всіх фахівців, бути здатним надати правильний напрям роботи всього колективу.

У керівників наявні кілька досить стійких установок, спрямованих або на винагороду, або на догану. Психологи, зокрема, вирізняють такі установки. Постійний орієнтир тільки на позитивну оцінку особистого внеску суб'єкта, що оцінюється, є вигідним для персоналу, проте не здатним справляти значний психологічний вплив на особу, яка атестується. Орієнтована в основному на догану й негативну оцінку установка може виявлятись у трьох формах: взагалі відмова від оцінки; негативне ставлення до недоліків і „замовчування" позитив­них факторів при оцінці; заперечення без будь-яких коментарів. В усіх випадках у підлеглого створюється враження про відсутність оцінки за результатом. У такому випадку співпраця у системі «керівник-виконавець» є практично не­можливою. Збалансована оцінка може бути виражена як переважно позитивна оцінка з елементами заперечення, і переважно негативна з елементами позитив­ного підкріплення. У такому разі в підлеглого створюється враження про керів­ника як про людину принципову, особливо в другому випадку, коли атестовано­му дається напрям професійного розвитку й одночасно вказується на високий рівень критеріїв оцінки. Така установка застосовується при оцінці службовців з позитивними результатами діяльності.

В умовах підвищення ролі людського чинника зростає необхідність ви­рішення ряду психологічних проблем удосконалення управління персоналом, розв'язання яких насамперед пов'язане з науково обґрунтованою діагностикою особистісних та професійно важливих якостей працівників, забезпечення управ­лінців, керівників усіх рівнів доступними та надійними методиками добору, роз­міщення і раціонального використання персоналу в різних галузях людської ді­яльності. Кожна організація прагне досягнення мети, яку вона поставила перед собою і яка виправдовує її існування. Вона повинна мати соціальну відповідаль­ність перед суспільством і сприяти його розвиткові. Для цього необхідно часто змінювати психологію працівника, його мислення'.

Безперечним є той факт, що раціональна організація праці й технологічного процесу з урахуванням можливостей людського організму, забезпечення нор­мальних умов праці та відпочинку позитивно впливають на психологічний стан як кожного працівника, так і колективу організації в цілому. І навпаки, надмірний шум, ненормальні температурні, атмосферні та інші чинники впливають негативно на загальний мікроклімат. Інший, не менш важливий спектр чинників мікросе- редовища — це групові явища і процеси, які відбуваються всередині колективу. Соціологи вирізняють цю групу як соціально-психологічні фактори. Формуються вони на основі характеру офіційних організаційних зв'язків між членами органі­зації й закріплені у формальній структурі підрозділів організації. Структура зу­мовлена функціонально-технологічним розподілом праці в колективі, правами та обов'язками працівників організації, що спрямовані на здійснення взаємодії. При цьому характер взаємодії визначається як особливостями технологічного процесу, так і адміністративною регламентацією, закріпленою у посадових інструкціях.

Завдання управлінця полягає, по-перше, у створенні умов для профе­сійного росту позитивно налаштованих працівників, по-друге, у нейтралізації негативно налаштованих до роботи (організації, управлінця) працівників. Це сприятиме психологічній стійкості колективу організації в цілому. Найбільш не­гативні якості особистості виявляються в організаціях за наявності певних чин­ників, а саме, якщо в організації кризова ситуація і немає належного контролю за діяльністю працівника як з боку керівника, так і з боку підрозділу по роботі з персоналом; при надмірному заступництві працівника з боку вищих керівників; за підтримки окремими членами колективу; відповідне негативне середовище у колективі організації; можливість блискавичної кар'єри окремих працівників.

Питання 6 Фактори формування особистості

До наступного чинника мікросередовища, який характеризує проблеми управління на сучасному етапі трансформації громадських взаємозв'язків, слід віднести проблеми виховання корпоративної особистості. Корпоративна особис­тість - це працівник організації будь-якого рангу, який суцільно присвятив себе організації, інтересам її зростання та розквіту. Саме наявність таких працівників сприяла розвиткові ОВС у післявоєнні роки. Формуванню особистості повинні сприяти різні фактори: а) зміни філософії організації; б) якісні зміни ролі людини в ній; в) підвищення гарантій зайнятості; г) визнання організацією своїх мораль­них обов'язків перед персоналом; д) демократизація в управлінні та у сфері ви­користання рішень, є) зміни „способу мислення» всієї організації. Це підтверджується досвідом передових організацій світу, де способи, які вклада­ються в персонал, давно перемістились у бухгалтерських звітах з графи „витрати" до графи „капіталовкладення". Моральне самопочуття людини в організації ви­значається сьогодні „способом" організації як сім'ї, яка турбується про потреби її членів, імідж. Значною мірою такі організації переважають в Японії. Характерні риси корпоративної особистості: високий рівень поінформованості; готовність ви­конувати будь-які службові обов'язки, готовність до постійної ротації місця ро­боти і професії у межах структури організації. З точки зору психології, це сприяє самоототожненню працівника з організацією, появи у нього почуття „господаря своєї справи". Отже, змінюються й завдання управління, зміст яких полягає у створенні управлінцям усіх умов для виховання у працівників почуття загальної відповідальності за діяльність організації, почуття загальної долі з нею.

За сучасних умов діяльності органів внутрішніх справ стратегічною лінією роз­витку системи управління персоналом є інтеграція всіх аспектів роботи з людськи­ми ресурсами (облікових, змістових, аналітичних, організаційних). На практиці це означає, що суб'єкти цієї діяльності відповідальні за оптимальне кількісне та якісне формування персоналу, організацію його ефективного використання, забезпечення професійного та соціального розвитку, задоволення життєво важливих потреб та ін­тересів. Звідси — значущість формування у фахівців, зайнятих у системі управління персоналом, сукупності знань, умінь та навичок соціальної роботи.

Враховуючи, що об'єктом діяльності управління є працівники організації з усіма їх обмеженнями, здібностями, особливостями характерів, життєвими про­блемами, можна сказати, що сутність психології управління на нинішньому етапі полягає у вивченні особистісних структур та пов'язаних із ними психологічних процесів, які відбуваються у колективі, динаміки функціональних станів. За­вдання управління полягає у наданні реальної допомоги кожному працівникові організації з метою сприяння йому у вирішенні своїх проблем і знаходження ви­ходу із ситуації з найменшими для нього та організації втратами. М.І. Мураш­ко зазначає, що "метою ефективної організації є сприяння тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів'. Практично діяльність у цій сфері повинна відбуватись у трьох напрямах: вивчення психології індивідуальності, вивчення взаємовідносин та взаємодії у колективі, організація професійної ді­яльності. Метою цієї діяльності є досягнення внутрішньої гармонії в організації, створення атмосфери єдиного колективу, психологічного здоров'я організації.

У будь-якій професійній діяльності є стабільні та змінні складові, пов'язані з конкретними умовами як у сфері підбору персоналу, так й у формуванні осо­бистості суб'єктів, які беруть участь у цій діяльності, на основі системи влас­тивостей і якостей. Постійні та змінні складові відображаються в об'єктах та умовах трудової діяльності, в її змісті. Відповідно до цього визначаються струк­тура знань, умінь та навичок, а також вимоги професійної діяльності до психіки людини. Взаємини управлінця з безліччю людей переважно неформальні й ста­новлять специфіку його роботи.

Отже, об'єкти та зміст діяльності певною мірою можуть виступати крите­ріями, згідно з якими робиться опис психологічних характеристик, і дотримання цих характеристик є необхідним для виконання професійних обов'язків. О.В. Жуплєв зауважує, що „організаційно-технічні зміни в американському і між­народному бізнесі підвищують попит на освічений управлінський персонал'.

Психологічна невідповідність вимогам професії особливо виявляється у складних ситуаціях, коли необхідна мобілізація всіх особистих ресурсів для ви­рішення труднощів, нерідко нестандартних завдань. Звідси випливає, що чим складніший об'єкт і зміст праці, тим уважніше треба ставитися навіть до міні­мальних відступів від вимог, що висуваються до психіки людини. Для досяг­нення найбільшого розвитку моральної зрілості колективу необхідний комплекс умов. До них належать як матеріальна передумова формування колективу, так і провідна роль наукової організації праці. Сутність полягає у тому, щоб забез­печити економічний та соціальний ефект. До важливих умов життєдіяльності колективу належить і те, що пов'язано з його соціально-психологічним забез­печенням, настрій, традиції тощо.

Настрій — важливий напрям соціально-психологічної згуртованості, що відображає характер психологічних процесів, які відбуваються у колективі. Пізнання механізму цих процесів, керування ними дозволяє здійснювати на­правлений вплив не тільки на самі явища, а й через них на розвиток колективу в цілому. Формуючись під впливом конкретних соціально-економічних умов, настрій колективу має велику організаційну силу. У доброму настрої колек­тив діяльний, не відчуває втомленості. Чим більше згуртований колектив, тим сильніше виявляється характеристика його настрою. Керівник повинен праг­нути того, щоб у колективі переважав здоровий дух, мажорний настрій. Для досягнення цього необхідно знати найважливіші суб'єктивні та об'єктивні фак­тори настрою. Суб'єктивні фактори пов'язані з психологічними особливостя­ми і станом здоров'я працівників, об'єктивні — поділяються на дві групи: поза організацією та всередині організації. До перших можна віднести: матеріальні умови життя, наближеність крамниць до місця проживання, служб сервісу, ро­боту транспорту, забезпечення дитячими закладами тощо. Настрій службовців формується під впливом не лише успіхів, а й недоліків, труднощів. Відтак, у формуванні настрою, безперечно, беруть участь багато чинників, з яких можна вирізнити наукову організацію праці, систему матеріального та морального сти­мулювання, систему виховання, культуру управлінського спілкування. Чим по­вніше вони розвинені у колективі, тим надійніша об'єктивна основа формування колективного настрою.

Настрій колективу тісно взаємодіє з таким соціально-психологічним яви­щем, як думка колективу. Вона виступає як оцінно-емоційне судження панів­ної більшості або всіх членів колективу з будь-яких питань чи організаційних проблем, які стосуються їх спільних інтересів та ціннісних орієнтацій. Думка колективу — це своєрідний барометр настрою людей, за нею можна судити про глибинні соціальні процеси, що відбуваються у громадському житті підрозділу. Процес формування громадської думки (як і взагалі думки колективу) можна поділити на три етапи. Перший — переживання людьми будь-яких подій, їх оцінка; другий — живий обмін між людьми своїми почуттями, переживаннями (тут зі сфери індивідуальної свідомості думка переходить до сфери колективної свідомості); на заключному, третьому, етапі різні думки поєднуються навколо основних точок зору щодо предмета судження — утворюється спільна думка. Однак думка колективу — це не сукупність індивідуальних або групових думок. Це якісно нове духовне утворення, яке становить „сплав" переконань, ціннісних орієнтацій, соціальних почуттів та волі колективу.

Думка колективу виконує певні функції: 1) регулювання громадських від­носин у колективі за допомогою впливу думки колективу на поведінку людей, характер їх офіційних і неофіційних відносин; 2) стимулювання соціально- психологічних процесів, які протікають у колективі, здійснюють формувальний вплив на його розумовий настрій, а відтак і на поведінку його членів, часто поза їх бажанням; 3) виховна функція.

Думка колективу виступає як реальна, духовна сила, яка дає моральну оцінку вчинкам людей, тому вона стає для них критерієм оцінки розумності сво­єї поведінки. При розгляді громадської думки як специфічного явища, духовно­го життя колективу, як стану громадської свідомості зазвичай використовують два підходи: гносеологічний та соціологічний. Якщо відповідно до першого ми отримуємо відповідь на питання, що і як відображається у громадській думці, то другий дає пояснення причин того, чому певні питання потрапили у поле зору громадської думки. Гносеологічний аналіз спрямований на з'ясування сутності громадської думки, а соціологічний — на її практичний бік'.

Перебуваючи у малій групі, людина потрапляє в особливу психологічну атмосферу, яка змінює в багатьох аспектах її власну психологію. Сам факт при­сутності інших людей може суттєво вплинути на її психологічні функції, процес та результати діяльності. Тобто присутність інших людей здебільшого посилює психологічну активність людини, але погіршує складні інтелектуальні процеси. Вважаємо, саме тому ми часто буваємо сильними „заднім розумом", коли, за­лишившись на самоті, вигадуємо інші виходи з тих ситуацій, в яких поводили себе, як нам здається, досить нерозумно. Стикаючись з думкою колективу, деякі люди виявляють конформізм — некритичне прийняття чужої думки на­віть у тому разі, якщо вона суперечить елементарному здоровому глузду. Може скластися враження, що конформіст — це людина, яка ніколи не матиме про­блем із взаєморозумінням: про які перешкоди може йтися, коли вона завжди готова прийняти чужу думку, чужу оцінку, побачити світ іншими очима. Але взаєморозуміння з конформістами — це постійний ризик отримати однодумця у помилковому рішенні та загубити його в ту мить, коли помилка почне прино­сити неприємності. Краще все ж таки шукати однодумців серед людей, здатних критично оцінювати нас.

На процес формування і становлення громадської думки у колективі зна­чний вплив має його керівник. При здійсненні впливу на формування думки колективу необхідно враховувати, по-перше, що кожна людина має свою дум­ку з різноманітних питань. По-друге, колектив необхідно психологічно на­лаштовувати, заражати спільними інтересами. По-третє, слід брати до уваги роль соціально-психологічних верств, референтних груп, лідерів колективу у формуванні колективної думки, адже іноді під їх впливом формується неба­жана думка. По-четверте, колективна думка як оцінне судження може бути різною: політичною, економічною, моральною тощо, але технологічно вона діє як соціально-психологічне явище. По-п'яте, авторитет керівника-управлінця перебуває у безпосередній залежності від думки колективу. Спроби керівника ігнорувати її пов'язані з морально-психологічними, а нерідко й з економічними втратами і для нього, і для колективу. Однак думка колективу не завжди може бути правильною. Керівник зобов'язаний у такому випадку відстоювати свою позицію, одночасно намагаючись перебудувати колективну думку.

Традиції колективу ^— необхідна умова організації колективу, формування його соціально-психологічної спільності. Традиції по-різному впливають на свідо­мість людей. В одних випадках нові люди приймають раніше встановлені традиції як зрозуміле само собою, в інших — свідомо. Останнє полегшує їх входження у колектив. Сам факт наявності у колективі традицій допомагає особистості орі­єнтуватись у тих критеріях моральної поведінки, які прийняті у цьому колективі, спонукають її до певних дій. Через морально-психологічний клімат колективу відображається настрій, думка і традиції. Морально-психологічний клімат ко­лективу є об'єктом підвищеної уваги при управлінні ним. Недооцінка ролі та­ких соціально-психологічних утворень, як настрій, думка, традиції та, зокрема, морально-психологічний клімат призводить до великих втрат робочого часу.

На формування морально-психологічного клімату значний вплив мають: а) міжособистісні стосунки членів колективу, недооцінка їх — одна з пошире­них помилок; б) недосвідченість керівників. Нерозвиненість міжособистісних стосунків (наявність у колективі антипатій, недовіра до окремих працівників, байдужість до переживань товаришів тощо) призводить до перекручень сприй­няття людьми обстановки у колективі, погіршення їх настрою, роз'єднаності думок, відсутності інтересів до колективних традицій. Усе це негативно позна­чається на морально-психологічному кліматі колективу. Досить небезпечно, коли управлінці без достатніх підстав покладаються на свій високий коефіці­єнт розумового розвитку. Коефіцієнт розумового розвитку не є вирішальним. Вирішальний чинник — структура характеру, яка визначає, для чого людина застосовує свій інтелект. Людина залежить від стосунків з іншими людьми. Однак не слід і переоцінювати роль міжособистісних стосунків у формуванні морально-психологічного клімату колективу. Міжособистісні стосунки повинні відображати і закріплювати, насамперед, моральні принципи високорозвинуто- го суспільства і таким чином здійснювати відповідний вплив на стан морально- психологічного клімату колективу.

Слід зупинитися на лідерстві в колективі, оскільки лідер виступає активним суб'єктом соціально-психологічної згуртованості колективу й виконує життєво важливі організаційні та виховні функції. Управлінець, окрім визначених ділових якостей, повинен володіти „ефектом притягнення" до себе людей. Такий управ­лінець має неабияку перевагу, його ділові та особистісні якості визнає група ко­лективу або весь колектив, вони мають здатність до спілкування та встановлення міжособистісних контактів. Умовно таких людей можна поділити на вожаків, лі­дерів та аніматорів (від лат. anima — „душа"). Вожак — найавторитетніший член колективу, який володіє високим ефектом впливу і переконання. Лідер — праців­ник, який користується визнанням серед окремих членів колективу або значною частиною колективу, здатний захоплювати своїм прикладом та в конкретних си­туаціях уміло застосовувати переконання. Лідерство — це мистецтво впливати на людей, налаштовувати їх на те, щоб вони за своєю волею прагнули досягнення загальних цілей. Елементами мистецтва лідерства є постійне вдосконалення само­го лідера, досконалі знання підлеглих та вміння поставити себе на їх місце, знання власних переваг і недоліків, уміння аналізувати ситуацію, визначати наслідки сво­го впливу на інших до початку дій, здатність надавати людям упевненості, тому що поведінка працівників нерідко відображає те, чого від них чекають.

Людина стає лідером, насамперед, завдяки тому, що інші готові йти за нею, оскільки він здатний запропонувати способи для задоволення їх найваж­ливіших потреб, вказати необхідний напрям руху. Що ж необхідно для того, щоб стати лідером? Передусім, бажання бути ним, яке є далеко не в кожного, а відповідно й готовність брати на себе ризик, обов'язки та відповідальність. Комунікабельність, уміння працювати з людьми — головна вимога. Претендент на роль лідера до 35-річного віку має набути значний досвід роботи. До цього віку впродовж 6 — 7 років (так визначають західні спеціалісти) проходить його становлення як лідера.

Коли людина входить у нову для себе роль — роль управлінця, вона нео­дмінно повинна її зрозуміти і, що особливо важливо, прийняти. А щоб прийняти роль і добре її виконувати, необхідно знати особливості своєї індивідуальності у трьох аспектах: загальний психологічний портрет (темперамент, характер, ін­телект, самооцінка); виразність комплексу певних якостей та здібностей керів­ника; специфічні якості своєї особистості, які дозволяють стати керівником чи лідером у групі. Лідер уміє залучати людей до діяльності без будь-яких розпо­ряджень і команд. Він наділений вищою мірою почуттям „ліктя", вміє перекона­ти, схильний заохочувати. Лідер оптимістичний, упевнений, що більша частина проблем, які постають перед людьми, розв'язуються; вміє планувати спільну роботу з урахуванням інтересів та можливостей організації. Люди без особли­вих вагань погоджуються на участь у тих справах, які він організує, бо впевнені у силі та мудрості лідера. Лідер — це людина, за якою йдуть не з формального підпорядкування за посадою або зі „страху" перед керівництвом, а тому, що він має здібності організувати, зацікавити, привабити, заохотити за хорошу роботу. Якщо керівник довіряє підлеглим, то вони більшою мірою платять йому тією самою монетою. Лідерство у колективі може бути трьох типів: емоційне — сер­це групи, інформаційне — розум групи, ділове — руки групи. І якщо керівник одночасно і розум, і серце, і руки групи, то він буде визнаний лідером у колек­тиві. Лідерові необхідне постійне утвердження своєї особистості, впевнений рух до власної мети. Йому слід добре розуміти психологічні особливості партнерів, супротивників, уміло їх використовувати у своїх контактах, переконуючи інших, виявляючи гнучкість, уміння йти на компроміс. Люди стають лідерами завдяки властивостям особистості та сприятливому збігові обставин, але їх до цієї ролі необхідно цілеспрямовано готувати. Перспективних управлінців, здатних ста­ти лідерами, заборонено довго затримувати на одному місці, навіть якщо вони добре справляються з обов'язками і справа без них може постраждати. Необ­хідно змінювати види діяльності з метою збільшення обсягу знань та досвіду управлінця, просуваючи його по горизонталі, якщо в цей момент неможливо по вертикалі, з одного підрозділу до іншого.

Аніматор — працівник, наділений будь-якими незвичайними якостями, що виявляються ситуативно і тимчасово возвеличують його. Такі люди суттєво впливають на морально-психологічний стан, а через нього — і на показники праці колективу. Аніматор — душа колективу, можливий резерв на висунення персоналу. Але слід враховувати, що такі люди не можуть довго з ентузіазмом керувати колективом. Більш доречно використовувати аніматорів як управлінців творчих тимчасових груп. Незамінними є аніматори у роботі слідчих бригад.

Лідери бувають офіційні та неофіційні. До перших належать ті адміністра­тивні та громадські керівники, які мають задатки лідера. До других — рядових членів колективу, які володіють задатками лідера і завдяки цьому отримали статус неофіційного організатора людей або виразника їх думок, позицій, відносин. Коли керівник стає лідером — це підтвердження його вміння використовувати міжосо- бистісні стосунки з метою закріплення свого становища у колективі. Такі керівни­ки володіють високою результативністю переконання та впливу організації людей. Вони з меншими психологічними витратами для себе і людей вирішують багато управлінських завдань. Значення неофіційних лідерів у житті колективу також є великим. Вони можуть здійснювати на нього як позитивний, так і негативний вплив. їх можна поділити на ділових та емоційних. Перші користуються визна­нням у колективі за професійні знання, досвід, майстерність. До других належать працівники, які викликають почуття симпатії, довіру в людей.

Неофіційні лідери бувають відкритими та прихованими. Перші знають про своє визнання колективом і користуються цим: виступають від імені колективу, спираються у своїх вчинках на думку групи. Приховані лідери не знають про свою громадську репутацію і, зрозуміло, не користуються нею, хоча своєю по­ведінкою впливають на членів колективу. За моральною спрямованістю своїх дій лідери бувають позитивні та негативні. Позитивні — сприяють розвиткові колективних відносин, негативні — загострюють у колективі егоцентричні на­строї, викликають конфлікти.

Питання 7 Стадії зрілості колективу

Під час формування, становлення чи діяльності можна вирізнити чотири стадії, що визначаються таким чинником, як зрілість колективу.

Перша — працівник недостатньо знайомий зі змістом роботи, яку він має виконувати: він потребує детальних інструкцій та постійного контролю; у пра­цівника не виникає бажання виконувати роботу краще, ніж від нього очіку­ють; у нього немає потреби вдосконалюватись під час діяльності, в якій він бере участь. Друга ^— працівник, як і раніше, потребує детальних інструкцій по суті виконуваної роботи, водночас йому потрібна детальна інформація та постійні обговорення з приводу вдосконалення процесу виконуваної роботи; у нього є бажання і потреба працювати краще, ніж це визначається інструкцією. Третя — працівник достатньо зрілий, щоб виконувати завдання без детальних інструк­цій, він не потребує постійного контролю; разом із тим працівник залучений до процесу вдосконалення технології та організації тих операцій, в яких бере участь. Четверта — працівник вищого рівня зрілості; він не потребує детальних інструкцій, ні постійного обговорення, щоб швидко, якісно, з найкращим ефек­том і самостійно, без участі лідера, виконати завдання. Кожний рівень зрілості відповідає певному рівневі ефективності. Перший рівень дозволяє досягти лише 10 — 20% потенційно можливої ефективності, другий — 40 — 50%, третій — до 75% і лише четвертий — виводить за 100%. У викладених характеристиках зрі­лості працівника наявний не лише формальний рівень кваліфікації, тобто здат­ність виконувати роботу, а й щире бажання зробити роботу добре. Саме за цим параметром значна частина працівників вітчизняних організацій поступається персоналові кращих західних організацій.

Стиль лідерства визначає лідер, точніше рівень його зрілості. Відповідно до чотирьох розглянутих етапів зрілості колективу можна вирізнити певні стилі лідерства. Секрет ефективного керування полягає у тому, щоб стиль лідерства завжди відповідав рівневі зрілості працівників. Якщо лідер застосовує стиль звичайної директиви, який відповідає зазвичай першому етапу, а його підлеглі вже виросли до другого — четвертого рівня зрілості, то це явно неефективний стиль лідерства у колективі, оскільки стримується професійне зростання. Зі стилем або типоїч-Г лідерства як характеристикою лідерства найтісніше пов'язані не тільки індивідуально-психологічні характеристики, а й система соціальних орієнтирів і особливо загальної установки його щодо групової діяльності.

Для управлінця велике значення має доброзичливе ставлення з боку колек­тиву (підлеглих). Загальний психологічний настрій визначає, чи будуть підлеглі помічати у своєму керівникові тільки недоліки, чи, навпаки, тільки позитивні якості, а недоліки сприймати як окремі промахи. Для керівника має значення все: манери спілкування, доброзичливий вираз обличчя, зі смаком підібрана від­повідна обстановка, одяг, увага, передбачуваність. Це створює той загальний фон, на якому розгортається діяльність ефективного управлінця. Звертаючись до підлеглих, не слід бути надмірно офіційним, підкреслювати словами і тоном, що ви керівник, а вони підлеглі. Особливо нестерпний у колективі „начальниць­кий тон". Людина більш охоче виконує доручення, якщо воно зроблене не в наказовій формі.

У будь-якому колективі завжди існують труднощі з обміном інформацією. Помилково вважати, що ті, для кого пишуться оголошення та розпорядження, завжди читають і розуміють їх. Інформація (призначена вона для керівництва чи для рядових працівників) не завжди може бути точною. І, до речі, неточні або перекручені дані, як правило, поширюються швидше, ніж дійсна інформа­ція. Отже, необхідно стежити, щоб колеги були добре поінформовані про стан справ в організації.

У системі взаємовідносин велике значення має виконання керівником обі­цянок, даних членам колективу. В іншому разі створюється враження, що ке­рівник „водить їх за носа". Моральні витрати такого підходу важко переоціни­ти. Кожне, нехай невелике досягнення підлеглого — прояв особистої ініціативи, добросовісне ставлення до справи — не повинно залишатися не поміченим. Од­нак при цьому необхідно знати міру. Надмірна похвала може викликати незадо­волення інших членів колективу, іноді й самого підлеглого. За невеликі успіхи, зрозуміло, доцільно хвалити підлеглого наодинці. Досягнення, гідне публічної похвали, доцільно відзначити й іншими заходами, наприклад, премією або цінним подарунком. Щоб успішно скеровувати колектив, керівник повинен бути у курсі подій в житті свого колективу та організацій вищого рівня.

Добра поінформованість управлінця — необхідна умова формування гро­мадської думки колективу, здорової та стійкої атмосфери внутрішньоколектив- них відносин, уміння володіти словом. Керівник зобов'язаний: постійно підви­щувати свій ідейно-теоретичний рівень, систематично аналізувати своє ставлен­ня до роботи, відносини у колективі, вдосконалювати свої психолого-педагогічні якості, позбавлятись особистісних недоліків, повсякденно тренуватися в оволо­дінні технікою особистої привабливості, тобто постійно вдосконалювати техно­логію управлінського спілкування. Можна скористуватись відеозаписом своїх виступів. Слід завжди пам'ятати, що авторитет управлінця (керівника) для нього самого визначається силою впливу на людей, а для підлеглих — рівнем наданої йому довіри, відповідно до морального, ділового, професійного, психо­логічного, правового і, зрештою, політичного авторитету керівника. Завойову­вати і берегти авторитет — це справа самого керівника.

Важливим чинником, який визначає успіх діяльності будь-якої організації, є заходи, спрямовані на стимулювання праці. Той чи інший метод стимулювання тільки тоді стає ефективним, коли враховує ті чи інші потреби працівника і за­вдяки праці задовольняє їх. Варто зазначити, що стимулюванню піддаються не всі люди, про що свідчать дані соціологів. Є такі працівники, які не піддають­ся мотивації, з них більшість — молодші за 35 років, у них найнижчий рівень освіти, немає потягу до творчості, вони створюють конфліктні ситуації. Серед працівників, зацікавлених роботою, також більшість молодших за 35 років, у них найвищий освітній рівень, вони здебільшого творчі особистості, орієнтовані на результат, гроші для них мають другорядне значення, якщо вони отримують задоволення від праці, таким працівникам притаманне підвищене почуття від­повідальності, бажання вступати в боротьбу, в суперечку. Працівники молоді та енергійні становлять одну третину колективу, мотивуються, насамперед, гро­шима і кар'єрою, підпадають під класичну систему мотивації. Приблизно одну третину становлять працівники, позитивно орієнтовані на роботу. Гроші для них не настільки важливі, як сама робота. Серед таких працівників більшість стар­шого віку. Для немолодих і малозабезпечених працівників, найчастіше робочих, робота — справа звички. Вони не шукають у роботі змісту, хочуть у всьому ясності, чітко визначеної відповідальності, безпеки робочого місця.

Отже, працівники, які не піддаються мотивації, повинні бути „відфіль­тровані", оскільки організація — не благодійне товариство. Передусім, велика увага повинна приділятися комплектації персоналу. Твердження, що „все одно кращого службовця не підібрати", може мати подвійні негативні наслідки: такі „службовці" погіршують моральний клімат у колективі й негативно впливають на інших, які в результаті вимушені виконувати роботу за таких безвідпові­дальних працівників без будь-якої фінансової компенсації. Можна говорити, що управлінець повинен творчо підходити до створення організації або своєї команди. Керування поведінкою працівника у колективі — запорука успіху ді­яльності організації.

Наука управління вимагає всебічного аналізу, системного, комплексного підходу до розробки заходів щодо вдосконалення діяльності керівного апарату та організаційної діяльності. Водночас, повинні розроблятися і враховуватися соціологічні, психологічні, правові, етичні, технічні та інші аспекти управління. Люди входять одночасно у велику кількість різноманітних груп¹.

Кожна людина — член не тільки колективу, а й родини, як правило, член профспілки, а можливо, ще й член громадської організації чи партії. Крім того, вона нерідко бере участь у роботі інших громадських організацій (наприклад, спортивної організації, товариського суду тощо) або входить до групи осіб зі спільним захопленням (спорт, художня самодіяльність, колекціонування). У неї є постійна компанія друзів. Усі ці групи, звичайно, нерівноцінні, і в кожній з них людина відіграє різну роль. Водночас, належність до групи вимагає вико­нання певних функцій, дотримання моральних вимог. У кожній групі переважно є керівник (лідер) і актив. Соціологи всі групи поділяють на формальні та не­формальні. У формальних групах стосунки між людьми зумовлені юридично за­кріпленими за ними ролями, а не їх особистими бажаннями чи якостями. При­кладом таких груп є будь-яка громадська або державна організація, будь-який трудовий колектив. Формальні групи можуть бути різними за складом (велика організація, установа, апарат міністерства або слідчого відділення), тоді як не­формальна група може бути тільки невеликою, оскільки найчастіше вона ви­никає на ґрунті особистих інтересів.

Будь-який керівний орган поєднує людей різної психологічної структури. Крім того, стосунки між членами колективу виступають не тільки як службові та офіційні, а й як психологічні взаємини людей у процесі спільної цілеспрямованої діяльності. Тому при формуванні управлінських колективів, організації керування ними обов'язково повинні враховуватися ці психологічні чинники. Розкриваючи психологічну сутність організаційної діяльності, учені підкреслюють, що управління — це, насамперед, інститут впливу на поведінку такого складного об'єкта, як люди­на. Особливістю ж людської поведінки є здатність адаптуватися, тобто пристосо­вувати свої вчинки до навколишніх умов, до обставин та зовнішнього середовища. Нормальна поведінка — це своєрідний компроміс між можливостями, закладеними в обставинах, і нашими внутрішніми потребами. Внутрішні потреби складаються з трьох головних чинників: наші вчинки визначаються свідомістю, дисциплінованістю; нам притаманне прагнення до максимуму задоволення; ми енергійно намагаємося обійтися мінімумом можливих неприємностей. Держава у цілому і керівництво під­розділу зокрема, повинні докладати максимум зусиль для підвищення ефективності та поліпшення умов праці. На жаль, матеріальні негаразди, незадоволеність умо­вами праці, погані побутові обставини тощо ведуть до психологічного дискомфорту окремих працівників. Саме ці накопичені стресові чинники стають причиною дис­циплінарних порушень. У нормативно-правовій базі ОВС наказам, що стосують­ся питань дисципліни і законності, відведено значне місце. „Будь-яке порушення службової дисципліни та законності працівником органів внутрішніх справ України можна охарактеризувати як правопорушення", — констатує C.B. Попов.

Встановлюючи те чи інше правило поведінки, необхідно передбачити, як людина на нього реагуватиме: знайде шлях, щоб обійти це правило, якщо воно обмежує її дії, веде до появи „неприємностей" чи, навпаки, використає нову ситуацію, щоб зрештою збільшити свої „задоволення". Можлива поведінка людини залежить і від наявності зворотного зв'язку. Якщо його немає, то вона майже ніяк не реагує на правильну чи помилкову свою дію і починає жити за принципом „а мені все однаково". Завдяки цьому нерідко і розвивається бюро­кратизм, формалізм, байдужість, недбалість у роботі. Система науки управлін­ня повинна бути такою, щоб працівники прагнули розвинути ділові риси харак­теру: працелюбність, творчу сміливість, почуття відповідальності, прагнення до правдивої інформації.

Особливістю організації управлінської діяльності є те, що вона складаєть­ся з діяльності не окремих осіб, а всього колективу працівників. Н.Б. Шуст зазначає: „У зв'язку з ускладненням характеру суспільного відтворення, роз­ширенням діапазону соціальних зв'язків та відносин зростає потреба у виперед­жальному розвиткові й накопиченні інтелектуальних, психологічних і духовних ресурсів індивіда, пов'язаних із більш глибокою інтеріоризацією відповідаль­ності, складною цілеспрямованістю, розвиненими відносинами з оточенням".

Саме від злагодженої роботи управлінського колективу залежать результа­ти роботи керівного апарату. Ця діяльність визначається багатьма чинниками, зокрема й психологічними. При доборі персоналу, тобто формуванні управлін­ського колективу, необхідно враховувати і правильно поєднувати темпераменти людей, їх характери, вік та інші соціально-психологічні чинники.

Іак, при всій різноманітності характерів, темпераменту кожен із працівни­ків має свої позитивні й негативні сторони. Жвавість і чуйність сангвініка, спо­кій і відсутність квапливості флегматика, енергія холерика, глибина та стійкість почуттів меланхоліка — усе це приклади цінних якостей різних темпераментів, що повинні обов'язково враховуватися при доборі й розміщенні персоналу на посадах у керівному апараті.

Для успішної роботи управлінського колективу істотне значення має та­кож правильне об'єднання людей за віком. Створення колективу з працівни­ків приблизно однакової вікової категорії веде до замикання його у визначених інтересах. Наявність же працівників, які розрізняються за віком, а відтак і за стажем, досвідом роботи, призводить до кращої організації, взаємодопомоги, передачі досвіду.

Життя свідчить, що чимало у діяльності керівного апарату залежить від стилю роботи керівника, від його принциповості, чесності та суворості, уваж­ності, знання справи, об'єктивності в оцінці своєї діяльності та діяльності під­леглих, уміння рахуватися з їх психологічними особливостями, від дотримання у своїй роботі вимог управлінської етики.

З метою створення міцного колективу особам, з яких бажають скласти ко­лектив, після певного періоду їх спільної роботи роздають анкети з проханням вказати, з ким і чому вони бажають спільно працювати. Після збору таких ан­кет будують соціограму, в якій відображені стосунки всіх опитуваних. Зазвичай деякі особи є бажаними для багатьох. Інших, навпаки, ніхто не хоче мати сусі­дом, найближчим колегою. На підставі отриманих даних відбувається розподіл кандидатів по робочих місцях, формуються малі колективи. Для цього відбира­ють працівників, які мають найбільшу кількість переваг. До них додають тих, хто виявив бажання працювати разом. У результаті виходять групи з більшим ступенем взаєморозуміння, більшою працездатністю, ніж ті, що сформовані без урахування сумісності'. Застосування соціометричного методу не виключає, а доповнює принцип підбору персоналу за діловими якостями.

Психологічні основи управлінської діяльності закладені вже в самій її органі­зації. Плутанина в роботі, відсутність точних завдань, постійна та необгрунтована їх зміна, несправедливість керівника, неправильна оцінка праці службовців — усе це негативно відображається на психіці людини, викликає роздратування і стомлю­ваність, втрату інтересу до роботи. Нездорова обстановка всередині колективу також виводить людину з рівноваги, знижує її працездатність.

Під впливом ряду чинників, і, зокрема, доброго слова, у людини створю­ється гарний настрій, що, у свою чергу, тонізує організм, поліпшує роботу серця й нервової системи, знижує стомлюваність і підвищує працездатність. Певний психологічний вплив на людей має та обстановка, в якій вони працюють. Це стосується приміщення, меблів, освітлення і навіть кольорового оформлення ка­бінету. Встановлено, що світлі тони створюють веселу, мажорну обстановку та настрій, а темні, навпаки, — сумну й обтяжну. Червоний, жовтогарячий і жовтий кольори збудливо діють на нервову систему, блакитний — заспокійливо тощо. Тому в приміщеннях, де відбувається розумова діяльність, рекомендуються за­спокійливі тони холодних кольорів, наприклад приглушені відтінки блакитного кольору. При роботі, що вимагає постійної зосередженості чи одноманітних дій, кращими є відтінки зеленого, синьо-зеленого і т.ін.

Важливою умовою високої працездатності кожного службовця і колективу в цілому є правильні взаємини між управлінцем та підлеглими. У колективі завжди є люди вольової, дисциплінованої, веселої вдачі, оптимісти. На таких і повинен, передусім, спиратися керівник. Але з їх допомогою можна впливати і на людей іншого складу: сором'язливих і повільних, на тих, хто легко піддається меланхолії й розчаруванню, і навіть на просто ледачих чи несумлінних. Управлінець повинен постійно почувати відвертий настрій підпорядкованого йому колективу. Ставля­чись по-різному до людей з різними характерами, вміло маневруючи, управлінець одержує можливість впливати на працездатність і дисципліну, регулювати взає­мини в колективі. Слід враховувати і мотивацію їх поведінки. Ставлення до праці, колективу, керівника у службовців може бути зумовлене різними мотивами. Одні добре працюють тільки через матеріальну зацікавленість, інші — через честолюб­ство, треті — з бажання заслужити схвалення, а четверті — тому, що правильно усвідомлюють свій обов'язок. Стосунки в колективі також можуть формуватися з різних мотивів (повага, заздрість, дружба, лестощі тощо). Усі ці мотиви необ­хідно враховувати під час виховання в підлеглих такої мотивації їх поведінки, яка б сприяла прояву ініціативи і сумлінного ставлення до роботи, прагнення переборо­ти труднощі. Головне — виховувати інтерес до своєї праці. Тільки у цьому випад­ку службовець працює активно, творчо, менше стомлюється, виявляє ініціативу.

Під час надзвичайних подій, розслідування складних справ управлінець ОВС повинен уміти організувати групу з провідних фахівців. Звісно, з такими спеціалістами складно працювати, ще складніше за короткий термін згуртувати їх у справжній колектив. Саме в такий ситуації розкривається справжній талант керівника. Кооперація праці — це поєднання зусиль декількох слідчих під час розслідування складної чи великої за обсягом кримінальної справи. Цей метод порушує принцип одноосібності розслідування. Кожен працівник ОВС, який входить у бригаду, виконує слідчі дії самостійно й несе за них персональну від­повідальність. Бригади можуть бути спеціалізованими (комісійними), якщо до їх складу входять тільки слідчі, і комплексними, коли до бригади включаються працівники інших служб міліції. Розслідування бригадним методом буде успіш­ним у тому разі, якщо забезпечена взаємна інформація між членами бригади про хід і результати розслідування.

Кооперація скорочує термін розслідування, покращує його якість. Проведення слідства одночасно за кількома напряма­ми і версіями, здебільшого впливає на його мобільність. Взаємодія в розкритті злочинів полягає у функціональному розподілові обов'язків між слідчим та ор­ганом дізнання. Така взаємодія передбачає обмін інформацією між слідчим та оперативним працівником, узгодження, розроблення планів проведення слідчих дій та оперативних заходів їх здійснення, виконання органом дізнання доручень працівника ОВС і однакову відповідальність за розкриття злочинів і викриття винних.

Концентрація зусиль дозволяє, насамперед, скоротити час, необхідний для розкриття і розслідування злочинів, процесуальними повноваженнями праців­ника ОВС і оперативними можливостями працівника дізнання.

Найкращим способом попередження будь-яких конфліктів у колективі є тверда дисципліна. Зміцнення свідомої трудової дисципліни, в основі якої лежить вимогливість один до одного при дотриманні етики взаємин (ввічли­вості, тактовності), є найважливішою умовою для покращення „психологічно­го клімату". Інший шлях поліпшення „психологічного клімату" — організація правильної, психологічно обґрунтованої виховної роботи у колективі, особливо з людьми, які порушують норми поведінки. Необхідно уважно розбиратись у психологічних причинах конфліктного поводження людини і діяти у напрямі усунення цих причин.

Найважчою конфліктною ситуацією, що дезорганізує нормальні взаємини між людьми, є так звана психологічна несумісність окремих членів колективу. Ще більше ускладнюється становище, коли такі стосунки встановлюються між особами, які перебувають у підлеглості один одного. Таким людям не можна доручати виконання спільних завдань. Необхідно вжити заходів до того, щоб контакти між ними були зведені до мінімуму. А для цього, як правило, необ­хідно одного з них перевести в інший колектив. На відміну від психологічної несумісності, яка є тривалим станом, у колективі з різних причин виникають швидкоплинні конфліктні ситуації.

Психологи стверджують, що є чотири основні причини нестриманості лю­дей, що призводять до конфліктних ситуацій. Перша — розлад нервової сис­теми. Таких людей необхідно лікувати чи переводити на роботу, меншою мі­рою пов'язану з психологічними контактами. Друга — вроджені особливості нервової системи, темпераменту (холерик завжди бурхливо реагує, меланхолік уразливий тощо). Цим людям треба знаходити відповідне місце в колективі, також слід враховувати, що й темперамент може змінюватися під впливом об­становки, завдяки відповідному впливу колективу, в результаті самовиховання. Третя причина полягає у тому, що деякі люди мають хибне уявлення про те, що стримувати емоції нібито взагалі шкідливо, а це веде до звички з кожної дрібниці „спалахувати, як сірник". З такими шкідливими звичками необхідно боротися. Четверта полягає у тому, що є такі працівники, які свідомо вступають у конфліктні ситуації, вважаючи, що без цього взагалі працювати, а тим більше керувати, не можна; це велика помилка. Уникнути конфліктів з людьми ^— не означає бути безпринципним і не робити зауважень іншим. Слід пам'ятати, що вимогливість і принциповість завжди мають служити справі, сприяти зміцнен­ню, а не роз'єднанню колективу.

Отже, для досягнення найбільшого розвитку моральної зрілості колек­тиву необхідний комплекс умов, до яких належать як матеріальна передумова формування колективу, так і провідна роль наукової організації праці. Сутність полягає у тому, щоб забезпечити економічний та соціальний ефект. До найваж­ливіших умов життєдіяльності колективу належить і те, що пов'язано з його соціально-психологічним забезпеченням.

Тобто керівник, окрім належних ділових якостей, повинен володіти „ефек­том притягнення" до себе людей, він має неабияку перевагу, здатність до спіл­кування і встановлення міжособистісних контактів, його ділові та особистісні якості визнає група колективу або весь колектив.

Вивчення і застосування у практичній діяльності соціологічних та психо­логічних напрацювань науки управління дозволяє більш ефективно вирішувати питання добору, розміщення і використання працівників відповідно до їх ін­дивідуальних психічних особливостей; створювати у трудовому колективі та­кий психологічний клімат, який максимально сприяв би досягненню цілей, що стоять перед підрозділом; виробляти найефективніші форми, методи та стилі роботи; виявляти і впроваджувати способи підвищення авторитету керівників, допомагати управлінцям та підлеглим успішно долати конфліктні ситуації.

У цьому контексті управління — цілеспрямована робота керівника у напря­мі підвищення ефективності праці кожного члена колективу. Така робота в ОВС ґрунтується на наказі № 1458 від 25 листопада 2003 р. „Про організаційно- нормативне забезпечення виховної роботи з особовим складом органів та під­розділів внутрішніх справ". Велику роль в організаційно-правовій роботі в ОВС продовжує відігравати Дисциплінарний статут органів внутрішніх справ як засіб стимулювання роботи персоналу ОВС.

Сучасна філософія управління спирається на системний та ситуаційний підходи до керування і розглядає організацію як відкриту соціальну систему. Система „начальник — підлеглі", яка й досі є основою діяльності ОВС, пови­нна відійти у минуле. її місце має посісти демократична система „менеджер — команда", як частина персоналу органів внутрішніх справ, члени якої об'єднані довкола одного лідера і відзначаються високим рівнем професійної підготовки та психологічної сумісності і згуртованості, завдяки чому ефективно і якісно вирішують поставлені перед організацією вищим керівництвом завдання. Мета керівника органів внутрішніх справ полягає у створенні команди з персоналу підпорядкованого органу, а за наявності команди та неофіційного лідера в ор­ганізації — ефективного використання для досягнення більш високих показни­ків діяльності. Орієнтація персоналу органів внутрішніх справ на підвищення якості надання правоохоронних послуг населенню — основний напрям у роботі управлінця. Тільки за таких умов ОВС України зможуть реформуватись у де­мократичну установу, що надає правоохоронні послуги суспільству.

Ефективні керівники повинні володіти сучасними методиками впливу на під­порядкований їм колектив. У минуле мають відійти карально-репресивні спосо­би примусу. Соціально-психологічне мотивування працівників до більш високих професійних здобутків є основою інноваційних моделей управління в ОВС.

Управління — основа організаційної діяльності, вихідна точка і кінце­вий результат у галузі вивчення дисциплін управлінського циклу. Завдання професорсько-педагогічного складу у вищих навчальних закладах МВС Украї­ни полягає у тому, щоб на основі одержаної професійної підготовки прищепити знання та навички професійного управління, що допоможе правильно організу­вати систему управління, приймати найефективніші рішення, забезпечувати їх оптимальне виконання, а також дати необхідне уявлення про способи і шляхи подальшого вдосконалення управління у галузі охорони громадського порядку та боротьби зі злочинністю, допомогти оволодінню науковими методами орга­нізації управління і праці.

Психологічні дослідження свідчать, що існують певні умови, за яких кра­ще розвиваються колективні зв'язки, відбувається процес спільної роботи. Збіг характерів, спільність інтересів, схильностей, просто симпатії відіграють значну роль у створенні сприятливого психологічного клімату в колективі.

Інформованість сприяє згуртованості як колективу зокрема, так і системи у цілому. Систематичність інформації, її повнота, своєчасна обробка і науко­вий аналіз значно підвищують оперативну поінформованість, а відтак, й ефек­тивність службової діяльності органів внутрішніх справ. Використання РИ- технологій сприятиме підвищенню ефективності функціонування ОВС, погли­бленню довіри громадськості до міліції. У цьому контексті великого значення набуває правильна організація роботи штабних підрозділів органів внутрішніх справ як важливого інструменту впливу керівника на підпорядковану структу­ру, а також як лінії зв'язку з іншими підрозділами, організаціями, установами. За допомогою штабу управлінець може здійснювати планування діяльності ор­ганізації, а також контроль за виконанням прийнятих рішень.

Ефективні керівники повинні володіти сучасними методиками впли­ву на підпорядкований їм колектив. У минуле мають відійти карально- репресивні способи примусу. Соціально-психологічне мотивування пра­цівників до більш високих професійних здобутків є основою інноваційних моделей управління.

Висновок

Отже, технологія управління є важливою складовою науки управління. "показником ефективності системи управління персоналом організації", а отже, і роботи відділу „управління персоналом", у практичній діяльності є ступінь затрат на досягнення мети організації". Ефективність ор­ганізаційної діяльності полягає у її здатності виробляти більше роботи за одини­цю часу і забезпечувати при цьому оперативність, надійність та оптимальність управління.

Самоуправління працівника ОВС — це безперервний процес удосконалення його діяльності на основі досягнень науки та слідчої практики з метою підвищен­ня ефективності праці за умови суворого дотримання кримінально-процесуальних норм. Цей процес розрахований на тривалий період і включає не тільки елементи організаційної перебудови, а й подолання застарілих тенденцій, інерцій, консер­ватизму. Тобто йдеться про виховання нових якостей і ставлення до справи від усіх працівників ОВС. Окрім безперервності процесу вдосконалення діяльності працівника ОВС, управління засноване на останніх досягненнях правових і тех­нічних наук, на широкому використанні передового досвіду кращих працівників ОВС, на точних розрахунках результатів, до яких призводить використання на­укової організації організаційної діяльності. Ці рекомендації не можуть суперечи­ти кримінально-процесуальному законодавству або правовим нормам.

ТЕМА Підготовка прийняття та організація управлінських рішень

Вступ

1. Сутність і властивості управлінського рішення.

2. Класифікація управлінських рішень.

3. Загальне уявлення про управлінський цикл.

Висновок