Конспект лекції

Вступ

Впровадження у життя радикальних економічних реформ, пов'язаних із переходом до нових економічних відносин, ставить перед суспільством важ­ливе завдання — використання людського чинника. Для України воно усклад­нюється двома проблемами: сьогодні у країні, за даними органів статистики, кожний четвертий — пенсіонер; узятий раніше курс на комерціалізацію еко­номіки втягнув значну частину висококваліфікованого персоналу державних установ у дрібну комерційну діяльність. Це негативно позначилось на про­фесійному складі кожної організації. Важливу роль відіграють фактори, що впливають на індивідуальну поведінку та успішність діяльності працівників у колективі. Основні причини: усталена звичка більшої частини населення працювати погано, але одержувати солідну заробітну платню, професійна непридатність часто поєднується з невихованістю, відсутністю чітких прин­ципів життя. До того ж, українська молодь, вихована на особистій безвідпові­дальності, на жаль, більшою мірою, ніж у США, Німеччині, Японії, втягнена у пияцтво та наркоманію.

Водночас, чинне в Україні законодавство не сприяє підвищенню мотивації праці, що ставить перед управлінцями завдання вироблення нових методів стимулювання персоналу та роботи з ним. Це зумовлюється ще й тим, що значна частина нинішнього керівництва організацій різних форм власності не володіє професійними навичками роботи з персоналом. Підвищення знань з основ політики роботи з персоналом, підвищення кваліфікації у сфері управ­ління персоналом сприятиме формуванню в них науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу роботи з персоналом, врешті — підвищенню ефективності використання людського фактора. Питання, які стосуються роботи з персоналом, достатньо повно викладені у численних працях українських дослідників.

Питання 1. Основні аспекти роботи з персоналом.

До персоналу ОВС України належать усі особи, які проходять у цих органах (підрозділах) державну службу. Важливе місце тут посідає особовий склад. До цієї категорії працівників ОВС належать громадяни України, призначені на пос ади рядового та начальницького складу, а також курсанти навчальних закладів МВС, яким присвоєно спеціальне звання, передбачене „Положенням про проходження служби рядовим і начальницьким складом ОВС ". Відповідно до цього Положення особовий склад ОВС поділяється на рядовий, молодшим начальницький, середній, старший та вищий начальницький склад.

Проблемам роботи з персоналом у науці управління приділяється значна увага. Перед наукою управління стоять три основні завдання. По-перше, розробити наукову методику добору персоналу в апараті управління. По-друге, поставити на наукову основу підготовку і перепідготовку управлінського персоналу. По-третє, за допомогою наукової організації управлінської діяльності домогтися найефективнішого використання персоналу.

Оскільки управління як цілеспрямована, організаційна діяльність може здійснюватися лише людьми, відповідно до цього персонал будь-якої організації і, зокрема, органів внутрішніх справ — головний і вирішальний елемент керівного апарату. Управлінець — керівник, працівник керуючої системи (апарату), людина, яка не тільки працює з іншими людьми, а й організовує їх працю.

Отже, виникає питання: що найважливіше — система управління чи управ­лінський персонал? Існує дві точки зору: 1) при відпрацьованій та налагодженій організації управління з обов'язками керівника зможе впоратися звичайна людина, в якої до цього є покликання; 2) вирішальна роль належить управлінському персоналу і, зокрема, — керівникові.

Важливими є і система управління, і кваліфікований управлінський персо­нал. Правильна організація управління як у масштабі країни, так і в кожній га­лузі, організації та установі сама по собі створює необхідні умови для успішної роботи персоналу. Але разом із тим ця організація залежить від самих людей, від якостей керівників. Як зазначає І.Л. Дегтяров, „робота керівника поєднує різні види діяльності працівників органу внутрішніх справ, є своєрідним результатом об'єднання професійної діяльності різних спеціалістів та організаційної діяльності самого керівника. Кожний розкритий злочин, профілактичний захід - складо­ва частина результату діяльності органу внутрішніх справ і важливий показник ефективності роботи керівника, його морально-політичних, професійних та орга­нізаційних якостей".

За останні роки здійснено велику роботу в галузі якісного поліпшення пер­соналу органів внутрішніх справ. Завдяки дотриманню вимог ряду наказів щодо якісного комплектування перемінного складу вищих навчальних закладів, зокрема наказу МВС України „Про організаційно-штатні питання щодо вищих навчаль­них закладів МВС України" та ін., у міліцію влився потужний загін молодих, грамотних, культурних та перспективних працівників. Це не просто нове попо­внення: сьогодні формується нове покоління працівників міліції. Істотне зрушення відбулося й на освітньому рівні. Тому варто підкреслити, що працівники повинні призначатися на посади за справжні переваги, треба враховувати їх позитивні та слабкі сторони, ідейний і культурний рівень. Знання наукових засад розвитку суспільства, вміння бачити перспективи, поєднувати теорію з практикою забезпечують прийняття обґрунтованих організаційних рішень. Глибоке знання теорії сприяє повному використанню досягнень науки, допомагає вчасно виявляти те, що відживає і стає гальмом, бачити нове, прогресивне й усіляко підтримувати його, обстоювати загальнодержавні інтереси і завжди ставити їх вище за особисті, правильно працювати з людьми, виявляти у своїй діяльності високу і свідомість, патріотизм і пильність. Управління — практична реалізація положень теорії науки управління, практичне впровадження наукових досягнень.

Для науки управління необхідними є професійні знання, досвід та орга­нізаторські здібності. Останнього, зокрема, потребують управлінці, адже їх прганізаційно-керівна діяльність, насамперед, полягає у керівництві людьми, ко­лективом працівників. Будь-який найталановитіший і працездатний керівник не зможе успішно керувати апаратом, якщо він не вміє правильно розподіляти кон­кретні обов'язки і відповідальність між своїми підлеглими, створювати і підтри­мувати у колективі тверду, свідому дисципліну, поєднувати оперативне керування і роботою над перспективними проблемами управління. Розрізняють загальне (генеральне, оперативне, ситуаційне, стратегічне, проблемно-цільове) та функці­ональне (виробниче, профільне, фінансове та ін.) управління. Керівник ОВС має бути управлінцем, професіоналом у керівництві підлеглими.

Основним завданням управління персоналом є формування та проведення ефективної роботи з персоналом у масштабах організації, регіону, галузі. Управ­ління персоналом у сучасних умовах включає кілька взаємопов'язаних етапів: 1) створення ефективної системи роботи з персоналом та механізму керування нею, відбір і підготовка управлінців для роботи з персоналом; 2) планування людських ресурсів; 3) профорієнтація й адаптація; 4) навчання персоналу; 5) оцінка трудової діяльності; 6) керування дисципліною праці; 7) підготовка управлінців вищої ланки.

Ці умови зумовлюють появу у сфері організаційної діяльності нової про­фесії — управлінця по роботі з персоналом, тобто професійного, висококвалі­фікованого фахівця з управління людськими ресурсами, професійна підготов­ка якого та забезпечення його безперервної освіти стали сьогодні основною проблемою.

До функцій управлінця персоналом належать нижчезазначені функції. За­вдання оптимального формування управлінських та виконавчих структур включають визначення базових вимог до працівників, що передбачені за посадою; ми шачення оптимальних норм управління і побудови моделі колективів. Відбір персоналу: початкова оцінка персоналу; професійна орієнтація. Розробка методів оцінки та стимулювання персоналу. Розміщення персоналу передбачає: розподіл персоналу по робочих місцях з урахуванням усіх правил формування трудового колективу та індивідуально-психологічних особливостей кожного працівника, а і.ікож сумісності з іншими працівниками; формування та здійснення підготовки Іі шісунення персоналу на керівні посади. Удосконалення структури колективу та підвищення його стійкості передбачає вивчення потреб та інтересів різних соці- иьпих груп і динаміки зміни структури колективу; оптимізацію співвідношення цілей організації, її керівництва і складу різних управлінських груп.

Отже, основним елементом існування будь-якої організації є люди, і гасло „кадри вирішують усе" було й залишається актуальним. Нинішній етап розви­тку України як самостійної держави визначає питання добору якісного персона­лу як нагально необхідне. І хоча ринок праці певною мірою вже сформувався, питання професійного персоналу для керівних органів як на місцевому, так і на державному рівнях залишається актуальним. Раніше існувала система роботи з персоналом, яка включала у себе: планування та прогнозування потреб у персо­налі, розміщення і ротацію, підготовку та перепідготовку персоналу, раціональ­не використання наявного персоналу. Цілеспрямована й аргументована робота з персоналом сприяла соціальній стабільності суспільства. Ситуація ускладню­валася тим, що вищі навчальні заклади (на відміну від західних) практично не готували фахівців з управління. Це накладає відбиток і на нинішню ситуацію.

Складність і багатогранність роботи з персоналом полягає у значній кількос­ті різноманітних, а інколи й суперечливих аспектів. З них можна вирізнити такі:

1. техніко-технологічний, який визначає рівень розвитку тієї чи іншої організації й характеризує готовність персоналу до роботи на сучасному рів­ні, до втілення нововведень; уміння працювати із застосуванням найновіших технологій. Прикладом може бути цілий ряд організацій, створених спільно з іноземними представниками, де рівень технології та інтенсивність процесу на­стільки високі, що наші працівники до цього виявляються не готовими;

2. економічний. Кількість персоналу в аналогічних вітчизняних і зарубіжних організаціях значно відрізняється, і це питання потребує ретельного аналізу;

3. правовий. Вимагає від працівника підрозділу по роботі з персоналом знань трудового законодавства. На сучасному етапі правова база в Україні роз­винута ще недостатньо;

4. соціально-психологічний. Відображає питаннясоціально-психологічного забезпечення персоналу. Раніше цьому питанню приділялось недостатньо ува­ги. Нині питанням роботи з персоналом присвячена значна кількість наукових та науково-популярних видань, що має велике значення для підвищення якості управління в Україні.

Серед керівників досить часто можна зустріти таких, які переконані у тому, що тільки вольовий тиск здатний надихнути підлеглих на нові трудові успіхи. Іноді це приносить результат: подібний тиск завжди можна трансформувати у загрозу набрати собі нових працівників з-поміж тих, хто шукає роботу або претендує на займання тієї чи іншої посади. Але нерідко саме такі начальники першими опиняються за межами організацій. І не стільки у зв'язку з тим, що ке­рівництво вбачало у їх діях причину поширення серед працівників незадоволен­ня, зростання конфліктів, скільки тому, що штучне розпалювання пристрастей було розцінено як шлях, який неодмінно призводить до зниження якості показ­ників діяльності організації. Не слід нагадувати, що таких керівників ніхто не поважає. Крім того, більшість тільки й чекає зручного випадку, щоб нашкодити їм. У будь-якому випадку тиск на підлеглого жодним чином не може забезпе­чити довготривалості ділової кар'єри. Під час анкетування працівників ОВС на запитання „Які чинники заважають (допомагають) керівникові підрозділу ефективно керувати особовим складом?" 37% респондентів указали на „вміння працювати з особовим складом", 14% — на „жорсткість з порушниками дис­ципліни" і 12% — на „наявність авторитету в колективі". Тому авторитетний керівник ніколи не дозволить собі „заганяти" людей у стресовий стан, його ін­струмент управління — свідома мотивація праці, він чітко усвідомлює важли­вість принципу „заради всіх і разом з усіма", розуміючи, що в ситуації „один проти всіх" можна досягти повного краху всіх своїх починань.

Управлінець повинен передбачати вирішення питань підготовки персоналу та його виховання, вибір стилів управління відповідно до етапів зрілості трудового колективу, вибір структури організації на кожному етапі її зростання. Основою роботи з персоналом виступає політика добору персоналу, яка становить стратегію вдосконалення останнього. Способом реалізації стратегії роботи з персона­лом є управління, яке поєднує в єдине політику роботи з персоналом організації та інтереси держави і суспільства в цілому. Практика діяльності великих як ві­тчизняних, так і зарубіжних організацій свідчить, що політика добору персона­лу формується на вищих сходинках управління. Базою цьому є адміністративні повноваження керівників організацій та органів управління. Закріплюється ця політика відповідними документами та інструкціями, що регламентують аспекти роботи всіх керівників середніх та нижчих ланок управління з різними категоріями персоналу. Основою завдань цих ланок є доведення поставлених керівництвом організації цілей до кожного працівника персонально.

Проблема професійного відбору полягає у виявленні здібностей і нахилів людини, її придатності до того чи іншого виду трудової діяльності. Звичайно, не йдеться про те, що працівники підрозділів по роботі з персоналом тільки на власний розсуд повинні вирішувати, ким бути працівникові — слідчим чи інспектором карного розшуку. Завдання полягає у тому, щоб не доручати йому такої роботи, для виконання якої він не володіє необхідними якостями.

Політика добору персоналу визначається, як правило, цілями організації на будь-якому етапі. Зрозуміло, що при поставлених цілях і завданнях керівни­цтво організації хвилює рівень професіоналізму працівників. Неможливо досяг­ти результатів, якщо у команді працюватимуть лише безініціативні дилетанти. Завдання управління у політиці добору персоналу організації на цьому етапі полягає у виробленні справжніх ідеалів та цілей, навколо яких можна було б об'єднати людей, щоб створити єдиний колектив, організацію, націлену на за­гальну справу, завдання, спрямовані на досягнення головної мети організації. Як зауважує Г. Емерсон, „вкрай важливо мати хоча б кілька спеціалістів, які мають такі риси, як інтуїція, спостережливість, розуміння, з одного боку, і воло­діють усім багатством фізіологічних, психологічних, антропологічних наукових знань — з іншого. Тільки такий спеціаліст може дати адміністрації і кандидатові на роботу справді компетентну пораду, тільки він може напевно сказати — чи підходить кандидат на певну роботу".

Що стосується відповідальності управлінця, то при роботі з персоналом вона набуває конкретного змісту, оскільки антагонізм інтересів вищого ке­рівництва керівного органу, з одного боку, і рядових службовців — з іншого, обов'язково накладає відбиток на стосунки між керівниками різного ієрархіч­ного рівня і підлеглими. Основою для конфліктної ситуації може бути незгода підлеглих з методами оцінки результатів праці керівників. Для ліквідації поді­бних конфліктних ситуацій у деяких організаціях вводяться посади працівників підрозділу по роботі з персоналом, які особисто вислуховують усі скарги, за­спокоюють працівників, пояснюють дії керівників. Вони дають рекомендації, як вчинити у тій чи іншій ситуації, допомагають працівникові, однак не мають жодних прав втручатися у дії адміністрації і можуть розраховувати тільки на силу свого переконання.

Питання 2. Концепція людських ресурсів

Особливу роль концепція „людських ресурсів" відводить управлінцям нижчої та середньої ланки. Саме на них покладається основний обсяг роботи з персоналом організації. Головна вимога, що висувається до них, — не рівень знань, а управлінські навички. У нинішній ситуації роль керівників середньої ланки змінилася. Ця категорія керівників стоїть перед вибором: або пробитись у „вищу лігу" повноправних розрядників, управлінців, або залишити „ігрове поле", стати просто управлінцем, провідником рішень вищих керівників. На по­чатку кар'єри практично всі працівники мають майже однакові шанси. Але успі­ху і визнання можна досягнути лише через постійну кропітку працю над собою, через „самоуправління". Становище виконавців нижчої ланки відрізняється від тих, хто піднявся на вищий шабель, їх рівень життя нижчий, вони програють у зарплаті й можливостях додаткових прибутків. Якщо більшість управлінців се­редньої ланки обрали перший із зазначених вище варіантів, склавши опозицію тій самій „вищій лізі", до якої вони прагнуть пробитися, то працівники нижчого рівня через те, що вони різко знизили вимоги до умов праці, постійно побою­ються скорочення та звільнення. Нині ставлення адміністрації до працівників стало жорсткішим („не подобається — звільняйся"). Усе це породжує недовіру до керівництва організацій і, як наслідок, повну нездатність до функціонування у нинішніх умовах.

Концепція „людських ресурсів" з'явилася внаслідок застосування найнові­ших науково обґрунтованих технологій, обчислювальної техніки, технологічного обладнання, яке вимагає для його обслуговування високого професіоналізму і певного рівня знань. Вирішальним чинником конкурентоздатності у багатьох галузях стали забезпеченість кваліфікованою робочою силою (починаючи з ке­рівників вищої ланки), рівень її мотивації, організаційні форми, які визначають ефективність використання персоналу. Яскравим прикладом, що підтверджує це, є висловлені від особи працівника постулати, які використовують західно­європейські управлінці: 1) скажіть мені, чого ви від мене чекаєте (тобто за­вдання має бути поставлене конкретно); 2) дайте мені можливість діяти. Якщо поставили мету — не заважайте, дайте мені права; 3) скажіть, як ідуть справи? Я маю постійно знати, наскільки я наближаюсь до мети, чи на правильному я шляху; 4) допоможіть мені, якщо я в цьому потребую допомоги. Якщо ні, то не треба мене опікувати; 5) заохочте мене, якщо я вирішив поставлене переді мною завдання і досяг головної мети.

Концепція „людських ресурсів" ґрунтується на таких положеннях: 1) пер­сонал може мати оцінку як економічну, так і вартісну; 2) прибуток організації залежить від ефективності праці кожного її працівника; 3) управління дозволяє виробити методики аналізу ефективності використання кожного виду ресурсів у зв'язку зі змінами умов їх використання; 4) управління може прогнозувати використання людських ресурсів при зміні політико-економічного становища у країні; 5) управління дозволяє розглядати персонал як ключові ресурси, а не як багатство, яке нічого не коштує, і засвоєння яких не вимагає грошових витрат та організаційних зусиль з боку керівництва.

У зв'язку з цим велику зацікавленість зарубіжних організацій останнім часом викликає стратегія інтернаціоналізації, яка дозволяє використовувати дешеву робо­чу силу інших країн. Зросла й активність організацій на ринку праці. Вони засвоїли методи вербування висококваліфікованих керівників і фахівців безпосередньо у ви­щих навчальних закладах. Організації розширили бюджет підрозділів по роботі з персоналом на підвищення рівня персоналу. Визначною новизною у роботі з персо­налом є так зване „планування людських ресурсів": воно містить прогноз перспек­тивних потреб, виявлення недостатніх людських ресурсів, планування заходів для їх поповнення. Важливим відправним моментом концепції „людських ресурсів" є диференційний підхід до „цінності" працівника, тобто враховується його здатність давати організації більшу або меншу додаткову вартість.

Управління персоналом містить у собі чотири аспекти:

1. „хто" управляє „ким" (інституційний аспект). З одного боку, цей аспект характеризує виконавця завдань управління, зокрема менеджерів та керівних органів, з іншого ^— таким чином визначають, хто керує (управлінців та інших працівників, пов'язаних з управлінням);

2. „як" здійснюється управління і „яким чином" воно впливає на підлеглих. Цей аспект характеризує, з одного боку, діяльність і формування управлінців та ор­ганів управління. Туг можна рюзглядати як можливі функції управління, так і спеці­альні характеристики дальності управлінців (стилі управління), з іншого — харак­теризує відносини взаємодії управлінців на підлеглих (ефективність управління);

3. „чим", завдяки чому здійснюється управління (інструментальний ас­пект). Цей аспект належить до інструментів, якими користується управлінець для здійснення своїх завдань;

4. „для чого" здійснюється управління персоналом — найважливіший аспект з точки зору виявлення цілей управління персоналом. Успіх гарантований у тому разі, якщо цілі організації збігаються з цілями управління персоналом.

Учасники рішень по роботі з персоналом — це не тільки управлінець, який приймає рішення, і працівник, а й представники профспілки та повноважні осо­би (заклади підвищення кваліфікації, вищі навчальні заклади МВС України). Але предметом персоналу господарства є не тільки особи, які беруть участь, а й результати, одержані при управлінні персоналом (трудові досягнення). Люд­ська праця є таким само виробничим фактором, як і машини, матеріали, капі­тал, але який має, зрозуміло, інші виміри (соціальні, психічні, фізичні, моральні тощо). Критерії прийняття рішень по роботі з персоналом можна поділити на критерії результату, ефективності, обмежень (схема 15). До критеріїв результа­ту належать витрати на персонал (винагорода за працю, додаткові витрати на оплату праці тощо) і витрати, пов'язані з рішеннями щодо персоналу та змінами в ефективності. Якщо витрати піддаються обліку, то визначення конкретної суми прибутку залежить від прийняття рішень по роботі з персоналом. Це не завжди можна зробити, тому критерієм ефективності є такі показники, як про­дуктивність праці, якість та ін. До критеріїв оцінки щодо персоналу належать показники, що визначають задоволення працею (соціальний клімат, можли­вості участі у прийнятті рішень, кар'єра, підвищення професіоналізму, а також Рішення по роботі з персоналом піддаються зовнішнім і внутрішнім обме­женням. До перших належить Закон України „Про охорону праці" та Кодекс законів про працю, до других — норми, які встановлюються самою організа­цією. Ці норми охоплюють моменти, починаючи з формулювання орієнтирів і закінчуючи контрактами і трудовими договорами.

Під час виявлення ділових та особистісних якостей кандидатів і працівни­ків значного поширення набули такі методи, як анкетування, тестування, біо­графічні оцінки тощо. Для цих методів характерним є їх простота і наочність.

Розглянемо параметри, за якими оцінюється персонал зарубіжних органі­зацій. Так, атестаційний лист працівника організації „Х'юллет-Паккард" містить такі пункти: 1) компетентність; 2) якість роботи; 3) продуктивність (уміння використовувати виділені ресурси); 4) відповідальність, надійність; 5) робота у колективі; 6) уміння розуміти сутність питання; 7) розуміння вимог; 8) ініці­атива; 9) робоча обстановка, техніка безпеки; 10) гнучкість; 11) планування та координація праці. „Сім пунктів" національного інституту виробничої психоло­гії США: 1) фізичні характеристики — здоров'я, зовнішній вигляд, манери; 2) освіта, досвід; 3) інтелект — уміння швидко вловлювати сутність проблеми; 4) схильність до фізичної праці, усної мови, розрахунків; 5) інтереси — будь-яке хобі; 6) диспозиція — лідерство, почуття відповідальності, комунікабельність; 7) особисті обставини — як робота впливатиме на особисте життя. Негатив­ним моментом подібних оцінювань персоналу з боку керівництва є можливість суб'єктивізму (необ'єктивність оцінок). У світовій практиці набули поширення оцінки якостей кандидатів при проведенні ділових ігор, тестування.

В Україні порядок найму та звільнення персоналу ОВС визначається за­конодавством України про працю, законами України („Про міліцію", „Про оперативно-розшукову діяльність" тощо); нормативними актами ОВС („По­ложення про проходження служби рядовим і начальницьким складом", „Дис­циплінарний статут" та інші нормативні акти, які регулюють порядок вступу, проходження служби в ОВС).

До сфери прийняття рішень по роботі з персоналом включають, з одно­го боку, вплив на персонал, формування системи (склад, оплата праці та ін­формація щодо персоналу). Під потребою у персоналі вбачають працівників, необхідних для майбутнього якісного виконання завдань організації у кількісно­му, часовому та просторовому відношенні. Якщо з кількісної величини відняти фактично особистий склад персоналу і врахувати майбутні зміни в персоналі (наприклад, вихід на пенсію, декрети, переводи, звільнення), то отримаємо по­треби в персоналі. Якщо величина позитивна — виникають проблеми прийняття на роботу персоналу, якщо негативна — пристосування персоналу. Потребу в персоналі можна визначити за допомогою штатних розкладів організації, ана­лізу висунутих завдань (аналізу витрат часу) і статистичних методів. Разом із кількісним виміром потреби у персоналі суттєве значення має також якісне, тобто кваліфікація працівників. Визначним фактором для рівня та якості потре­би у персоналі є, насамперед, предмет діяльності організації, її орієнтири. При цьому визначається зовнішній та внутрішній потенціали персоналу, який одразу ж або після підвищення кваліфікації здатен задовольнити потребу в персоналі. На підставі викладеного складаються балансові таблиці, які висвітлюють рівно­вагу або дисбаланс у персоналі. Дисбаланс може характеризуватись як браком, так і надлишком персоналу. Визначити кількість необхідного персоналу можна і графічним методом, відзначивши період, на який необхідні ті чи інші працівни­ки, та навантаження зайнятих із неповним робочим днем.

Останнім часом, враховуючи згадані вище фактори, у вітчизняних орга­нізаціях можна спостерігати таке явище в управлінні персоналом, як його „ви­тіснення" технікою і технологією. Витіснення трудових ресурсів технікою тільки на перший погляд є проблемою організації. Якщо простежити подальший рух людей, то стає очевидно, що вивільнення працюючих — це проблема органі­зації, міста, регіону, держави. Атестація і раціоналізація робочих місць мають бути спрямовані не на скорочення персоналу, а на підвищення його кваліфікації, перекваліфікації, врівноваженості робочих місць. Особливо актуальною про­блема звільнень є для органів внутрішніх справ України. Фахівці, на підготовку яких держава витратила величезні кошти, у зв'язку зі складним матеріальним становищем, вимушені звільнятися з ОВС, не пропрацювавши навіть п'яти ро­ків. Слід враховувати і те, що багато цих фахівців згодом опиняється у різних злочинних угрупованнях.

Питання 3. Напрями (системи) добору персоналу

У світовій практиці можна виокремити кілька напрямів добору персоналу. Зокрема, японська система характеризується такими чинниками:

1. довічне наймання на роботу;

2. повільне просування ієрархічними сходинками та поступова оцінка;

3. неформальні, відпрацьовані до дрібниць механізми контролю діяльності;

4. колективне прийняття рішення;

5. застосування національно-психологічних особливостей нації — підви­щена колективна відповідальність та індивідуальна відповідальність перед ко­лективом;

6. підвищена повага до підлеглих;

ретельний відбір та попередня внутрішньоорганізаційна підготовка пер­соналу для організації.

Характеризуючи особливості японського управління, науковці зупиняються, передусім, на питаннях, пов'язаних з управлінням персоналом: система довічного найму, рівень зарплати залежно від тривалості роботи в організації; організація профспілок за принципом „одна організація — одна профспілка". Великою пози­тивною силою є те, що у працівника Японії є глибока впевненість у тому, що йому не треба турбуватися про отримання роботи, свій прибуток, майбутнє своєї сім'ї — про все це турбується організація. До речі, елементи корпоративності закладені й у сис­темі органів внутрішніх справ України (надання пільг при вступі до відомчих вищих навчальних закладів загиблих працівників ОВС, лікарні, оздоровчо-реабілітаційні центри ОВС тощо). Незважаючи на те, що всі ці корпоративні особливості на сьо годні залишаються в силі, як у Японії, їх елементи в Україні набувають дедалі біль­ших суперечностей у сучасних умовах економічного розвитку. Зокрема, при системі довічного найму нормою є прихід до організації відразу після закінчення школи або університету і робота у ній упродовж усього трудового життя людини. Організа­ція у цьому випадку розглядається як єдина родина, а сімейно-кланові традиції в Японії досить сильні — головному керівникові організації відводиться роль мудрого і справедливого „батька", накази якого беззаперечно приймаються до виконання всіма іншими членами родини. Далі йдуть „старші брати" — середній та нижчий управлінський персонал, потім „молодші брати" (інші працівники). Перехід з однієї категорії до іншої пов'язаний з певною перепідготовкою. Зростання у межах однієї категорії відбувається майже автоматично, залежно від вислуги років. Слід мати на увазі, що організація-„родина" турбується про своїх працівників („членів"), розу­міючи під поняттям „турбота" і виховання, і, якщо це необхідно, покарання, і забез­печення життєвого рівня відповідно до сходинки, яку опановує працівник в ієрархії організації. Цьому сприяє система „ненко сейдо", тобто пряма залежність зарплати працівника від стажу роботи у цій організації. Перехід на роботу до іншої організації розглядається як зрада організації і прирівнюється до зради у родині. Для працівни­ка, який перейшов до іншої організації, уся кар'єра і всі види оплати за вислугу років починаються заново, і людині середніх років така зміна дається нелегко. Ще однією особливістю японської системи роботи з персоналом є службова ротація всіх катего­рій працівників. Ротація не є справою тільки „синіх комірців". „Білі комірці" також переміщуються всередині однієї організації або філіалами, розміщеними у різних містах. Тобто японський працівник (яким його бажає бачити адміністрація) — це вдячний та відданий організації кваліфікований виконавець широкого профілю. За визначенням одного з японських управлінців, прийнятий на роботу працівник — це чистий аркуш паперу, на якому керівництво організації напише ті ієрогліфи, які вва­жатиме за доцільне. І організація робить це ротацією персоналу і внутрішньооргані- заційною спеціальною підготовкою.

Отже, основою японського управління є довгостроковість орієнтирів ор­ганізації, ротація управлінського персоналу, колективна відповідальність, по­вільна оцінка та просування з віком, неформальні стосунки з підлеглими та пра­цівниками, неспеціалізована підготовка керівників, надійні форми винагороди, чималі витрати на втілення „філософії" організації. Головна цінність — соціаль­на гармонія, якість колективних відносин.

Для американської системи характерними є такі положення:

1. короткострокове наймання на роботу;

2. попереднє вивчення претендента;

3. спеціалізація у діяльності;

4. кількісні методи оцінки персоналу;

5. індивідуальне прийняття рішень;

6. індивідуальна відповідальність;

7. ігнорування інтересів інших працівників у процесі досягнення наміченої мети;

8. стимулювання діяльності працівника.

Співбесіда у більшості американських організацій є заключним етапом перевірки. У деяких організаціях при відборі використовується така система, що складається з чотирьох окремих співбесід загальною тривалістю до 12 годин. Спочатку спеціалісти-психологи проводять співбесіду з працівниками, які витримали інші іспити. Претенденти, які отримали кращі оцінки, проходять додаткову співбесіду з керівником (управлінцем) підрозділу, після чого при­ймається остаточне рішення. Застосовуються і якісні, і кількісні методи оцінки.

Оцінка діяльності проводиться за двома критеріями — оцінка досягнення цілей та оцінка рівня внеску. Остання відбувається як за окремими виконавцями, так і за посадовими групами працівників. Так, у Стенфордському дослідному ін­ституті персонал досліджується за п'ятьма напрямами діяльності: професійний внесок (у ролі вченого), комерційна реалізація ідей (внесок до росту прибутку інституту), розвиток відносин із замовником, управління і координація дослі­джень та розробок (результати діяльності працівників як керівників проекту), виконання функцій лінійного керівника підрозділу. „Матриця професійної зрі­лості" відображає результати праці та загальний професійно-кваліфікаційний рівень, на якому працює спеціаліст. Вона є основою як оцінки, так і атестації працівників в інституті. Подібні оцінки працівників проводяться на всіх ієрар­хічних сходинках організацій.

Західноєвропейська система характеризується такими чинниками: 1) контр­актна система наймання на роботу; 2) запит від претендентів переліку виконаних раніше робіт або опис своєї діяльності; 3) автобіографічні дані; 4) рекомендації або протекції; 5) конкурсний відбір; 6) випробувальний термін; 7) кількісна оцін­ка діяльності; 8) професійна підготовка та перепідготовка персоналу; 9) періо­дична атестація персоналу; 10) конкретна відповідальність. Саме до західноєвропейської системи добору персоналу належить і українська модель, але слід підкреслити, що нам притаманні також елементи роботи з персоналом, які використовуються в Японії та в США.

Слід зазначити, що планування потреби у персоналі може відбуватись одно­часно з плануванням вирішення соціальних питань. Якщо планування „людських ресурсів" і соціальне стають частиною загального планування, то досягнення ці­лей організації гарантоване. Успішність планування „людських ресурсів" визнача­ється наявністю інформації про ринок праці, розміщенням виробничих сил, рівнем професійних знань, навичок у роботі з персоналом, якими володіють управлінці підрозділу по роботі з персоналом. Планування „людських ресурсів" при роботі організацій не торкається загальних принципів діяльності ринку праці, тому що спрямоване на задоволення потреб конкретної організації у трудових ресурсах.

Сьогодні в Україні таке планування сприятиме стабілізації роботи організацій, створенню та збереженню робочих місць, але при цьому необхідно відходити від фрагментарних прогнозів щодо окремих професій, переходити до планомірно­го використання робочої сили, вкладення інвестицій у неї, тому що покращення якісних характеристик персоналу потребує залучення чималих коштів (навчання персоналу, створення умов для його ефективної роботи, оздоровлення персоналу тощо). Зрозуміло, що ці інвестиції повинні підвищити якість роботи та ефективність організації, не викликаючи значного зростання витрат. Підвищення ефек­тивності альтернативи внесків, якщо це сприятиме покращенню використання та функціонування існуючого у поточних умовах персоналу.

Питання 4. Методи підбору персоналу

Методи підбору персоналу — це організаційні прийоми та способи виявлен­ня ділових і морально-етичних якостей працівників, що дозволяють об'єктивно судити про їх відповідність до визначених посад. Серед основних таких мето­дів: вільний підбір, задоволення формальними критеріями, конкурс. Перший із цих методів полягає у тому, що керівник органу ґрунтується на кри­теріях, які він сам вважає достатніми для визначення придатності кандидата для роботи на певній посаді у своєму апараті. Цей метод найчастіше викорис­товується на практиці, другий — застосовується при комплектуванні посад, які вимагають відповідності кандидата визначеним формальним критеріям: освіта, стаж роботи, стан здоров'я тощо.

Методи підбору персоналу - виявлен­ня ділових і морально-етичних якостей працівників, що дозволяють об'єктивно судити про їх відповід­ність до визначених посад. Основним методом підбору персоналу має бути вивчення та перевірка його у практичній діяльності. Особливим методом є з'ясування думки громадських організацій, колективів трудящих про претендентів. З цією метою використо­вуються різноманітні форми: особиста бесіда, анкетне опитування, виступи на зборах тощо. Нарешті, одним із методів вивчення персоналу є ознайомлення з відповідними документами: анкетами, характеристиками тощо. Не можна стверджувати, що всі ці методи підбору персоналу себе не виправдали або є застарілими. Управлінський персонал ОВС в основному відповідає пропонова­ним вимогам. Однак це не виключає необхідності подальшого вдосконалення методів вивчення і під' эу персоналу на основі використання досягнень науки та закріплених у нормагивно-правових актах МВС України норм.

Як відомо, нині при підборі персоналу до керівних апаратів ОВС та його роз­міщення часто керуються не об'єктивними, а суб'єктивними критеріями: інтуїцією, думкою інших осіб, автобіографією, характеристикою та анкетою, що свідчать в основному про минулу діяльність і життєвий досвід людини. Звичайно, всі ці фак­тори повинні враховуватись, але вони недостатні й можуть призводити до помилок у вирішенні питань роботи з персоналом. Сучасний рівень розвитку науки дозволяє вже сьогодні підійти до розробки науково обґрунтованої методики підбору і роз­міщення персоналу не тільки з позиції ділових якостей, виявлених людиною у мину­лій діяльності і засвідчених, як правило, анкетою і характеристикою, а й з погляду фактичної придатності кандидата на посаду до конкретної роботи. Таке завдання може бути вирішене за допомогою соціальної психології, яка, з урахуванням осо­бливостей тих чи інших професій, розробляє вимоги, які висуваються до працівни­ка, а також способи виявлення його якостей. Вирізняють чотири групи таких вимог: 1) анатомо-фізіологічна характеристика: стан організму (здоров'я, ступінь нервової та фізичної напруги, стомлюваність), особливості нервової організації (рухливість, урівноваженість), особливості аналізаторів (зорового, слухового, рухового, доти­кового); 2) здатності людини: спостережливість, сприйнятливість, точність аналізу сформованої обстановки, кмітливість, швидкість узагальнення, особливості уваги, якість пам'яті, обсяг емоційного навантаження; 3) кваліфікація: досвід, знання й уміння, навички, звички; 4) мотиви праці: задоволеність роботою, зацікавленість у її змісті та результатах, у моральному і матеріальному заохоченні.

Усі ці якості можуть бути виявлені у результаті ретельного вивчення ма­теріалів, що характеризують працівника (анкет, характеристик, атестацій, від­гуків інших осіб), медичним оглядом, проведенням психологічних бесід. Така робота постійно проводиться в органах внутрішніх справ, де накопичено значну нормативно-правову базу, що її регулює, проте й досі нерідко серед працівників ОВС опиняються особи, які за своїми якостями не відповідають вимогам про­фесії правоохоронця.

Професійний добір персоналу здійснюється також: встановленням ме­дичних протипоказань для роботи у цій галузі; встановлення психофізичних якостей; за допомогою використання різних тестів. Деякі наукові та практичні працівники не визнають об'єктивності іспитів за допомогою тестів, вважаючи, що вони лише поверхово характеризують людину, не проникаючи у її сутність, вловлюють скоріше підготовленість людини до визначеного виду діяльності, ніж її здатності.

Звичайно, не слід переоцінювати значення психологічних тестів, зокрема при доборі управлінського персоналу. В оцінці ж особистих якостей людини їхня роль є незаперечною. Однак практика організаційної діяльності завжди складніша за будь-які схеми й програми іспитів. Діяльність з управління вимагає обліку всього розмаїття життєвих ситуацій, взаємозв'язку явищ, політичної й економічної об­становки, особистих якостей оточуючих людей. Не можна забувати, що підбір і розміщення персоналу — одна з найважливіших організаційних проблем.

Проблеми професійного відбору досить актуальні також при комплекту­ванні перемінним складом спеціалізованих навчальних закладів. Ці питання мають юридичну основу в нормативних актах МВС України: накази № 239 від 13 березня 2006 р. „Про затвердження Правил відбору та прийому до ви­щих навчальних закладів Міністерства внутрішніх справ України", № 177 від 31 березня 1993 р. „Про затвердження Положення про підготовку фахівців у навчальних закладах МВС України без відриву від роботи", № 148 від 16 березня 1992 р. „Про затвердження Положення про училище професійної під­готовки працівників органів внутрішніх справ України" та ін.

Для проведення індивідуальних бесід з абітурієнтами розроблено ряд мето­дичних рекомендацій та анкет. З метою досягнення єдності в оцінці особистості вступників до відомчих навчальних закладів рекомендується поділяти їх за вияв­леними якостями на три групи. Першу групу становлять абітурієнти, які володі­ють найсприятливішими якостями для виконання функцій слідчого або оперупов- новаженого після професійної підготовки і навчання. Другу групу — абітурієнти, які мають поряд із позитивними й негативні якості, які, однак можуть бути усуне­ні під час навчання ня виховання. До третьої групи належать особи, у яких майже повністю відсутні якості, необхідні для служби на тій або іншій посаді в органах внутрішніх справ.

Серед працівників ОВС є багато таких, які не мають відповідної підготовки: певних знань, умінь та навичок, що їх набувають у процесі навчання. Відповідно, такі працівники мають отримати освіту, яка відповідатиме обраній ними професії. Післядипломна освіта осіб, які працюють в ОВС, регламентується нормативними актами МВС України: накази № 256 від 16 травня 1994 р. „Про організацію післядипломної перепідготовки працівників органів внутрішніх справ, які мають вищу неюридичну освіту"; № 257 від 19 травня 1994 р. „Про організацію на заочній формі навчання післядипломної перепідготовки працівників органів вну­трішніх справ, які мають вищу неюридичну освіту"; № 274 від 31 травня 1994 р. „Про організацію післядипломної перепідготовки працівників органів внутрішніх справ, які мають вищу гуманітарну освіту" та ін.

Матеріали професійного відбору використовуються у роботі приймальної комісії і є основою для організації навчально-виховної роботи з кожним пер­шокурсником. Неуважність до проблем професійного добору призводить до негативних наслідків. Вони виявляються, насамперед, у низькій ефективності праці працівників, зайнятих „не своєю справою", повільному опануванні ними професії, незадоволенні роботою і, як наслідок, — у плинності персоналу.

Конкурсний порядок заміщення посад встановлює вищий орган, а не ке­рівник. Особливим методом вивчення працівників є з'ясування думок про них інших працівників. З цією метою використовуються різноманітні форми: осо­биста бесіда, анкетне опитування. Одним із методів вивчення персоналу є зна­йомство з відповідними документами: анкетами, характеристиками тощо. В органах внутрішніх справ конкурсний порядок цілком можливий при заміщенні посад дільничних інспекторів міліції, начальників міських і районних відділів внутрішніх справ. Саме тут слід проводити реальну, а не фіктивну атестацію пе­ред призначенням на посаду (просуванням по службі). Кожен працівник, який призначається на нову посаду, повинен бути проекзаменований атестаційною комісією, яка встановить, чи володіє він знаннями, необхідними для виконання нових службових обов'язків.

Специфічні вимоги до персоналу ставляться у кожній галузі управління, в керівному органі й на кожній посаді. Тому одним із завдань науки управління є розробка науково обґрунтованих критеріїв, що визначають придатність пра­цівника до найефективнішого виконання тих чи інших конкретних посадових функцій. Ця проблема має важливе значення для органів внутрішніх справ. Необхідно розробляти конкретні професійні вимоги підбору персоналу для ор­ганів внутрішніх справ, вимоги до осіб, які можуть обіймати ту чи іншу посаду, з погляду освіти, досвіду роботи, фізичних даних та інших якостей. Особли­вий підхід необхідний до підбору персоналу в апарати МВС — УВС, оскільки працівники цих органів мають володіти не лише вмінням особисто організувати охорону громадського порядку, розкривати і попереджати злочини, а й здій­снювати керування підпорядкованими службами і підрозділами, бути гарними організаторами.

Необхідно дедалі ширше залучати до управління в органах внутрішніх справ учених. Науково-дослідні інститути переважно займаються актуальними, пер­спективними проблемами, що вимагають тривалих зусиль. Наукові підрозділи управлінського апарату повинні проводити наукові дослідження, актуальність яких зумовлена повсякденною практикою. На них слід покласти планування і ко­ординацію наукових досліджень усередині системи міністерства, наукову перевір­ку ефективності управління, впровадження в практику науково-технічних досяг­нень. Наділені реальною адміністративною владою, вони будуть здатні швидші запроваджувати у життя результати досліджень і знаходити відповіді на питання, що стоять перед наукою. Вирішення проблем добору персоналу значною мірою полегшилося б, якби потребу різних служб та підрозділів у персоналі було науково обґрунтовано. Які саме фахівці необхідні для належного виконання функцій, яку чисельність штатів повинен мати той чи інший орган, які якості та рівень кваліфі­кації можна й слід вимагати від тих, хто претендує на посади в органах МВС?

Великого значення набуває практика і стажування молодих працівників у базових підрозділах, що проводяться відповідно до наказів МВС України. Під час стажування нові працівники, з одного боку, знайомляться з колективом і керівництвом, з іншого — керівництво райміськвідділу в практичній діяльності зможе оцінити професійні навички та морально-психологічні якості майбутніх працівників. Питання добору, розстановки персоналу нерозривно пов'язані з науково обґрунтованою структурою апарату, номенклатурою посад, чітким розподілом компетенції, нормуванням роботи працівників, розробкою критеріїв якісної оцінки організаційної діяльності.

До персоналу ОВС України належать усі особи, які працюють у цих орга­нах (підрозділах). Особливе місце тут посідає особовий склад. До цієї категорії працівників ОВС належать громадяни України, призначені на посаду рядового та начальницького складу, а також курсанти навчальних закладів МВС, яким присвоєно спеціальне звання, передбачене затвердженим постановою Кабінету Міністрів УРСР від 26 липня 1991 р. „Положенням про проходження служби рядовим і начальницьким складом ОВС".

Важливим кроком в організаційно-правовій роботі, спрямованій на підвищен­ня рівня культури у взаємовідносинах між працівниками ОВС, стали Кодекс честі працівника ОВС, затверджений наказом МВС України № 18 від 11 січня 1996 р., та Етичний кодекс працівника ОВС України, затверджений рішенням МВС України № 7км/8 від 5 жовтня 2000 р. Згідно з Директивою № 8 від 28 квітня 2004 р. „Питання службового етикету працівників ОВС України» питання етичної поведінки в ОВС належать до особливо актуального напряму роботи з персоналом, а відтак до такого, що заслуговує на постійну увагу з боку керівників ОВС.

Правовою основою роботи з персоналом органів внутрішніх справ є на­кази МВС України: № 1372 від 13 листопада 2003 р. „Про затвердження Положення про Департамент роботи з персоналом Міністерства внутрішніх справ України", № 190 від 25 лютого 2004 р. „Про нормативне забезпечення організаційно-штатної роботи", № 334 від 5 квітня 2002 р. „Про затверджен­ня Концепції психопрофілактичної роботи в органах внутрішніх справ України та Програми її реалізації до 2005 року".

Управління, як цілеспрямовану, організаційну діяльність, можуть здійсню­вати лише люди. У зв'язку з цим персонал будь-якої організації, особливо ор­ганів внутрішніх справ, є головним і вирішальним елементом керівного апарату.

Управлінець — керівник, працівник керуючої системи (апарату), людина, яка не тільки працює з іншими людьми, а й організовує їх працю. Особливу увагу слід приділяти керівникам нижчої та середньої ланки. Саме на них покладаєть­ся основний обсяг роботи з персоналом організації.

Відповідно до наказу МВС України № 367 від 9 квітня 2002 р. „Про покращання виховної роботи з персоналом органів внутрішніх справ України" в органах внутрішніх справ необхідно постійно проводити роботу щодо підви­щення рівня дисципліни.

Здійснюючи порівняльний аналіз напрямів добору персоналу у світо­вій практиці та вивчаючи основні методи підбору персоналу, варто наго­лосити, що основним методом підбору персоналу ОВС має бути його ви­вчення і перевірка у практичній діяльності. Особливим методом вивчення працівників є з'ясування думки про них громадських організацій та тру­дових колективів.

Висновок

Отже, проблемам роботи з персоналом у науці управління приділяється значна увага. Перед наукою управління стоять три основні завдання. По-перше, розробити наукову методику добору персоналу в апараті управління. По-друге, поставити на наукову основу підготовку і перепідготовку управлінського персоналу. По-третє, за допомогою наукової організації управлінської діяльності домогтися найефективнішого використання персоналу. Основним елементом існування будь-якої організації є люди, і гасло „кадри вирішують усе" було й залишається актуальним. Нинішній етап розви­тку України як самостійної держави визначає питання добору якісного персона­лу як нагально необхідне. І хоча ринок праці певною мірою вже сформувався, питання професійного персоналу для керівних органів як на місцевому, так і на державному рівнях залишається актуальним. Раніше існувала система роботи з персоналом, яка включала у себе: планування та прогнозування потреб у персо­налі, розміщення і ротацію, підготовку та перепідготовку персоналу, раціональ­не використання наявного персоналу. Цілеспрямована й аргументована робота з персоналом сприяла соціальній стабільності суспільства. Ситуація ускладню­валася тим, що вищі навчальні заклади (на відміну від західних) практично не готували фахівців з управління. Це накладає відбиток і на нинішню ситуацію. В Україні порядок найму та звільнення персоналу ОВС визначається за­конодавством України про працю, законами України („Про міліцію", „Про оперативно-розшукову діяльність" тощо); нормативними актами ОВС („По­ложення про проходження служби рядовим і начальницьким складом", „Дис­циплінарний статут" та інші нормативні акти, які регулюють порядок вступу, проходження служби в ОВС). Методи підбору персоналу — це організаційні прийоми та способи виявлен­ня ділових і морально-етичних якостей працівників, що дозволяють об'єктивно судити про їх відповідність до визначених посад. Серед основних таких мето­дів: вільний підбір, задоволення формальними критеріями, конкурс.

ТЕМА № Управління і раціональне використання персоналу

Вступ

1. Фактори ефективної організаційної діяльності..

2. Фактори індивідуальних особливостей працівника.

3. Стадії самоорганізації працівника.

4. Методи проведення індивідуальної виховної роботи

5. Формування керівником команди для досягнення поставлених перед організацією цілей. Етапи створення команди

6. Фактори формування особистості

7. Стадії зрілості колективу

Висновок