7.2. Організаційні структури, які застосовуються при реалізації проектів

Перед тим як розпочати реалізацію проекту, вищий управлінський персонал повинен вирішити, яка з трьох типів організаційних структур застосовуватиметься для прив'язки проекту до існуючої оргструктури підприємства: відособлена, функціональна, або матрична.

Відособлена структура передбачає, що реалізацією проекту займа­ється невеличка група спеціалістів.

Класична матрична організаційна форма характеризується тим, що в ній поєднуються якості структур як відособленого типу, так і функціонального. У кожному такому проекті задіяні люди з різних функціональних зон. Менеджер проекту приймає рішення щодо завдань і коли вони повинні виконуватися функціональні менеджери вирішують, які саме працівники займатимуться цією роботою та які технологічні прийоми необхідно застосовувати \

7.3. Характеристика методів планування та контролю проектів

Найрозповсюдженішими методами планування та координації великомаштабних проектів вважають PERT (program evaluationand review technique - метод оцінки та розгляду програми) і СРМ (critica lpath method — метод критичного шляху), або методи сітьового планування, розроблені в 50-х pp. минулого століття

Кожен із методів розроблено незалежно один від одного та для різних цілей, однак час і практика стерли більшість першопочаткових розбіжностей, тому нині ці два методи дуже схожі.

Однією з основних особливостей PERT. СРМ і подібних до них методів вважається те, що для відображення основних дій щодо проекту та їх послідовних зв'язків використовуються сітьові графіки.

Для будь-якого проекту основними факторами є час, витрати та ресурси.

Завданням управління з використанням методів сітьового плану­вання є оцінка фактичного ходу виконання робіт, виявлення виникаючих змін, коригування плану-графіка та перерозподіл ресурсів.

На сітьовому графіку стрілками позначені дії (роботи), в ході яких споживаються ресурси та використовується час.

Резерв часу роботи на сітьовому графіку розраховується як різниця між тривалістю критичного шляху та тривалістю загального шляху з цією роботою.

Жоден із аналітичних методів не буває без обмежень. Серед найважливіших обмежень PERTта СРМ можна виділити такі:

1. При розробці сітьового графіка проекту деякі важливі дії можуть бути не враховані.

2. Зв'язки та послідовність дій не завжди бувають точно відоб­ражені.

3. Оцінки часу можуть містити помилкові фактори.

4. Застосування комп'ютерної техніки доцільне лише для вели­ких проектів.

8.1. Сутність, значення та фактори формування якості товарів і послуг

Успіх компанії значною мірою визначається якістю та вартістю товарів і наданих послуг. Тобто для того щоб домогтися успішної діяльності, компанія повинна забезпечити конкурентоспроможну якість і конкурентоспроможні ціни своїх товарів або послуг.

На сьогодні якість є сукупністю ознак і характеристик продукту або послуга, які здатні задовольняти наявні чп очікувані потреби.

Якість продукції тісно пов'язана зі споживчою вартістю, адже остання характеризує здатність виробу задовольняти певну потребу. Одна й та ж споживча вартість може різною мірою задовольняти потребу. Саме тому якість характеризує міру споживчої вартості, ступінь її придатності та корисності товару.

У сучасних соціально-економічних умовах якість формується під впливом таких основоположних факторів:

1. Сприйнятливість до використання досягнень науково-техніч­ного прогресу.

2. Ретельне вивчення вимогрізних категорій споживачів.

3. Інтенсивне використання творчих можливостей працівників шляхом навчання виховання, систематичного підвищення ква­ліфікації, застосування стимулів матеріального та морального характеру.

Виділяють два підходи щодо формування та управління якістю:

пертий - пасивний, або реактивний, підхід, в рамках якого зна­чення показників якості контролюється тільки в готовій продукції.

другий -активний, або попереджувальний, підхід Це система­тичний. розгорнутий менеджмент якості під час проектування та функціонування операційної системи.