3.3. Організаційно-функціональна структура керування трудовими ресурсами

Виходячи з основних принципів регулювання економіки, закріплених у Конституції України й викладених у нормативних актах, у цей час в організаційній структурі керування трудовими ресурсами розрізняють органи державного керування загальної, спеціальної й галузевої компетенції.

Органи загальної компетенції — це Верховна Рада України, Кабінет Міністрів України й місцеві адміністрації. Їхні функції укладаються в створенні правового поля для регулювання трудових відносин, у координації діяльності галузевих і інших організаційно-правових форм керування по загальних основних питаннях їхньої організації й функціонування як на загальнодержавному, так і на місцевому рівнях.

До органів спеціальної компетенції ставляться відомства, що забезпечують міжгалузеву координацію по спеціальних питаннях, що має загальний для всіх галузей характер. Ці органи, на відміну від органів загальної компетенції, у тих же масштабах вирішують спеціальні питання.

Центральне місце в системі органів спеціальної компетенції займають Міністерство праці України й підвідомчі йому керування по праці місцевих адміністрацій. Останні координують діяльність всіх розташованих на їхній території підприємств із питань формування, розподіли й використання трудових ресурсів.

Органами галузевої компетенції є відповідні міністерства, відомства, підприємства. Функції цих органів укладаються в організації, координації, плануванні й реалізації управлінських рішень у частині формування, розподіли й використання трудових ресурсів конкретно в даній галузі або на підприємстві.

Слід зазначити, що з переходом до ринкових відносин роль держави в керуванні трудовими ресурсами, як і іншими сферами економіки, істотно змінюється. Від централізованого приречення всіх аспектів праці повноваження по регулюванню соціально-трудових відносин значно зміщаються на рівень підприємства. Держава створює правовий простір для регулювання трудових відносин між найманими робітниками й роботодавцями, підвищується роль так званих методів непрямого впливу (інвестиційної, податкової, кредитно-фінансової політики).

Керування трудовими ресурсами включає різні етапи або функції, властиві й державному, і частці секторам. Основними з них є:

• планування трудових ресурсів;

• набір кандидатів;

• відбір;

• призначення на посаду й орієнтація;

• навчання й розвиток;

• оцінка показників діяльності;

• кадрові дії (підвищення, переклад, поні­ жение, звільнення).

При плануванні трудових ресурсів необхідно враховувати внутрішні й зовнішні фактори, від яких залежать потреба у кваліфікованих працівниках і їхня наявність.

У внутрішнім факторам ставляться:

• існуючий склад робочої сили;

• наявні вакансії;

• потреби в нових посадах;

• очікувані звільнення, закінчення контрактів, вихід на пенсію й т.п.;

• нові організаційні структури, що передбачаються, які зажадають набору нових­ ра ботников;

• заробітна плата й структура витрат, обумовлений­ ная складом робочої сили.

Інформація з перерахованих факторів повинна бути компьютеризована й використовуватися керівником для аналізу змін, що відбуваються.

Зовнішніми факторами, що впливають на планування трудових ресурсів у фірмі, є:

• національний рівень зайнятості;

• пропозиція та попит на ринку праці на опреде­ ленні професії (зокрема, фахівців в області комп'ютерів, інженерії, фінансів, пекло­ министраторов, канцелярських службовців і т.п.);

« кількість випускників вищих і середніх спеціальних навчальних закладів певних професій вихідних на ринок праці;

• прогноз майбутньої економічної активності для підтримки рівня заробітної плати прийнятих працівників.

До зовнішніх факторів ставляться також правові вимоги щодо прийому на роботу певних категорій громадян.

Виходячи з перерахованих факторів визначаються чотири етапи розробки моделі планування трудових ресурсів.

1. Визначення майбутніх потреб фірми в працівниках певного рівня кваліфікації, здатностей і ін.

2. Зіставлення майбутніх потреб з рівнями наявного штату для визначення масштабів планування нових робочих місць або перемеще­ ний.

3. Здійснення набору нових працівників або із­ кращение штату.

4. Планування підготовки й розвитку персоналу. Здійснення цих етапів дозволяє забезпечити

керівника фірми інформацією для вироблення й прийняття рішень щодо набору нових працівників, переміщень, навчання, підвищення кваліфікації й звільнення персоналу.

Етапи набору й відбору кандидатів тісно переплітаються і являють собою процес укомплектування штату. Досвід підприємств свідчить про доцільність максимально можливого збільшення чисельності потенційних кандидатів за допомогою одержання заяв про прийом на роботу. Потім шляхом оцінки здатностей і кваліфікації кожного з потенційних кандидатів визначаються особи, найбільш підходящі для конкретної роботи (попередній відбір). Ці функції виконують фахівці з кадрових питань. Відібрані таким способом кандидатури надалі розглядаються посадовими особами, відповідальними за наймання працівників (керівники різних рангів). З їхнього числа здійснюється відбір кандидатів для заміщення вакантних посад (при цьому для остаточного прийняття рішень залучаються додаткові відомості про кандидатів - рекомендації, відкликання, особисті характеристики).

За відбором кандидата на заміщення вакантної посади треба призначення його на посаду й орієнтація. У багатьох випадках застосовується випробний термін, що проходить новий працівник перш, ніж стати постійним співробітником даної організації.

Фахівці надають великого значення цьому етапу в системі керування трудовими ресурсами, оскільки продуктивність і ефективність організації залежить від того, як незабаром новий працівник засвоїть свої обов'язки й функції, увійде у виробничі відносини з колегами по роботі, вникне в мети, культуру й клімат організації. У цьому важлива роль належить вищому керівництву.

Ефективному використанню трудових ресурсів сприяють їхня підготовка й розвиток, тобто придбання нових навичок для більше продуктивної роботи, а виходить, і просування по службі. Цей етап має на меті підготовку працівника для роботи на даному місці, а також його подальший розвиток або підготовку до майбутньої роботи зі спеціальних програм, розробка яких є функцією керування трудовими ресурсами.

Одна з найбільш складних функцій керування трудовими ресурсами — оцінка показників діяльності. Вона покликана: сприяти розумінню працівниками потреб, цілей і стандартів показників; забезпечувати зворотний зв'язок між керівником і підлеглими; визначити напрямку поводження працівника з метою підвищення продуктивності його праці; допомагати керівникам усвідомити особисті сприйняття підлеглих і визначити мети на майбутнє.

Оцінювати показники діяльності необхідно на формальній, періодичній основі. Це забезпечить ідентичність инсрормации й порівнянність показників при аналізі.

Варто підкреслити особливу значимість для керівників і менеджерів розвитку в них навичок оцінки показників діяльності підлеглого персоналу.

Керування трудовими ресурсами включає систему так званих кадрових дій, а саме, підвищення, переклад на іншу роботу, зниження, звільнення, контроль дисципліни, розгляд скарг працівників на своїх колег або керівників, турбота про здоров'я, безпеку й соціальне забезпечення працівників. Успішна реалізація цих функцій може бути забезпечена за умови наявності добре продуманої методики й політики для орієнтації керівників.