Literatura_OM / Операційний менеджмент Батченко Л.В., Рекова Н.Ю

Вони складають сегмент ринку після відокремлення спеціальним чином і володіють визначеними загальними ознаками.

Однією з основних задач фірми є визначення найбільш відповідного до її профілю та її можливостей сегмента ринку, тобто конкретної групи споживачів, у відношенні до яких проводиться інтенсивна дослідницька робота й активна діяльність по просуванню товарів. Сегментування ринку пов’язане із задачею оптимізації витрат фірми.

Якщо позначити через хj змінну, яка показує доцільно чи ні працювати на j-му сегменті, j = 1, ... , n, то можна побудувати таку оптимізаційну модель вибору сегментів ринку:

n

С( х ) (cjk j z j )X j min ;

j 1

n

p j k j x j P ;

j 1

n

x j N ;

j 1

де n – кількість можливих сегментів ринку даної фірми і даного товару, n ≥ 2; N – загальна кількість сегментів, на яких фірма має намір би продавати товар, 1 < N ≤ n; kj – кількість товару, що може бути реалізована на даному сегменті за визначений період часу j = 1, ... , n, фіз. од.; cj – питомі витрати, пов’язані з реалізацією одиниці товару на j-му сегменті, гр. од. /фіз. од.; zj – витрати з реалізації товару на j-му сегменті, що не залежать від обсягу продажів; рj – виторг (прибуток) від реалізації одиниці товару на j-му сегменті гр. од. / фіз. од.; Р – мінімально необхідний сумарний виторг (прибуток)за визначений період, гр. од.; С(х) – цільова функція сумарних витрат на реалізацію товару, гр. од.

Розв’язання даної задачі цілочислового лінійного програмування дозволяє установити найбільш вигідні сегменти ринку з погляду мінімізації витрат на їхнє освоєння.

Ситуаційні вправи

Ситуаційна вправа 1. «Краща деталь – це відсутність деталі»

Зборка нової 2760-ї моделі касового апарата корпорації NCR – задача нескладна. За суттю, головний інженер-технолог корпорації Вільям Спрейг може зробити це менше, ніж за дві хвилини. Щоб до-

21

могтися такої простоти складального процесу, нова модель термінала, за вимогами пана Спрейга, була спроектована таким чином, що її компоненти з’єднуються без застосування гвинтів чи болтів.

У цілому апарат складається з 15 комплектуючих, які закуповуються у зовнішніх постачальників. Дана модель містить на 85% менше деталей, які поставляються на 65% меншою кількістю постачальників, ніж попередня 2160-та модель компанії. Зборка нової моделі займає лише 25% від затрачуваного часу. За словами Спрейга, інсталяція і технічне обслуговування також значно спрощені. «Простота переноситься на всі наступні операції, включаючи обслуговування в робочих умовах».

Ця нова продукція є яскравим прикладом переваг, яких можна досягти завдяки застосуванню нового методу інженерних розробок, названого «проектуванням для підвищення можливостей виробницт-

ва» (метод DFM, тобто Design For Manufacturability). Серед інших ен-

тузіастів цього методу такі промислові гіганти, як «Ford», «General Motors», IBM, «Motorola», «Perkin-Elmer» і «Whirlpool». Компанія

«General Electric» з 1981 року застосовувала цей метод більше, ніж у ста своїх програмах по розробці нової продукції, починаючи з розробки електропобутових приладів і закінчуючи коробками передач для авіаційних двигунів. За даними GE, ця концепція принесла компанії 200 млн дол. прибутку завдяки скороченню витрат виробництва або збільшенню частки в обороті ринку збуту.

Однією з найбільш помітних фігур у сфері використання методу DFM є професор промислового і виробничого інжиніринга університету Род-Айленда і співзасновник компанії «Boothroyd Dewhuns Inc.» Джеффрі Бутройд. Ця маленька компанія, розташована в Уекфілді (Великобританія), розробила кілька комп’ютерних програм для полегшення аналізу проектування виробничого процесу.

За словами на Бутройда, найбільш значні результати досягнені завдяки відмовленню від гвинтів та інших кріпильних елементів. У рахунку-фактурі постачальника болти і гайки зазвичай коштують дешево й загалом на їх частку припадає не більше 5% суми, зазначеної у кошторисі на матеріали. Однак якщо скласти всі пов’язані з ними витрати, наприклад час, необхідний для з’єднання деталей перед установкою і закручування болтів, ми одержимо приблизно 75% загальної вартості зборки. «Під час проектування нової продукції передусім необхідно врахувати кріпильні деталі», – говорить пан Бутройд.

22

Головний інженер-технолог корпорації NCR пан Спрейг підрахував, що якби до конструкції нового касового апарата 2760-ї моделі входили гвинти, загальна вартість моделі склала б 12,5 дол. за один гвинт. «Ми нарешті позбулися того величезного впливу, який здійснюють такі маленькі деталі, як гвинти, насамперед на суму накладних витрат», – наголосив пан Спрейг. І це зовсім закономірно, підкреслює він, оскільки під час розробки нової продукції: «...найважливішою є можливість у зазначений термін вивести її на ринок збуту. Краще перевищити бюджет і встигнути вчасно, ніж затримати випуск, залишаючись у рамках бюджету».

Однак корпорації NCR удалося в рекордний термін вивести свою спрощену модель терміналу на ринок, не забуваючи при цьому про дріб’язки. Формально продукцію запропонували споживачам у січні 1997 року, усього через 24 місяці після початку її розробки. Проектування виконувалося винятково із застосуванням комп’ютерної техніки, і від самого початку використовувався груповий метод, відповідно до якого в роботі брали участь представники різних відділів і підрозділів. Модель не зійшла з монітора комп’ютера доти, доки результатами роботи не були задоволені всі члени групи: інженери, виробничники, основні постачальники, служби закупівель і роботи з покупцями.

За такого підходу плата за монтажні роботи, форми для виливки пластикових корпусів та інші елементи розроблялася одночасно. Це дало змогу уникнути традиційних відставань, що, як правило, виникали у зв’язку з тим, що проектувальники немовби перекидають нову продукцію «через стінку» виробникам, і тим доводилося самостійно вирішувати проблеми у міру їх виникнення на виробництві. «Руйнування стіни, яка розділяла проектування і виробництво для посилення ефекту спільного інженерного проектування стало дійсним проривом у цій сфері», – заявляє Спрейг.

Процес проектування касового апарата почався з розробки автоматизованої інженерної програми, за допомогою якої група змогла змоделювати тривимірні моделі всіх деталей продукції на комп’- ютерному моніторі. Ця ж програма застосовувалася для аналізу характеристик ефективності і надійності кінцевої продукції та її компонентів. Після цього усі компоненти, імітовані на екрані, а також на моніторі були зібрані разом, щоб перевірити точність зборки. У ході роботи над проектом конструкція періодично перевірялася із застосуванням програмного забезпечення фірми «Boothroyd Dewhurst Inc.». Унаслідок

23

цих перевірок у проект був внесений ряд змін, що, у свою чергу, дало змогу скоротити кількість комплектуючих від 21-го до 15-ти.

Після того, як кожний член групи схвалив нову продукцію, дані про комплектуючі були передані електронною поштою прямо в автоматизовані виробничі системи постачальників компанії. Проектувальники NCR були переконані, що апарат працюватиме, тому навіть не створили макет.

Слід зазначити, що метод DFM може стати могутньою зброєю в боротьбі проти закордонних конкурентів. Так, наприклад, трохи раніше компанія IBM скористалася програмами «Boothroyd Dewhurst» для аналізу матричних принтерів, які їй постачала Японія, і вирішила, що може випускати таку ж продукцію значно кращої якості. Її модель принтера «Proprinter» містить на 65% менше деталей, і збирається на 90% швидше. «Майже всю продукцію, яка випускається в Японії, можна вдосконалити за допомогою методу розгортання функції якості, а іноді й дуже значно», – наполягає професор Бутройд.

Питання для самостійного опрацювання

Які проблеми створення нової продукції вдалося вирішити за допомогою підходу, використаного компанією NCR?

Джерело. Otis Port «The Best-Engineering part is no part at all» //

Business Week. – 1989. – May 8. – Р. 150.

Ситуаційна вправа 2. «Розробка нової продукції в Японії»

Подібно до знаменитого Чарівного міста в країні Оз, зовнішній вигляд японських промислових гігантів не відповідає їх сутності. Вони розробляють далеко не всі свої виробничі лінії і не завжди випускають продукцію. По суті, ці величезні підприємства більше схожі на «торговельні компанії». Замість того, щоб проектувати і виробляти продукцію, вони займаються координуванням складного виробничопроектувального процесу, в якому бере участь безліч дрібних компаній. Товари, які ви купуєте в упаковках з відомою назвою виробника, рідко виготовляються на його фабриці, а часто навіть розробляються іншими фірмами. Одна компанія проектує продукцію, друга здійснює зборку, третя займається упакуванням товару в коробки з всесвітньо відомим ім’ям, а четверта доставляє продукцію споживачам.

24

Вам не здається, що вся ця процедура занадто складна? Адже очевидно, що такі величезні корпорації мають свої заводи і фабрики з тисячами робітників. Тоді чому вони не використовують для випуску товарів власні ресурси?

Вони це роблять, але лише частково. Наприклад, такому гіганту електронної промисловості, як «Matsushita», було б зовсім недоцільно віддавати в чужі руки проектування, виробництво і зборку холодильників і мікрохвильових печей. Ця продукція якнайкраще підходить для масового виробництва на великих, повністю автоматизованих фабриках цієї величезної корпорації. Щорічно з конвеєрів фабрик корпорації сходять сотні тисяч одиниць такої продукції.

Інша справа, коли мова йде про продукцію, яка, щоб зберегти прихильність споживачів, має постійно перепроектовуватися, наприклад, кишенькові плеєри, програвачі компакт-дисків чи персональні комп’ютери. «Зміна проекту приводить до модернізації виробничої лінії, а це означає необхідність закупівлі нових деталей і безлічі інших змін. Звичайно компанія, яка випускає продукцію такого типу, робить і продає протягом декількох місяців близько 30 тис. од., після чого здійснює переоснащення виробництва, потім продає ще 50 тис. од., знову змінює ряд основних комплектуючих і знову проводить модернізацію залежно від зміни умов конкуренції – і так протягом усього життєвого циклу виробничої лінії. Незважаючи на те, що багато сучасних промислових гігантів узяли на озброєння і широко використовують новітні гнучкі виробничі системи (FMS), які забезпечують їм велику перевагу в процесі виробництва, більшість з них воліють уникати переоснащення виробничих ліній.

З цієї причини такі компанії передають значну частину свого бізнесу субпідрядникам, тобто меншим фірмам, яким вони довіряють. У свою чергу фірми, яким доводиться тричі на рік здійснювати перепроектування продукції і модернізацію виробничого процесу, підписують контракт на проектувальні роботи і виробництво десятків основних комплектуючих з меншими компаніями.

Скільки ж компаній можуть утримувати такі піраміди субпідрядників? Ви скажете, кілька десятків? Сотні? Відповідь невірна. Авторам відома одна компанія, яка спеціалізується на випуску електронного устаткування, що має 6000 субпідрядників у своїй промисловій групі, більшість з яких – міні-майстерні, які створені винятково для того, щоб періодично виконувати невеликі замовлення для компанійзамовників.

Ласкаво просимо в реальний світ японського виробництва!

25

Питання для самостійного опрацювання

Які недоліки і переваги японського підходу до розробки нової продукції?

Джерело. Kuniyasu Sakai «The Feudal World of Japanese Manufacturing» // Harvard Business Review. – 1990. – № 11-12. – Р. 38-40.

Ситуаційна вправа 3. «Стратегічний вибір для компанії «Sainsbury»: практичне застосування матриці Ансоффа»

Пан Дж. Сейнсбері роками посідав лідируюче положення на ринку супермаркетів і вніс суттєві зміни в процес роздрібної торгівлі останнього десятиріччя.

У спробі відновлення його компанія спочатку диверсифікувала свій портфель роздрібної торгівлі, проникаючи на різні ринки й у різні країни для розвитку нових видів діяльності, що могли б приносити додатковий прибуток. Скорочення прибутковості на ринку роздрібної торгівлі продуктами харчування у Великій Британії, що набуло рис жорсткої конкуренції через спроби компаній, які суперничають, «Tesco» і «Asda» усталити свої ринкові позиції, змусило компанію «Sainsbury» диверсифікувати свої операції таким чином, щоб сильно відрізняв її від конкурентів у Великій Британії.

Стратегія диверсифікованості у Великій Британії бере свій початок з 1977 р., коли «Sainsbury» відкрила свій перший магазин «Savacentre». Він являв собою гіпермаркет, що, крім продовольчих товарів, пропонував усю гаму одягу й інших товарів. У 1981 р. з’явилися магазин «Homebase», магазин DIY, а в 1982 р. було зроблено перше вкладення капіталу в «Shaws» – американську компанію роздрібної торгівлі продуктами харчування, що через п’ять років перейшла в повне володіння «Sainsbury». Ці придбання відсторонили компанію «Sainsbury» з ринку роздрібної торгівлі продуктами харчування Великої Британії, виходячи з опублікованих даних, забезпечили 13% прибутку від ведення операцій, що, за підрахунками аналітиків, у наступні два-три роки мав би досягти 20%. У 1994 р. із придбанням «Sainsbury» 16% участі в американській компанії «Giant Foods» диверсифікованість вступила в нову стадію.

Стратегія почала приносити плоди, коли прибуток від ведення операцій групи компаній «Sainsbury» у 1994 р. зріс на 10,2%, переважно завдяки успішній діяльності в галузях, непов’язаних з роздріб-

26

ваності. Компанія «Tesco» процвітала у встановленні зв’язку з мережею супермаркетів «Catteau» у Франції і «Global» в Угорщині. Але ці підприємства надто малі, щоб вплинути на положення групи в цілому. Крім того, поглинувши компанію «William Low», шотландського виробника віскі, група «Tesco» ще більше прив’язала себе до внутрішніх ринків Великої Британії.

У 1996 р. низка супермаркетів удалася до альтернативного напрямку стратегії – була зроблена спроба розпродажу вільних площ іншим роздрібним компаніям, наприклад, банкам і туристичним агентствам.

Питання для самостійного опрацювання

1.Чому компанія «Sainsbury» вважала за необхідне кожний період часу розвиватися тільки в одному напрямку матриці Ансоффа?

2.У чому полягає синергетика між роздрібною торгівлею продовольчими товарами і магазином DIY?

3.З погляду цінової політики «Sainsbury», у яку сферу «стратегічного годинника» Ви розмістили б цю компанію ?

Джерело. The Times. – 1994. – 3 November.

Тести

1.Якщо виробники працюють в умовах технологій, які швидко змінюються, скорочення життєвого циклу товару і жорсткої закордонної конкуренції, менеджери по закупівлі діють таким чином:

а) збільшують кількість постачальників з метою розширення вибору виробів, які купують;

б) скорочують кількість постачальників і співпрацюють з ними як з партнерами;

в) змушені пристосовуватись до ситуації, яка виникла на виробництві;

г) з меншим бажанням надають інформацію своїм постачаль-

никам;

ґ) пункти (а) і (г).

2.Визначення нових напрямків у функції закупівлі припускає, що менеджери по закупівлі:

а) у багатьох організаціях використовують своє високе становище і владу (повноваження);

28

б) змушені пристосовуватись до створених на даний час уявлень про інвентарний контроль;

в) більше, ніж в минулому, покладаються на вартісний аналіз; г) тільки (а) і (в); ґ) усе із вищеназваного.

3.Для того щоб краще зрозуміти поведінку організації в процесі закупівлі, потрібно базуватися на:

а) самому процесі закупівлі або на його результатах; б) ухваленні рішення на підставі аналізу перспективності за-

купівлі;

в) ретельному аналізі ролі менеджера по закупівлі у процесі ухвалення рішення;

г) концентрації уваги на виконавцях, які здійснюють закупівлю, а також беруть участь в ухваленні рішення;

ґ) вирішальній ролі керівництва у здійсненні процесу закупівлі.

4.На ухвалення рішення про закупівлю нового комп’ютера може вплинути:

а) поломка комп’ютера, придбаного раніше; б) нові можливості бухгалтерської системи комп’ютера; в) презентація фірми ІВМ; г) тільки (а) і (б); ґ) усі вищеназвані варіанти.

5.Вивчення семиетапної моделі процесу постачання припускає:

а) процес може бути переорієнтований у будь-який час за рахунок зміни основної проблеми;

б) процес можна зупинити через зміну навколишнього сере-

довища;

в) деякі етапи можуть завершуватись паралельно; г) багато незначних і важливих рішень ухвалюються у ході

постачання, що зумовлює остаточний вибір постачальника; ґ) усі з вищеперелічених варіантів.

6. Купівля дорогої одиниці матеріального обладнання може бути кваліфікована:

а) як закупівля під час виконання нових завдань; б) повторна закупівля з модифікацією; в) повторна закупівля без модифікації; г) кожне твердження з вищеназваних; ґ) немає правильної відповіді.

29

7. Менеджер по закупівлі компанії щорічно бере участь в ухваленні рішень про закупівлю в цій організації. Фактори, які впливають на ухвалення рішень про закупівлю у фірмі, що працює на промисловому ринку, класифікуються за групами:

а) економічні, організаційні, групові, юридичні; б) групові, зовнішні, індивідуальні, організаційні; в) організаційні, культурні, зовнішні, економічні; г) юридичні, політичні, організаційні, групові; ґ) організаційні, внутрішні, юридичні, міжнародні.

8.Яке з тверджень щодо ринкової сегментації є вірним:

а) рішення зайняти відповідний сегмент ринку для промислової

фірми означає значне довгострокове вкладення коштів у виробництво; б) під час оцінювання альтернативних основ сегментації мар-

кетолог намагається визначити передумови розбіжностей у поведінці покупців;

в) рішення про вибір сегмента набагато легше ухвалити на промисловому ринку, ніж на ринку кінцевих споживачів;

г) усі вищеперелічені; ґ) тільки (а) і (б).

9.Сегментація ринку:

а) є більш корисною для маркетологів, які вивчають споживчі

товари, ніж для маркетологів, які вивчають промисловий ринок; б) не має великого значення для маркетологів у промисловій

сфері, націленій на державний сектор; в) важка при застосуванні на промисловому ринку, оскільки

більшість рішень про купівлю ухвалюються групами, а не індивідами; г) корисна як для промислового ринку, так і для споживчого; ґ) неприйнятна для фірм із незначною часткою ринку.

10.Найбільший можливий рівень попиту на ринку, який виробник може досягти у наступному році, визначається поняттям:

а) потенційний продаж; б) прогнозований продаж;

в) зміна ринкового середовища; г) потенціал ринку; ґ) відносний потенційний продаж.

11.Найбільш ймовірний рівень ринкового попиту, який може бути досягнутий виробником у певній галузі промисловості за визначений проміжок часу, визначається:

а) потенційними продажами;

30