3 . Типы административного аппарата

1. Консультационный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультационный аппарат, в обязанности которого входит консультирование линейных руководителей (в области права, новых технологий, повышения квалификации).

2. Обслуживающий аппарат - отдел кадров, маркетинга, финансов, планирования, МТС, юридический. Эти отделы предоставляют руководству информацию для эффективного принятия решений.

3. Личный аппарат - разновидность обслуживающего аппарата, предполагает использование секретаря или референта. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, то власть этого аппарата сильно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

4. Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

1. Рекомендательные полномочия- линейное руководство обращается за консультациями к консультационному аппарату, когда потребуются его знания. Линейный аппарат может воспользоваться рекомендациями, а может их отклонить. Поэтому штабному аппарату приходится тратить время, чтобы убедить линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Это приводит к конфликтной ситуации.

2. Обязательные согласования- расширение полномочий, которое означает, что линейный аппарат обязан согласовать свои решения со штабным аппаратом.

3. Параллельные полномочия- означают право штабного аппарата отклонять решение линейных руководителей. Целью таких полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Распространено в правительственных органах. Чтобы законы приняли официальный статус, они должны быть одобрены как сенатом, так и палатой представителей.

4. Функциональные полномочия -предполагают, что аппарат, обладающий ими может как предложить, так и запретить какие либо действия в области своей компетентности. В крупных организациях функциональные полномочия распространены, така как если бы каждое решение проходило бы через всю линейную иерархию, слишком много времени тратить бы напрасно.

5. Линейные полномочия внутри аппарата. Сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

5. Эффективная организация распределения полномочий. Стиль и лидерство.

Линейная деятельность - это такая деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров и услуг. Аппарат помогает выполнению этих функций. Виды линейных полномочий:

Единоначалие- работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Лицо, у которого возникла проблема, не может обращаться через голову своего непосредственного начальника и руководитель высшего ранга не может отдать приказ на низший уровень, минуя промежуточные уровни.

Норма управляемости- количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Величина нормы широко варьируется, традиционно 7-10 человек. Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Существует три подхода к определению эффективного лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств.

2. Поведенческий подход.

3. Ситуационный подход.

1. Подход с позиции личных качествначал разрабатываться с 1930 по 1950 годы, цель исследования - определить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Зная эти качества люди, могли бы воспитывать их в себе, чтобы стать эффективными менеджерами. Однако ученые не смогли прийти к единому мнению, какими же качествами должен обладать руководитель, так как в разных ситуациях требуются различные способности и качества.

2. Подход поведенческий- эффективность руководства определяется не личными качествами, а стилем поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток этого подхода - найти какой-то один оптимальный стиль руководства. В то время как не существует одного оптимального стиля. Оптимальный стиль меняется в зависимости от ситуации.

3. Ситуационный подход.Подобно тому, как разные ситуации требуют различные структуры, так и различные ситуации требуют различные способы руководства, то есть менеджер должен вести себя по разному в различных ситуациях.

Поведенческий подход к лидерству

Привел анализ и составил квалификацию стилей руководства. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Существует две разновидности классификации стилей руководства:

I. Автократичный (одна крайность)

Либеральный (другая крайность)

II. Стиль, сосредоточенный на работе

Стиль, сосредоточенный на человеке

Автократичное и демократичное руководство.

Согласно Дуглас Мак Грегори, теория “X” характеризуется предпосылками автократичного руководства:

1. Люди изначально не любят трудиться, при возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль или угрозу наказания.

Исходя из этих положений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции. Чтобы обеспечить выполнение работы может оказывать психологическое давление или угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение - его можно назвать благосклонным автократом. Теория “Y” - представление демократичного руководителя о подчиненных следующее:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только стремятся к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблемы встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основные характеристики организации с демократичным стилем руководства:

• высокая степень децентрализации полномочий;

• активное участие подчиненных в принятии решения;

• широкая свобода в выполнении заданий;

• люди мотивированы потребностями более высокого уровня;

• атмосфера открытости и доверия.

5.2 Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Фрэнсис Лайкерт, Мичиганский Университет).

1. Руководитель, сосредоточенный на работе - прежде всего заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда;

2. Руководитель, сосредоточенный на человеке - сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений; - делает упор на взаимопомощь, позволяет максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда; - активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их профессиональный рост.

Анализ стилей управления.

У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки. Несмотря на резкую критику, автократичного стиля, немало примеров, когда он показывал высокую эффективность. Например, Томас Уотсон-младший был руководителем-тираном, однако именно он создал “Ай-Би Эм” - ведущую корпорацию в области вычислительной техники. Много преимуществ у демократичного стиля, однако, уделение большего внимания общению, созданию дружеской обстановки, может снизить производительность труда. Ученые пришли к выводу: постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью не существует. Это означает, что ни один стиль не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

Ситуационные подходы к эффективному лидерству.

Рассмотрим четыре ситуационные модели, которые могут помочь разобраться в проблемах руководства.

1 Модель руководства Фидлера

2 Подход Митчелла и Хауса “путь-цель”

3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшера

4 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель рассматривает три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. отношение между руководителем и членами коллектива (доверие к руководителю, привлекательность личности руководителя для исполнителей);

2. структура задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость, бесструктурность);

3. должностные полномочия (объем законной власти, который позволяет руководителю использовать вознаграждение и уровень поддержки, которую оказывает организация).

Чтобы определить личные качества Фидлер провел опрос. Он попросил работников дать портрет воображаемого коллеги, чьи личные качества были ли бы для них наименее предпочитаемыми. Так появилось понятие наименее предпочитаемый коллега (НПК). Менеджеры, имеющие высокий рейтинг по НПК – ориентированы на человеческие отношения, низкий рейтинг – на задания (работу).Отношения между руководителем и подчиненным могут быть хорошими и плохими, задача структурирована и не структурирована, должностные полномочия большими и малыми. Различные комбинации этих факторов дают 8 стилей руководства.

Руководитель, ориентированный на задачу или НПК с низким рейтингом наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3 и 8. Руководитель, ориентированный на человеческие отношения или НПК с высоким рейтингом наиболее эффективны в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7 могут хорошо работать и те и другие. Из 8 ситуации наиболее благоприятна

Подход Митчела и Хауса “путь-цель

В модели выделяют 4 стиля управления

1. Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека

2. Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на задания

3. Стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений

4. Стиль, ориентированный на достижения.

При этом выделяют ситуационные факторы:

а) личные качества;

б). воздействие со стороны внешней среды

СИТУАЦИЯ

СТИЛЬ

а). ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА

У подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности	Стиль поддержки, ориентированный на человека
У подчиненных сильная потребность в автономии и самовыражении	Стиль инструментальный, ориентированный на задачу

б).УБЕЖДЕННОСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ, ЧТО ОНИ СПОСОБНЫ ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА ВНЕШНЮЮ СРЕДУ

Индивиды считают, что они влияют на окружение	Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений
Индивиды считают, что слабо воздействуют на происходящее	Стиль авторитарный, инструментальный
Подчиненные стремятся к высокому уровню выработки	Стиль, ориентированный на достижения
Подчиненные стремятся участвовать в управлении	Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений
Характер задачи неоднозначен	Стиль авторитарный, инструментальный (обеспечит руководителю выполнение задачи)

Теория жизненного цикла Херси и Бланшера

Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей, которая подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. (Рисунок 42).

В соответствии с этой моделью имеются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителя:

“давать указания” – S1 (M1)

“продавать” – S2 (M2)

“участвовать” - S3 (M3)

“делегировать” - S4 (M4)

S1 (M1) – требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентации на задачу и малую на человека.

S2 (M2) – стиль, в равной степени ориентированный на задачу и человека

S3 (M3) – низкая степень ориентации на человека и высокая на человека

S4 (M4) - низкая степень ориентации на человека и низкая на человека

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

В рамках данной модели разработаны 5 стилей управления:

1. Вы сами решаете проблему, используя имеющуюся информацию

2. Вы получаете информацию от подчиненных и затем сами решаете проблему

3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их мнения

4. Вы излагаете проблему группе подчиненных, затем вы принимаете решение, которое может отражать, а может и не отражать влияние коллектива.

Вы излагаете проблему группе подчиненных. Вы вместе находите и оцениваете альтернативы, пытаясь добиться согласия выбора альтернатив

Вывод

Поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида и средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной в вежливой форме до высказанной в приказном тоне. Пределы полномочий определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями. Люди, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия.