4 Задачи и принципы смк

Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо управлять систематически и прозрачным способом. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией включает менеджмент качества наряду с другими аспектами менеджмента.

Восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее руководство могло воспользоваться ими с целью улучшения деятельности организации.

Принципы менеджмента качества:

1 Ориентация на потребителя

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. При управлении качеством на предприятии в данном случае следует изучить и учитывать требования потребителей, на которых компания работает, а также осуществлять постоянный поиск и внедрение новых приемов, направленных на привлечение новых заказчиков.

В японском языке одно и то же слово обозначает и «потребитель» и «уважаемый гость».

Жалобы потребителей являются показателем низкой удовлетворенности потребителей, однако их отсутствие не обязательно предполагает ее высокую удовлетворенностьпотребителей.

Одно из правил рыночного бизнеса: «Недовольный клиент расскажет семи-восьми коллегам (по другим источника примерно десяти, а есть сведения, что и до тридцати), довольный - только двум». Чужой негативный опыт - наилучший пример для обучения.

Накопленный западными специалистами по управлению качеством опыт свидетельствует о том, что в среднем только четыре из ста неудовлетворённых потребителей напишут жалобу или предъявят рекламацию предприятию -изготовителю (поставщику). Таким образом, видимая часть «айсберга» обычно включает в себя в среднем только четыре процента от общего объёма дефектной продукции, поступившей к потребителям.

3 Лидерство руководителя

Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Внедрение СМК должно проводиться по инициативе сверху, поскольку этот процесс требует изменения сложившегося порядка ведения дел, стереотипов сотрудников предприятия.

Если заинтересованность в СМК со стороны руководства отсутствует, то вероятность успеха стремится к нулю.

Разработка СМК начинается с формирования политики в области качества, которая определяет, в первую очередь, задачи и ответственность высшего руководства компании по обеспечению качества. Руководству принадлежит высшая роль по созданию и практическому воплощению идеологии бизнеса, направленной на качество. Основная задача руководителя – создание благоприятных условий для качественной деятельности сотрудников. Э. Дэминг писал «НЕ ищите проблемы качества среди станков, а ищите среди коридоров власти».

Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% исполнители. Э. Дэминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем качества – это ответственность системы, а на долю исполнителей приходится всего лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил цифры: 98 и 2%.

Демонстрация приверженности качеству высшего руководства реализуется за счет постоянной активности и их собственного примера. Внедрение СМК в организации начинается с приказа, который инициируется высшим руководством.

3 Вовлечение работников

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

При осуществлении управления необходимо стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников совпадали с целью развития компании.

Классическим примером, убедительно показывающим разницу между участием и вовлеченностью, является следующее: когда вы готовите яичницу с беконом, курица принимает в этом участие, но только свинья оказывается полностью вовлеченной в этот процесс.

Для улучшения качества деятельности сотрудников используется два подхода:

• повышение квалификации работников;

• повышение заинтересованности работников к качественному труду.

В рамках первого подхода на предприятии должна быть создана система образования и самосовершенствования сотрудников.

В рамках второго подхода должна быть разработана эффективная система мотивации труда, способствующая вовлечению персонала в процесс обеспечения качества на предприятии.

Руководство должно создавать условия для самосовершенствования работников (премии, надбавки), обучение на рабочем месте, семинары.

Примером, показывающим значение вовлеченности персонала, являются кружки качества.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции. Это движение охватывает более половины всех работающих, которые вносят предложения по улучшению качества, безопасности и производительности работ.

Средняя экономия в год за счет реализации одного предложения составляет тысячи долларов. На каждого члена кружка приходится 50-60 внедренных предложений.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции. Ряд стран, в том числе Франция, Ирландия и Великобритания, ввели государственные системы регистрации кружков качества или фирм, в которых действуют такие кружки.

Сложно сказать, сколько лет «терминаторской» школе менеджмента Генри Форда, который был первым, кто спросил напрямую: «Почему я всегда должен иметь дело с человеком, если все, что мне нужно, так это только пара рук; он не был первым руководителем, который так думал.

Однако в настоящее время подход к данной проблеме изменился. За рубежом были проведены широкомасштабные исследования, которые показали прямую зависимость успехов работы компаний от вовлеченности персонала.Так получены веские докательства, что вовлеченность сотрудников повышает экономическую эффективность и финансовые показатели компании.

Организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников показали тенденцию к повышению своих финансовых результатов относительно конкурентов: прирост прибыли на 1 акцию был примерно в 3 раза выше,чем такой же показатель у компании с низким уровнем вовлеченности, а темп роста компании выше в 2,6 раза. В сравнении с невовлеченными сотрудниками у вовлеченных групп выше производительность труда, меньше вероятность увольнений по собственному желанию, а также вероятность несчастных случаев, прогулов и краж со стороны сотрудников.

Одно дело - понимать, что чем выше уровень вовлеченности сотрудников, тем результативнее они работают, а другое дело - суметь показать этот уровень.

Не менее важно помнить, что создать активного, вовлеченного потребителя практически невозможного без такого же вовлеченного сотрудника. Важно помнить, что сделать вовлеченным можно почти каждого сотрудника. Это нелегко, но возможно.

Главными условиями формирования вовлеченности являются эмоциональные факторы, которые отражают ключевые человеческие потребности: признание нас как личности и нашего вклада в дело компании. На локальном уровне менеджеры могут влиять на большинство базовых потребностей сотрудников путем постановки перед ними четких задач и обеспечения их необходимыми ресурсами. Они могут вдохновлять своих сотрудников, заботясь о них как о личностях и способствуя их профессиональному росту.

Роберт Нойс - соавтор изобретения интегральной микросхемы, а также автор нескольких других фундаментальных открытий в области физики твердого тела, к 40 годам стал генеральным менеджером отдела полупроводников кампании Fajrchilds, но достаточно быстро разочаровался в этой компании, так как оказался недоволен иерархическим подходом к менеджменту, манипуляциями и закулисными играми, с которыми он столкнулся.

Он считал, что придерживаясь морально-эстетических норм в работе с сотрудниками, можно увеличить экономическую эффективность. Р.Нойс говорил: «Работа менеджера в том, чтобы разрешать, а не приказывать. Наставничество, а не указание - вот первое качество руководителя в современном мире. Уберите барьеры и разрешите людям делать то, что они умеют делать хорошо». Но в 60-е годы XX века большинство организаций были не способны изменить культуру в своей рабочей среде. К концу 60-х годов Р.Нойс покинул фирму Fajrchilds и со своим сослуживцем Гордоном Муром организовал предприятие. Основанная ими маленькая компания, названная Intel, добилась оглушительного успеха. Р.Нойс хотел создать такую атмосферу, в которой он мог бы сделать что-то действительно значимое. Ведь именно о такой рабочей атмосфере мечтает каждый человек.

4 Процессный подход

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Любая деятельность, использующая ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Схематичное изображение процесса приведено на рисунке 1.

Чтобы результативно функционировать, организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего (рисунок 2).