Непрерывное улучшение

Анализ со стороныРуководства

Аудиты

Корректирующие действия

Связь с

потребителем

Предупреждающие действия

Рисунок 5. Модель непрерывного улучшения

Лучшими поставщиками идей по поэтапному постоянному улучшению процессов являются работники организации, которые часто принимают участие в рабочих группах. Этой деятельностью следует управлять, чтобы понимать ее последствия. Вовлеченных в нее работников надо наделить полномочиями и обеспечить их технической поддержкой и необходимыми ресурсами.

Схематично зависимость непрерывного улучшения от анализа со стороны высшего руководства, аудитов, корректирующих, предупреждающих действий и связи с потребителями приведена на рисунке 5.

7 Принятие решений, основанное на фактах

Эффективные решения должны основываться наанализе данных и информации.

Реализация этого принципа в организации требует от основных и вспомогательных процессов:

• постоянного мониторинга;

• обеспечения точности, надежности и доступности собранной информации;

• анализа данных и информации по процессам;

• анализа данных о работе с потребителями и их удовлетворенности;

• понимания ценности соответствующих статистических методов;

• хранения информации в удобном для пользователя месте и виде;

• принятия организационных решений и их исполнения на основе результатов анализа.

8 Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Качество работы зависит от качества сырья и комплектующих, а также своевременности их поставок. Необходимо строить взаимовыгодные отношения с поставщиками, усиливающие конкурентные позиции фирмы.

При традиционном подходе к подбору поставщиков отдел закупок старался иметь несколько поставщиков по каждой группе закупаемых материалов, сырья и комплектующих. При этом отношения с поставщиками строились на основе стремления снизить цену, шантажируя каждого из них угрозой передать заказ другому поставщику.

Однако политика закупок по соображениям низкой цены сопряжена с риском получить материалы, сырье и комплектующие низкого качества, из которых нельзя будет изготовить качественный конечный продукт, соответствующий установленным требованиям. Известен пример, когда отдел закупок швейных фабрики приобрел партию ниток по цене значительно ниже обычной. Но вместо ожидавшейся экономии средств фабрика потерпела большие убытки, так как нитки оказались непрочными и при работе швейных машин постоянно рвались. В результате фабрика простояла почти неделю и в течение всего этого срока не могла выпускать продукцию. Производство возобновили только после поступления новой партии ниток. Суммарные убытки при этом во много раз превысили ту экономию, которую предполагалось получить за счет казавшейся «удачной» закупки.

Значительно более мудрым является такой выбор поставщиков, при котором не только учитывают ценовой аспект, а принимают во внимание задачу обеспечения качества конечной продукции.

Поэтому, выбрав поставщика, организация должна стремиться установить с ним партнерские отношения. При этом должны прилагаться усилия к налаживанию долгосрочного сотрудничества, а не делаться попытки переключиться с одного поставщика на другого.

Известно много случаев, когда предприятие, внедряющее принципы всеобщего управления качеством, делает упор на тщательный подбор поставщиков с целью установления с ними долговременных партнерских отношений. Так, поставщики японской компании «Тойота», практикующие принцип «точно вовремя», доставляют свою продукцию на сборочный конвейер этой кампании строго по графику.

За счет этого на заводах фирмы «Тойота» нормативные складские запасы рассчитаны всего на 12 часов. В такой ситуации передать заказ другому поставщику просто невозможно.

Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на СМК, входящих в семейство ISO 9000.