Структура интегрированной системы менеджмента

Миссия

Видение

Стратегия

Политика

организации

Цели

организации

Техническая

политика

Информационная политика

Финансовая

политика

Политика безопасности

Кадровая политика

Экологическая

политика

Политика в области качества

Цели в

области технического

развития

Цели по развитию потенциала персонала

Цели в области охраны труда и безопасности

Цели в

области экономики и финансов

Цели в области информационного развития

Цели в

области качества

Цели в

области экологии

Рисунок 4. Роль менеджмента качества в общем менеджменте

6 Постоянное улучшение

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Поскольку во внешней и внутренней средах предприятия могут постоянно происходить изменения (изменение законодательства, внедрение новой технологии на предприятии и т.д.), деятельность по обеспечению качества не должна быть единовременной. Управление качеством должно базироваться на принципе непрерывности (рисунок 5).

Следует постоянно собирать информацию о работе системы управления качеством с целью выявления несоответствий и своевременного проведения корректирующих действий с учетом изменений внутреннего и внешнего характера. Для реализации этого принципа следует производить периодическую оценку соответствия установленным критерием совершенства для определения области потенциального улучшения, а также постоянного улучшения эффективности всех процессов, которых можно добиться за счет обучения каждого работника методам и средствам постоянного улучшения, таким как цикл PDCA и т.д.

Есть два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

• Проекты «прорыва», ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или к внедрению новых процессов. Как правило, такие проекты осуществляют многопрофильные группы специалистов, ведущих эту работу помимо своей основной деятельности.

• Поэтапное постоянное улучшение, ведущееся работниками в рамках существующих процессов.

Проекты «прорыва» обычно предусматривают перепроектирование существующих процессов (реинжениринг).

Примеры успешного реинжениринга:

IBMCreditcorporatin. Данная фирма является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы или предоставляет услуги. Проблемы состояли в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложном случае- до двух недель. Чрезмерная длительность приводила к потере клиентов.

Анализ и реинжениринг позволил резко сократить количество специалистов и привлекаемых высокооплачиваемых экспертов, которые раньше обрабатывали каждый запрос.

В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающий принятие решений и доступ ко всем необходимым данным и средствам решения проблемы. Теперь в 90% всех случаев один специалист обеспечивает принятие решения задачи. В 10% решение задачи происходит с привлечением эксперта.

В результате реинжениринга компания IBMCredit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла резкого улучшения основных показателей деятельности компании.

Время обработки запроса сокращено с семи дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз.