8. Планирование деятельности кб

Банк – это институт, где плановое хоз-во превыше всего, там планируют все. Задача эк.службы сводится к тому, чтобы каждому подразделению сказать – на какие средства оно должно «жить». У вас есть план – что нужно достичь, что для этого нужно делать, какие + и -. Т.е. на все есть свое плановое задание.

На данный момент существует несколько подходов к анализу и планированию деятельности коммерческого банка.

1. “Сатисфакцийный” подход - ориентируется на обработку количественных показателей работы существующих организационных структур и анализ относительных коэффициент деятельности.

Для банка в целом может применяться следующая система показателей:

- Темпы роста прибыли (убытка) за период в результате деятельности;

- Темпы роста валюты баланса; судьба накопленного прибыли в валюте баланса;

- Величина и качество активов;

- Показатели рентабельности;

- Экономические нормативы деятельности, установленные Центральным Банком;

- Основные коэффициенты ликвидности.

Планирование деятельности в сатисфакцийному подходе основано на принципе “от достигнутого” и в основном ориентирован на экстенсивный рост объемов, числа услуг и других показателей.

2. Основой “адаптивного” метода является анализ функций подразделений, при котором тщательном исследовании подлежат действия и операции, проводимые различными службами, и методы взаимных трансакций и взаимодействий. При этом операции подразделений разрабатываются с учетом конкретных целей и подвергаются количественные оценки, а сами подразделении переструктуровуються. Таким образом приняты оптимальные решения являются скорее организационными, поскольку касаются фнкциональнои структуры банка. Основной математический метод, который применяется, является исследование операций.

Проведение управленческого анализа разбивается на три основных этапа:

1. Происходит группировка банковских услуг и операций по принципу сферы предоставления и осуществления, финкциональному деления, месту выполнения и общей клиентской базы. Происходит наиболее важный и необходимый анализ рентабельности отдельных услуг и операций.

2. На втором этапе сгруппированные комплексы услуг и операций локализуются в организационной структкри банка. Формируются центры ответственности (центры прибыли). В ходе анализа рассчитываются основные показатели деятельности центров ответственности: конечный рибуток, объемы привлеченных и размещения средств, окупаемость инвестиционных проектов центра.

3. Общую сумму дохода, заработанного банком, необходимо распределить, во-первых, по осуществляемым отдельным операциям и услугам, во-вторых, по функциональным подразделениям. Прибыль перераспределяется до уплаты налогов, т.е. учитываются все возможные доходы и расходы.

8. Бизнес-план: назначение, содержание, требования органов банковского надзора.

Бизнес - план является документом на ближайшие 2 календарных года, содержащим предполагаемую программу действий КО, включая параметры (показатели) и ожидаемые результаты д-ти, и позволяющим Банку России оценить:

а) способность КО обеспечить фин. стабильность, выполнять пруденциальные нормы д-ти и обязательные резервные требования, соблюдать требования зак-ва по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;

б) способность КО к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;

в) адекватность системы управления КО принимаемым рискам.

Бизнес - план КО должен отражать следующую информацию:

- общая информация о кредитной организации;

- цели, задачи, рыночная политика кредитной организации;

- система управления кредитной организации;

- учредители (участники) кредитной организации и группы лиц;

- обеспечение деятельности кредитной организации;

- иные существенные показатели, которые, по мнению КО, необходимы для раскрытия основных целей бизнес - плана.