УЧР-53031

Деловая беседа должна быть хорошо подготовлена: определены цели, составлен план, установлено время и место, где будет проходить беседа.

Последовательность ведения деловых бесед изображена на рисунке 8.5.

Рисунок 8.5 – Этапы проведения беседы

В зависимости от вида беседы меняется содержание и время осуществления очередного этапа.

Любая беседа состоит из следующих этапов:

1. Контакт. Цель контакта, преодолеть «психологический барьер» и установить «атмосферу доверия».

Элементы установления контакта:

-приветствие;

-установление контакта глазами;

-изменение социальной и физической дистанции;

-дайте понять собеседнику, что вы готовились к встрече с ним;

-не начинайте разговор на деловую тему в коридоре, во время перекура и т. п. 2.Ориентация Цели ориентации заключаются в том, чтобы:

-получить всю информацию по интересующему вопросу;

-выявить мотивы и цели собеседника;

-передать собеседнику запланированную информацию;

-анализ позиции собеседника.

Особую сложность на этом этапе представляет проблема умения слушать. Некоторые рекомендации:

-делайте соответствующие пометки на бумаге;

-исключите факторы, отвлекающие ваше внимание;

-научитесь выделять главное;

-нейтрализуйте собственные эмоции;

-во время слушания нельзя обдумывать следующий вопрос;

-сконцентрируйте внимание только на сущности вопроса, отбросив все второстепенное.

3. Аргументация.

Цель аргументации: изменить позицию собеседника Рекомендации:

-оперируйте при аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;

-темпы и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера

-собеседника;

-аргументация должна быть корректной при аргументации;

-формулировки должны быть четкими, понятными собеседнику.

4. Решение.

Решение - заключительный элемент процесса общения.

Подводятся общие и частные итоги беседы, оговаривается полученный результат (действия, сроки, распределяются обязанности сторон и т.п.); конкретизируются вопросы для последующего решения, а также выделяются нерешенные проблемы.

Факторы, влияющие на повышение эффективности проведения деловых бесед: отделение человека от проблемы;

81

концентрация на интересах, а не на позициях; изучение вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны; поиск объективных критериев оценки;

нужно помнить, что деловая беседа - это взаимодействие, а не действие; деловая беседа проводится с определенной целью, но каждая сторона при этом

преследует свои цели; соблюдение последовательности этапов проведения деловых бесед и рефлексия

переговорного процесса.

Вопрос 4. Барьеры межличностных коммуникаций.

В руководстве людьми большая часть времени руководителя расходуется на межличностные коммуникации. Существует ряд факторов, снижающих эффективность общения, которые получили название «барьеры межличностных коммуникаций». К ним относятся:

барьеры восприятия; семантические барьеры; невербальные барьеры;

барьеры, возникающие при плохом слушании; барьеры, возникающие при некачественной обратной связи.

1. Барьер восприятия.

Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Это связано с тем, что имеет место избирательность источников информации, избирательное внимание, искажение, запоминание. Возникают так называемые барьеры восприятия, это:

первое впечатление (внешность, речь, манера поведения и т. п.); предубеждение в отношении себя и других (недооценка или переоценка); стереотипы;

эффект проекций. Человек склонен приписывать собеседнику те положительные или отрицательные черты, которые имеет сам, но которыми вряд ли обладает собеседник;

эффект порядка. При общении с незнакомыми людьми больше доверяют и запоминают информацию, поступающую первой (вначале беседы), при общении с друзьями - информацию, поступающую последней.

2. Семантический барьер.

Семантический барьер возникает при вербальной форме общения (устной и письменной речи). Этот язык выработан человеком при общественно-социальном развитии.

Семантика - наука, изучающая способ использования слов и значений, передаваемых словами.

Семантические вариации часто становятся причиной не верного понимания. Значение используемых при общении символов выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста. Это касается как отдельных слов (особенно иностранного происхождения или характеризующих личность, например порядочность), так и словосочетаний («как можно скорее», «как только представится возможность»).

3. Невербальные барьеры.

Невербальная форма общения – это общение с помощью языка, предоставленного человеку природой и запечатленного в жестах, интонации, мимике, позах, экспрессии движений и т. п. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу и свидетельствуют о действительных эмоциях участников

82

коммуникаций. Ею трудно манипулировать и трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.

Некоторые источники утверждают, что вербальные коммуникации составляют 7% информации, звуки и интонация - 38%, жесты, пантомима - 55%.

К невербальным барьерам коммуникаций относят:

визуальные барьеры (особенности телосложения, походка движение рук, ног и т. д., поза и смена поз, визуальный контакт, кожные реакции, психологическая дистанция);

акустические барьеры (интонация, тембр, темп, гром кость, высота звука, речевые паузы и др.);

тактильная чувствительность (рукопожатия, похлопывания, поцелуи и др.); ольфакторные барьеры (запахи).

4. Плохое слушание (неумение слушать).

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая информацию. Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера. Мало воспринимать факты, нужно прислушиваться к чувствам подчиненного. Правила эффективного слушания:

перестаньте говорить, невозможно слушать разговаривая, помогите говорящему раскрепоститься;

покажите готовность слушать; устраните раздражающие моменты; сопереживайте говорящему;

сдерживайте свой характер, рассерженный человек придает неверный смысл

словам;

не допускайте спора или критики; не перебивайте; задавайте вопросы.

5. Некачественная обратная связь.

Это реакция на ту или иную информацию.

Ограничителем эффективности межличностного общения может быть отсутствие обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить адекватность (правильность) восприятия вашего сообщения.

В дополнение к межличностным контактам руководитель должен пользоваться информацией, циркулирующей на предприятии и вне ее. Организационные коммуникации так же оказывают сильное влияние на эффективность управления. Им присущи такие барьеры, как:

искажение сообщений при движении нисходящей и восходящей информации, чем больше иерархических уровней, тем больше искажающих «фильтров», роль которых играют как менеджеры разных уровней, так и подчиненные (например, детская игра в испорченный телефон);

информационные перегрузки, которые не позволяют руководителям своевременно и адекватно реагировать на поступающую информацию;

отсутствие связей между подразделениями, которые либо формально, либо фактически не предусмотрены конкретной схемой организационной структуры.

Рекомендуемая литература

1.Мэскон М.Х. и др. Основы менеджмента. Пере. с анг. Москва Дело 2004

2.Герчикова И.Н. Менеджмент учебник. – М. Банки и биржи, ЮНИТИ 1995

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М. Гардарина, 2003 г.

83

начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?»

Вопросы к конкретной ситуации

1.Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в области коммуникации?

2.Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуникации в компании?

3.Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно использовал Христодар-отец?

4.Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном процессе?

5.Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения?

6.Какие коммуникационные сети использовались Христодаромотцом во взаимодействии с подчиненными?

7.Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Христодар-отец в общении с подчиненными?

8.Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-отец и были ли они эффективными?

9.Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с решением проблем мотивации?

10.Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог?

Конкретная ситуация 2.

Управление коммуникациями в корпорации "МакКессон"

В 1984 г. корпорация "МакКессон" приобрела фирму "Чэмпион Интерюшн, производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, "функционировавшими практически без вмешательства из вне: конторы". Это невмешательство означало, что "семнадцать отделений фирм: идут по семнадцати разным направлениям", результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы "Чэмпион Интернэшнл" - "вечного аутсайдера в своей области.

К 1986 г. отделение "Офис продактс дивижн" (занимавшееся конторским oборудованием) корпорации "МакКессон" увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после приобретения фирмы "Чэмпион" Линда Бос была назначена вицепрезидентом по сбыту корпорации "МакКессон". Бос быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией - иногда она отсутствует полностью, - поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации, как между отдельными людьми, так и в организации в целом.

Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что "трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги". Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена

85

идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день, совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать в определенной мере обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяют Бос и ее сотрудники, а так же региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и "неповторимости" их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами - одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, "как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка".

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. "Очень просто заявить - дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток - это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам", - говорит она.

Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большим энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала "смещению акцентов туда, куда нужно было компании". Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

Вопросы к конкретной ситуации:

1.Какими были некоторые из преград на путях информационного обмена, когда корпорация "МакКессон" приобрела фирму "Чэмпион Интернэшнл"?

2.Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют информационному обмену между отдельными людьми и внутри организации?

3.Каким образом стандартизованная форма проведения совещаний способствовала совершенствованию обмена информацией? Что сделано для преодоления изъянов такой стандартизованной формы?

4.Обсудите различные механизмы, посредством которых обратная связь повысила эффективность информационного обмена.

5.Каковы некоторые достоинства новой системы коммуникаций?

86

Тема 9. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Вопросы:

1.Понятие управленческих решений. Типы решений

2.Классификация управленческих решений

3.Технология подготовки и принятия решений.

Вопрос 1. Понятие управленческих решений. Типы решений

Необходимость выделения и самостоятельного рассмотрения принятия решений определяется важной ролью этой функций в процессе управленческой деятельности. Вопервых, принятие решений осуществляется во всех других функциях управления, входит в них как обязательный элемент технологии их выполнения. Во-вторых, принятие решений является личной функцией руководителя (менеджер) любого уровня управления. В- третьих, функция принятия решений лежит в основе построения систем принятия решений – современной модели описания организационных систем. В осуществлении функции принятия решений активная и важнейшая роль принадлежит человек (управленцу).

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной и т.д.

Задача принятия решений направлена на определение наилучшего (оптимального) способа действия для достижения поставленных целей. Под целью понимается идеальное представление желаемого состояния или результата деятельности. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность задачи принятия решений.

Проблемы могут возникать в следующих случаях:

функционирование системы в данный момент не обеспечивает достижение поставленных целей;

функционирование системы в будущем не обеспечит достижение поставленных

целей;

необходимо изменение целей деятельности.

Возможные последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому, чтобы избежать материальных и моральных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений.

Решение – это выбор из двух или нескольких альтернатив.

-Решение представляет собой процесс, акт, результат.

-решение - это выбор альтернатив,

- решение - это результат и продукт управленческой деятельности.

Таким образом, управленческое решение служит средством разрешения проблемы. В обобщенном виде оно представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. При этом принятие решения предполагает подход к рациональному выбору как минимум из двух вариантов.

- процесс выработки и принятия управленческих решений имеет свою технологию, которая является объектом оценки, планирования и развития;

-принятие решения - это личная функция руководителя любого уровня. Знание технологии принятия решения является важнейшим условием эффективной работы;

87

К управленческим решениям предъявляются определенные требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач. К важнейшим требованиям, предъявляемым к управленческим решениям относятся:

-научная обоснованность, которая предполагает то, что решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Каждое решение, противоречащее этим закономерностям, влечет за собой серьезные последствия, замедляет развитие системы;

-полномочность. Управленческое решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое.

-директивность решения означает обязательность его выполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя;

-непротиворечивость решения означает его согласованность с ранее принятыми

решениями. Принимая решения важно учитывать, что оно будет осуществляться не

-своевременность принятия решения означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих решение ненужным;

-оптимальность (эффективность). Данное требование состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей при оптимальных затратах;

-комплексность означает необходимость учета всех благоприятных и

неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и современных методов и техники при формировании и выборе решения.

Вопрос 2. Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений имеет важное теоретическое и практическое значение. Управленческие решения классифицируются по различным признакам.

В зависимости от характера исходной информации:

- решения, принимающиеся в условиях определенности;

-решения, принимающиеся в условиях неопределенности;

-решения, принимающиеся в условиях риска.

В экономической литературе рассматриваются и другие виды решений, такие как программированные и непрограммированные решения, основанные на суждениях, интуитивные решения и компромиссы и т.д.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, потому, что логика слабо просматривается. Но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Так как решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера. В связи с этим принято различать такие решения как импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.

Решение называется допустимым, если оно удовлетворяет ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Решение называется оптимальным (наилучшим), если оно

88

обеспечивает максимум или минимум критерия выбора при индивидуальном лице, принимающего решения или удовлетворяет принципу согласования при групповом ЛПР.

Обобщенной характеристикой решения является его эффективность. Эта характеристика включает эффект решения, определяющий степень достижения целей, отнесенный к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

Вопрос 3. Технология подготовки и принятия решений.

Процесс принятия решений с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. С информационной точки зрения в процессе принятия решений происходит уменьшение неопределенности информации. Формулировка проблемной ситуации как бы порождает вопрос «что делать?». Последовательное выполнение процедур приводит к формированию ответа на этот вопрос в виде «что и как нужно делать».

Впроцессе принятия и реализации решений выделяются следующие четыре этапа:

1.постановка задачи,

2.формирование решения,

3.выбор решения,

4. организация исполнения и контроль за реализацией решения. Рассмотрим названные этапы технологического процесса

принятия управленческого решения.

Постановка задачи принятия решения. На этапе постановки задачи выполняются следующие процедуры:

-выявление и описание проблемной ситуации;

-определение времени, необходимого для принятия решения;

-определение необходимых для принятия решения ресурсов.

Этап постановки задачи должен дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать? Когда нужно ее решать? Какими силами и средствами будет решаться проблема?

Содержание задачи принятия решения в самой общей форме может быть представлено в виде модели, содержащей исходные данные и условия решения задачи, а также искомый результат. Структура модели зависит от содержания задачи и от количества лиц, принимающих решение. С организационной точки зрения, принятию решения предшествует распорядительный акт, в котором в письменной или устной форме констатируется внешнее или внутреннее воздействие, вызывающее отклонение от заданного режима системы, или необходимость изменения самого режима. Постановка задачи принятия решения должна содержать характеристику проблемной ситуации, а также при необходимости другие известные элементы модели задачи. Постановка задачи служит основанием для последующей выработки и принятия соответствующего управленческого решения.

Формирование решения. На этапе формирования решения выполняются следующие процедуры:

- анализ проблемной ситуации;

89

-формирование ситуаций;

-формирование целей и ограничений решения;

-измерение предпочтений решений.

Основной целью второго этапа является формирование вариантов решений и оценка их предпочтений.

В ходе выполнения анализа проблемной ситуации осуществляются следующие операции:

- определение существования проблемы, т.е. установление, есть ли в действительности проблема или она является мнимой;

-определение новизны проблемной ситуации;

-установление причин возникновения проблемной ситуации;

-определение взаимосвязи проблемы с другими проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет установить причинно-следственную зависимость данной проблемной ситуации и способствует выработке комплексного решения;

-определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;

-определение возможности разрешимости проблемы.

Процесс принятия решения представляет собой выбор одного из возможных вариантов достижения цели. Процесс формирования целей решения неразрывно связан с ограничениями. Ограничения - это условия, которые необходимо учитывать при принятии решения. Наиболее характерными ограничениям* являются экономические, политические, технические, психологические и т.п . Исследование ограничений на этапе поиска различны: вариантов решения позволяет исключить те из них, которые не обеспечивают ресурсами или выходят за рамки ограничений.

Процедура поиска альтернативных вариантов решения сводится к выполнению следующих операций:

-определение возможной области и характера решения;

-определение типа решения. Тип решения зависит от характера проблемной ситуации, для разрешения которой формулируется решение;

- поиск "крайних" вариантов решений. Ими являются наилучшее и наихудшее для данных условий решение, которые при поиске альтернативных вариантов решения являются как бы границами, между которыми располагаются искомые решения;

-формулирование альтернативных вариантов решения, расположенных между "крайними" вариантами;

-оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решений;

-качественное и количественное описание преимуществ и недостатков всех вариантов

решений. Описание преимуществ и недостатков следует производить с учетом следующих критериев: степени достижения поставленных целей, удовлетворения сформулированным ограничениям, вероятности реализации и ожидаемых прямых и косвенных последствий;

- сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Выбор решения. Данный этап является наиболее ответственным. На этапе выбора решения выполняются следующие процедуры:

- определение допустимых решений;

90