УЧР-53031

они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «до налоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1.Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина в руководстве.

2.Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3.Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4.Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5.Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6.Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к управленческой ситуации:

1.Каким образом, и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2.Объясните успех использования мотивационной теории ожидания.

3.Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? 4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

5.Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Управленческая ситуация 2

Клуб 100

В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы "Даймонд Интернешнл" подал идею создания "Клуба-100" на заводе этой фирмы (Палмер, шт. Массачусетс), изготавливающем

131

картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять "трудным" работникам и малозначимым трудовым спорам. В этой связи идея "Клуба-100" возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.

На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 9% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея "Клуба-100" представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины - 25 баллов, за год работы без опозданий - 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью: "Клуб-100". Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и, когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи "Клуба-100" производительность труда на заводе возросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствуют, что руководство считает их работу важной, а 81% считали, что фирма отдает им должное. После того как реализация плана "Клуба-100" началась на других заводах фирмы, в отделении "Даймонд Фибергласе Продактс" в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.

Почему же работникам оказались столь дороги нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: "Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу". За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.

Вопросы

1.Как работает идея "Клуба-100" в плане мотивации работников?

2.Рассмотрите идею "Клуба-100" с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.

3.Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия "Клуба-100"?

132

Тема 13. МОТИВАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Вопросы:

2.Сущность мотивации как функции менеджмента

2.Содержательные теории мотивации

3.Процессуальные теории мотивации

4.Система стимулирования работников

Вопрос 1. Сущность мотивации как функции менеджмента

При всем многообразии проблем, стоящих перед современной организацией особое место занимает проблема мотивации.

Этот вопрос является обязательной составляющей работы менеджера, и поэтому многие исследователи уделяли ему значительное внимание в течение нескольких веков промышленного и организационного развития. Одним из первых по вопросам стимулирования труда высказал Р.Оуэн, считавший, что ―люди, как и механизмы, нуждаются в уходе‖. Другой исследователь Д.Бентхам считал, что любой работник будет лучше исполнять свои обязанности, если вознаграждение за труд достаточно привлекательно, а наказание за отказ от труда достаточно сурово. Одним из первых методов воздействия на людей с целью получения желаемого результата (и до сих пор используемого на практике) является метод ―кнута и пряника‖. Он трансформировался, со временем превратившись в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций.

Несколько по иному выглядит проблема мотивации к труду в современном обществе. Формирование социально-ориентированной рыночной экономики само по себе не защищает общество от утери подлинного понимания труда, его значения, искажения его воспитательной и нравственной роли, выраженной словами ―кто не работает, тот да не ест‖. В этой связи, менеджер должен помнить, что ни формирование рыночных отношений, ни даже личное обогащение не может быть настоящей целью труда. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда вышел за рамки вознаграждения, удовлетворения только личных материальных потребностей. Главная задача, на современном этапе развития мотивационных отношений, довести подлинное значение труда до каждого индивида, сделать его не столько собственником средств производства, сколько собственником рабочей силы. Следовательно, мотивация высокопроизводительного труда должна обеспечивать: восстановление нормальной трудоспособности, повышение ценности труда, формирования нового трудового сознания и трудовой этики. В рамках этой концепции труд должен перестать быть основной целью повседневной деятельности и превратиться в средство достижения других, гораздо более значимых и интересных результатов. В данном случае стратегией и тактикой реализации данной концепции является грамотная мотивация трудовой деятельности.

Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответственного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, является во многом индивидуальным и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для более полного раскрытия понятия мотивации рассмотрим смысл основных категорий мотивации.

Потребности - надобность, нужда в чем либо, требующая удовлетворения. Основными видами потребностей: первичные (материальные) - пища, вода, жилье и т.д.; и вторичные (духовные) - власть, успех, развлечения и т.д.

Мотивирование - побудительные причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности

133

Производительность труда - эффективность затрат прошлого овеществленного и живого труда за определенное время

Вознаграждение - все то, что человек считает ценным для себя Внутреннее вознаграждение - то вознаграждение, которое дает сама работа в

процессе ее осуществления Внешнее вознаграждение - то, вознаграждение, которое дает организация за

проделанную работу Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения или

неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения Интерес к труду - предпочтения работника к виду деятельности, позволяющему

удовлетворить его потребности В отличие от мотивации, стимулирование труда - тактика решения мотивационной

проблемы, ориентация на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на конкретную, реальную внешнюю и внутреннюю среду, на имеющийся трудовой потенциал.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: мотивация направлена на изменение существующего положения в коллективе, стимулирование - на закрепление существующего позитивного эффекта.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Необходимо отчетливо представлять, что мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяющегося комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивация, рассматриваемая как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации может быть представлена в виде шести стадий, следующих друг за другом. Естественно, такое рассмотрение процесса носит условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как осуществляется процесс мотивации, какова логика данного явления, его структура, представленная модель процесса мотивации вполне приемлема и полезна.

Первая стадия- возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать , что ему чего то не хватает. Потребности могут быть физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия поиск путей устранения потребности. На этой стадии человек начинает искать возможности устранения потребности.

Третья стадия - определение целей действия. На данной стадии фиксируются средства которые необходимы чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия. которые должны дать возможность получить что-то, чтобы устранить потребность. На этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществленные действия. Выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат.

Шестая стадия - устранение потребности. На данной стадии, в зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности по ее устранению. Процесс мотивации сложен и неоднозначен, поэтому существует большое количество теории мотивации, описывающих сущность данного процесса и его место в менеджменте.

Условно мотивационные теории можно разделить на две группы : одни объясняют трудовую мотивацию действием внешних для человека факторов; вторые видят источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.

134

Приверженцы первого направления (Скиннер, Ф.Тейлор) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов и, следовательно, его поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд, как уже отмечалось выше, был достаточно популярен в начале 20 века, но впоследствии подвергся суровой критике за антигуманный характер и утратил свою популярность в научных кругах, хотя на практике многие руководители с удовольствием применяют данную теорию.

Второе направление, получившее развитие в 50-е годы XX века, дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Некоторые из этих теорий приобрели всемирную известность в научных кругах. К ним относятся теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума, Д.МакГрегора и др.

Вопрос 2. Содержательные теории мотивации

Эта группа теорий обычно называется теорий содержания мотивации. Они делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует к работе и какие мотивы формируют поведение. Данные теории описывают структуру ценностей и потребностей, их содержание и сущность. Наиболее известными теориями мотивации этой группы теорий выступают: 1) теория иерархии потребностей по А.Маслоу, 2) теория приобретенных ценностей МакКлеланда, 3) ERG теория Альдерфера, 4) двухфакторная модель Ф.Герцберга.

Теория Маслоу выделяет пять групп всех потребностей человека. Согласно его концепции поведение личности обычно направляется его наиболее сильной, в данный момент, потребностью. Это заставляет индивида действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. В этом его теория схожа с работами Альдерфера. В книге ―Теория мотивации поступков человека‖ Маслоу описал иерархическую структуру потребностей, в которой выделил, следующие пять групп:

6.Физиологические потребности, необходимые для выживания (еда, вода, убежище, отдых и т.д.)

7.Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира.

8.Социальные потребности - это потребности причастности (принадлежность

кчему или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и др.)

9.Потребность в уважении: потребности в самоуважении, личных достижений, компетенции, признании.

10.Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Особенности теории Маслоу заключаются в следующем:

Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические потребности и потребности безопасности) требуют первоначального удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью).

Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить какие активные потребности движут ими.

Теория не является строго научно обоснованной, поскольку не доказан факт, согласно которому удовлетворение какой-либо потребности приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня. Теория не способна учесть индивидуальные особенности мотивируемых.

Альдерфер сформировал несколько отличную теорию. Согласно его трактовке, движение от потребности может быть как от низшей потребности к высшей, так и

135

наоборот, в случае, если потребность более высокого уровня так и не удовлетворена. Он выделил потребности роста, связи и существования.

В теории Альдерфера к потребностям существования относят физиологические потребности и потребность безопасности.

Потребность связи объединяет потребности принадлежности и причастности, то есть социальную природу человека

Потребность роста объединяет потребность самовыражения, признания и самоуважения.

Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга была создана на основе данных интервью, которые были произведены на различных рабочих местах в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют:

-достижения (квалификация) и признание успеха;

-работа, как таковая (интерес к работе и заданию);

-ответственность;

-продвижение по службе;

-возможность профессионального роста.

Перечисленные выше факторы, Герцберг назвал ―мотиваторами‖.

К числу факторов, способных спровоцировать неудовлетворенность работой относят следующие:

-способ управления;

-политика организации и администирование;

-условия труда;

-межличностные отношения на рабочем месте;

-заработок;

-неуверенность в стабильности работы;

-влияние работы на личную жизнь.

Эти факторы получили название ―факторов контекста‖ или ―гигиенических‖ факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и обуславливались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями.

С этими факторами ассоциируются неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится, как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают негативные ситуации, то работники испытывают неудовлетворенность, в лучшем же случае, эти факторы не приводят к высокой удовлетворенности работой, а дают нейтральный или несколько позитивный эффект. Значительную удовлетворенность работой, по мнению Герцберга, дают только мотиваторы, положительное влияние которых способно повысить удовлетворенность от нейтрального состояния до плюса.

Кратко положения теории Герцберга можно сформулировать следующим образом: для того, чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов, дать сотрудникам возможность самим определить и указать свои предпочтения в работе. Гигиенические факторы (условия труда, отношения в коллективе, стиль руководства, вознаграждение)

136

могут иметь позитивную направленность, но и в этом случае они могут решить проблему только неудовлетворенности работой, нейтрализовав, или смягчив ее. Факторы мотивации (ценность работы, чувство ответственности, совершенствование), наоборот, способны вызвать удовлетворенность работой и, зачастую, значительную.

Теория МакКлеланда, также относится к группе теорий содержания мотивации и связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, причастности и начальства (власти).

Потребность достижения или потребность в достижении успеха проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал раньше.

Потребность причастия проявляется в виде стремления к дружескому отношению к окружающим. Люди с высокой потребностью причастности стараются устанавливать хорошие отношения, считаются с мнением окружающих, стремятся получить их одобрение и поддержку, для них важен факт дружбы с коллегами.

Потребность во власти является третьей крупной приобретенной потребностью, которая развивается на основе развития, обучения и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Как видно, характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и классифицируют их, позволяющую делать некоторые выводы о механизме мотивации.

Вопрос 3. Процессуальные теории мотивации

Теории процесса мотивации составляют вторую группу теорий мотивации. К процессуальным теориям относятся: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера, объединяющая элементы теории ожидания и справедливости. Они изучают, как ведут себя индивиды с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.

Теория ожиданий (В.Врум, К.Левин) заключается в том, что, выбирая тип поведения, люди стремятся выбрать такой тип, который может привести к удовлетворение своих потребностей, а ожидание удовлетворения - это оценка личностью степени вероятности события.

В рамках мотивационной концепции используются следующие ожидания и взаимосвязи: 1) затраты труда - результаты,

4)результаты труда - вознаграждение,

5)вознаграждение за труд - валентность

(ценность, удовлетворенность вознаграждением)

Данная концепция может быть применима в менеджменте с учетом следующих допущений и установок:

-поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное и одинаковое вознаграждение они оценивают по разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;

-для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;

-необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу; -также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень

ожидаемых от подчиненных результатов.

Теория справедливости (равенства), основанная на исследованиях Д. Стаси Адамс акцентируется на том, что люди субъективны в оценке соответствия полученного вознаграждения к затраченным усилиям. Они сначала определяют отношение вознаграждения к усилиям, а после сравнивают его с вознаграждением других людей,

137

выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и указывает на несправедливость, то у работника возникает психологическое напряжение.

В результате необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Модель Л. Портера и Э. Лоулера, относится к процессуальным теориям мотивации, однако иногда ее называют комплексной теорией мотивации. Теория предполагает изучение взаимодействия следующих переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Основные положения теории заключаются в следующем: Достигнутые результаты зависят от приложенных сотруднико усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своего места в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутреннее вознаграждение (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководства, премия). Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов этой теории - результативный труд ведет к удовлетворению работника. Данная модель объединяет все существующие понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер.

Вопрос 4. Система стимулирования работников

Описанные выше теории пытаются объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны - до сих сильные и слабые стороны - до сих пор не создано универсальной теории трудовой мотивации. Одни концепции лучше работают в одних условиях (организации, профессиональные группы), другие - в других. Руководители обязаны помнить, что мотивация - это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление производственным поведением требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей, а также организационного анализа.

Таким образом, значения, в которых употребляется термин ―мотив‖, различны. Однако, если кто-нибудь хочет понять действия другого человека или собственное поведение, будет анализировать побуждающие к такому поведению причины, т.е. мотивы. Мотивация определяет поведение человека и побуждает его в заданных условиях действовать определенным образом. В действительности, как правило, поведение определяется множеством мотивов.

С этой точки зрения ―мотив‖ - внутреннее побуждение, импульс или намерение, мобилизующее способности человека для совершения определенного действия. Поэтому под мотивацией, на практике, под мотивацией обычно понимают целенаправленную деятельность по созданию мотивов и стимулов, направляющих поведение человека, другие специалисты считают, что мотивация представляет собой комплекс мотивов, определяющих состояние личности, ее расположенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам, оценкам, решениям и т.д.

Зачастую мотив отождествляется с различными регуляторами поведения, прежде всего с ценностями, потребностями, целями, желаниями.

С точки зрения социологии и соционики мотивация работника подразумевает обычно активизацию человеческого фактора, а мотив - причина, повод к какому-либо действию, довод в пользу такого причины.

Стимул же (от лат. stimulus - палка погонщика животных) - это внешняя причина, побуждение к тому или другому действию.Таким образом логика мотивации сотрудников представляется, как правило, следующей цепочкой: потребность - стимул - мотив -

138

решение - результат. Чтобы получить заинтересованность и требуемую мотивацию поведения, стимулы должны оптимально состыковываться с интересами. Современная теория менеджмента считает, что стремление человека удовлетворить личные потребности посредством своего труда (мотив труда) и возможность получить за труд желаемые блага (стимул труда) формирует трудовую мотивацию. На практике же, на формирование трудовой мотивации оказывают огромное влияние и другие факторы ( в частности: личные убеждения и представления, отношения в трудовом коллективе, организационная структура, управленческий процесс - от постановки целей до принятия и реализации решений).

Базовую основу для поддержания на должном уровне мотивации персонала может составлять комплексный подход с использованием максимально широкого набора средств воздействия на стимулы персонала (так называемого компенсационного пакета), сущность которого приводится в следующей таблице:

Рассматривая влияние предлагаемого организацией компенсационного пакета на мотивацию персонала, следует в первую очередь учитывать мнение работников. А это мнение в значительной степени определяется тем, насколько справедливыми, с точки зрения работника, являются обмены между ним и организацией.

Говоря об управлении мотивацией, следует учитывать, что для разных категорий персонала потребности, установки и ценности, определяющие их отношение к работе, будут существенно различаться. Если для рядовых работников на первый план выходит заработная плата, условия труда, действенность системы социальной защиты и уверенность в завтрашнем дне, то для руководящего состава более важными являются карьерные перспективы и возможность проявления самостоятельности в работе, а зарплата стоит только на третьем месте. Результаты экспертных опросов, проведенных на различных предприятиях, позволили экспертам выявить комплекс основных средств воздействия на трудовую мотивацию сотрудников организации.

Существуют следующие комплексы способов воздействия на трудовую мотивацию сотрудников:

139

Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия Организационная культура руководства и персонала организации

Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации

Таким образом, стремление руководителя максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчиненных, справедливо вознаграждать их, заботиться о духовнонравственном, материальном и личностном развитии сотрудников должно войти в число важнейших приоритетов и в практику ежедневной работы.

Рекомендуемая литература

11.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М: Дело, 1992

12.Русинов Ф.М. и др. Менеджмент и самоменеджмент в современных рыночных отношениях: Уч. пособие - М: ИНФРА-М, 1996

13.Герчикова И.Н. Менеджмент. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000

14.Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. - СПб: Спец. литература, 1999

15.Виханский О.С. Менеджмент. М: Высшая школа, 1994

140