УЧР-53031

управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Вструктуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

При построении и структуры управления необходимо учитывать ряд принципов. К данным принципам относятся:

- структура управления должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной по отношению к структуре самой организации и меняться вместе с преобразованием организационных форм;

- структура управления должна отражать функциональное разделение задач и объем полномочий работников управления;

- соблюдение масштаба управляемости, то есть числа подчиненных руководителю звеньев;

- структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении учитывать условия, при которых ей предстоит функционировать;

- структура управления должна обеспечивать соответствие между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Организационная структура имеет большое число видов. Выбор вида структуры связан с определением:

- формы разделения управленческих работ; - уровня централизации и децентрализации; - механизмов координации.

Внастоящее время используют следующие подходы к разделению работ по управлению: по функциям (маркетинг, производство, учет, финансы и т.д.), по продукции (обувь, кожгалантерея и т.д.), по рынкам (рынок индустриального сектора, рынок потребителя). Функциональное разделение труда обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность их решения. Однако при этом снижается оперативность и возникает сложности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. Выбор формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности.

Уровень централизации и децентрализации определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решений не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям клиентов. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер.

Механизмы координации – это способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему. Координация предполагает использование специально созданных проектных групп, решающих конкретные проблемы.

Таким образом, организационная структура представляет собой структуру объекта управления, обеспечивающую взаимодействие между его элементами. Структура включает определенное сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.

61

Вопрос 2. Типы организационных структур управления

При выборе организационной структуры управления необходимо учитывать разнообразие видов деятельности организации и характер ее внешней среды.

В линейной структуре все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Линейная структура имеет две разновидности: плоскую и многоуровневую. Преимуществом плоской структуры является ее простота. Линейная плоская структура имеет мало уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме (рисунок 6.1).

Рисунок 6.1 – Линейная плоская структура управления

Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, то есть небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю (рисунок 6.2). Такая структура более сложная по форме. Преимуществом многоуровневой структуры является более высокая производительность труда. Это достигается благодаря более тесному контакту между руководителем и подчиненными, большей удовлетворенностью и тех и других в результатах своего труда.

Рисунок 6.2 – Линейная многоуровневая структура управления

Линейная структура действует эффективно до тех пор, пока организация является не большой.

Функциональная структура является результатом разделения управления на элементы, каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, то есть выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида организации функциональные

62

отделы могут быть различными по своему содержанию. Преимущества функциональной структуры управления состоят в следующем:

-стимулирование деловой и профессиональной специализации;

-улучшение координации в функциональных областях;

-уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальных ресурсов.

Недостатками функциональной структуры являются:

-функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели организации и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач, что может привести к конфликтам между отделами;

-в большой организации путь команд от руководителя к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;

-ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации;

-сложность подготовки менеджеров высшего уровня, обусловленная узкой специализацией менеджеров среднего звена.

Функциональная структура эффективна в малых и в некоторых средних организациях. Крупные предприятия часто применяют дивизиональную структуру.

Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по следующим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления (рисунки 6.3, 6.4, 6.5).

Необходимость дивизионных продуктовых структур вызвана ростом числа крупных фирм, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли отделы, занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним.

Президент

Вице-президенты отделов

Организационные структуры, ориентированные на покупателя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Примером таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций.

63

управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (рисунок 6.6).

Руководитель организации

Рисунок 6.6 – Линейно-функциональная структура управления организацией

Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценится выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Такая структура управления больше всего подходит для небольших предприятий и для организаций, выпускающих однородную продукцию.

Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура может быть несколько изменена и приобретает вид, показанный на рисунке 6.7.

РО – руководитель организации РП – руководитель подразделения

Рисунок 6.7 – Линейно-штабная структура управления организацией

Здесь функция управления производством представлена в составе двух подфункций – подразделений, выделенных по тому или иному признаку (например, по участию в технологическом процессе). Руководители этих подразделений имеют в своем подчинении так называемые штабы, т.е. аппараты управления, состоящие из квалифицированных специалистов по функциям. Между функциональными звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на

65

которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливается роль и значение выполнения отдельных функций.

Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудной. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников разных уровней функциональных служб, применяющих свои формальные правила и процедуры. Передача информации замедляется, а, следовательно, снижается скорость принятия управленческих решений. Руководители организации и подразделений оказываются перегруженными, так как на них замыкается вся работа по согласованию функциональных интересов и по разрешению конфликтов. Все это является сигналами для пересмотра структуры управления.

Рассмотренные виды организационных структур относятся в целом к классу бюрократических организаций. Они основаны на традиционном подходе к менеджменту как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала организации. Руководитель в крупной бюрократической организации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работ и за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руководством. Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно-целевой.

Проектная структура – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены – это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходят в новую проектную команду. Многие предприятия создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилия на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п. Современные проектные структуры, как правило, почти не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям внешнего окружения.

Разновидностью программно-целевой структуры является матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментализации: по функциям и по продукту (рисунок 6.8). Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.

66

линейных полномочий. Считается, что оптимальная норма управляемости 7-10 подчиненных. На норму управляемости оказывают влияние: уровень управления, характер выполняемых задач, способности руководителя.

В результате делегирования линейных полномочий устанавливается норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руководители пытаются сохранить за собой наибольшее число подчиненных, Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости тем выше уравень координации.

Многие теоретики менеджмента стремились установить постоянную норму управляемости, но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровенъ управления, характер выпоянемых мых задач, уровень общего развития и профессионализма подчиненных, управленческие качества руководителя.

Общим является только то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости. Это способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых рукодители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремяися уйти от ответетвенности.

Американский исследователъ Уильям Ньюмен выделил пять причин нежелания делегировать полномочия и шесть - ухода от ответственности.

Причины нежелания передавать полномочия

1.Заблуждения. «Я это делаю лучше». Но выполняя работу, которую может выполнить подчиненный, руководитель; с одной стороны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам с другой - ставит препятствия на пути совершенствования квалификации подчиненного.

2.Отсутствие способности руководить. Если слишком много в мени уделяется повседневной работе, то снижается возможность уделять достаточно времени профессиональным вопросам.

3.Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере у них инициативы.

4.Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение повышенной ответственности, если делегированные полномочия недостаточно хорошо выполнены.

5. Недостаточный контроль за исполнением полномочий. Это приводит к недостатку информации о ходе выполнения поставленной задачи и, как следствие, к невозможности корректиктивов в процессе ее выполнения со стороны руководителя.

Причины блокирования процесса делигирования

1.Подчиненный считает, что удобнее заручиться мнением руководителя, чем принимать решение самому.

2.Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, чем больше ответственности , тем большая вероятность совершить ошибку.

3.У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для выполнения задания.

4.У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или он так считает.

5.У подчиненного нет стимулов дополнительной ответственности.

Улучшение коммуникационого процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики усиливают процесс делигирования. Особую роль в этом играет принцип соответствия. Он заключается в том, что руководство должно делигировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения,. Так, например, делигирование полномочий по увеличению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников

68

Рекомендуемая литература

1.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие.- М: ИНФРА – М, 2002.

2.Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента.- М: ИНФРА-М, 1998.

3.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

4.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.:Дело,1992.

5.Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент. - М: ИКФ

«ЭКМОС», 2002.

6.Фатхутдинов Р.А.Система менеджмента. – М,, 1996

Контрольные вопросы

1.Сформулируйте определение понятия «делегирование полномочий».

2.Дайте определение организационной структуры управления.

3.Почему делегирование полномочий имеет фундаментальное значение для управления?

4.Охарактеризуйте понятия «ответственность» и «полномочия».

5.В чем заключается разница между властью и полномочиями?

6.В чем разница между рекомендательными полномочиями, обязательным согласованием, параллельными полномочиями и функциональными полномочиями?

7.Назовите виды штабных полномочий.

8.Перечислите виды организационных структур управления.

9.Дайте характеристику линейной структуры управления.

10.В чем преимущества и недостатки линейной структуры управления?

11.Дайте характеристику функциональной структуры управления, назовите ее преимущества и недостатки.

12.Приведите причины низкой эффективности делегирования и полномочий.

13.Перечислите и охарактеризуйте основные факторы успешного делегирования полномочий.

14.Линейно-функциональная структура ее преимущества и недостатки.

15.Линейно-штабная структура управления, ее преимущества и недостатки.

16.Дивизионная структура управления, ее преимущества и недостатки.

17.Матричная структура управления, ее преимущества и недостатки.

18.Проектная (программно-целевая структура), ее преимущества и недостатки.

19.По каким критериям осуществляется выбор вида структуры управления?

20.Назовите и раскройте содержание принципов формирования структур управления.

21.По каким параметрам можно оценить структуру управления организации?

Практикующие упражнения для СРС

1.Если один из менеджеров превышает свои полномочия, что Вы сделаете для исправления ситуации?

2.Какими должны быть взаимоотношения между линейным руководством и штабным аппаратом в некоммерческой организации?

3.Определите стадию жизненного цикла организации и соответствующую ей структуру управления в зависимости от формулировки целей:

69

сохранении централизации по стратегическим функциям

3.Усилить процесс разделения работ и функций

4.Делегировать право принятия решений по вопросам продукции и рынков на уровень отделений.

4. К каким типам структур управления относятся следующие положения:

структуре.

70