УЧР-53031

Таблица 3.1– Состав ресурсов организации

Наличие общей цели. Организация создается и существует для осуществления миссии, достижения общей цели, направленной на удовлетворение потребностей различных заинтересованных в ее деятельности лиц и групп. Организация может иметь не одну, а несколько общих целей. Кроме того, и сотрудники, и группы внутри организации могут иметь собственные цели. Иногда эти цели не совпадают. Противоречивость целей приводит к необходимости решения проблемы их согласования. Организация существует до тех пор, пока у нее есть хотя бы одна из общих целей, которая объединяет людей.

Структурированная совместная деятельность. Для достижения поставленных целей необходима совместная деятельность: общественная, производственная, научная, посредническая. В процессе деятельности осуществляется управление, направленное на организацию взаимодействия людей и групп. Формы взаимодействия зависят от целей, видов деятельности, разделения труда, установленных правил. Это может быть совместное выполнение работ, согласование, общение, обмен информацией. Для координации взаимодействия отдельных лиц, групп и подразделений создается структура, в которой определены и закреплены задачи, функции, виды работ, полномочия, взаимосвязи.

Зависимость от внешней среды. В данной работе идет речь об открытых организациях, предполагающих развитие средств приспособления и адаптации к изменяющейся внешней среде. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Внешняя среда включает экономические и технологические условия, потребителей, правительственные и законодательные акты и нормы, систему ценностей в обществе, общественные взгляды и т.д. То есть это все элементы окружающей среды, влияющие на эффективное развитие организации.

Разделение труда. Самой очевидной характеристикой организации является разделение труда, которая дифференцирует и специализирует трудовую деятельность, приводящую к выделению и осуществлению различных ее видов. Итак, в организации существуют две внутренние ограниченные формы разделения труда. Первая – горизонтальное разделение труда, то есть разделение всей работы на составляющие компоненты. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и цели. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Также хотелось бы отметить, что разделение труда в организации осуществляется по различным признакам: функциональным, технологическим и квалификационным. Это можно рассмотреть в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Признаки разделения труда в организации

21

По мере технического совершенствования любой деятельности и ее специализации разделение труда углубляется. Однако этот процесс не безграничен, так как существуют экономические, психофизиологические и социальные границы разделения труда. Основные критерии всех границ разделения труда можно рассмотреть в табличной форме

3.3.

Таблица 3.3 – Экономические, психофизиологические и социальные границы разделения труда

Необходимость управления. Управление является существенно важной деятельностью для организации. Специфика управления заключается в целенаправленном воздействии на процессы совместной деятельности людей.

3. Жизненный цикл организации и его основные стадии

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Жизненный цикл – это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования как создание, рост, упадок и зрелость.

Жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее

22

или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде? Жизненный цикл ориентирует на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в каком она создавалась первоначально.

Как правило, ученые, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рисунок 3.2).

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, -

циклами развития.

1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис.

Рисунок 3.2 – Жизненные циклы организации

Стадии развития организации

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии

организация находится в стадии становления, цели – недостаточно четкие. Творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на

23

выживание в условиях рынка. На этой стадии перед организацией стоят две задачи: доступ к необходимым ресурсам; овладение механизмом и технологией функционирования. Решение задач на этой стадии невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей объективной информации. Проанализируйте различные варианты развития вашей организации. Какой из них подходит для вновь создаваемой организации, а какой – для организации, давно «обосновавшейся» на рынке? С этой целью может быть использована таблица 3.4.

Таблица 3.4 – Анализ ситуации на стадии формировании организации

На стадии формирования организации руководитель должен:

-взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей организации и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

-принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

-рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии интенсивный рост развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективность и высокие обязательства. Однако когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и иерархия ответственности.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

-создание условий для экономического роста;

-обеспечение высокого качества товаров и услуг.

На стадии интенсивного роста должен быть выбран такой тип управления, который обеспечил бы поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

На стадии интенсивного роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

-решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

24

-обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

-оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать свою основную деятельность, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность.

Структура организации становится более сложной, иерархичной, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии организация может оказаться бюрократичной.

Если такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия решений. При этом выявляются новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг.

На данной стадии перед организацией стоят две задачи:

-обеспечить свою стратегическую дееспособность;

-сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

Основные уроки стадии зрелости.

Урок первый. Необходимо заблаговременно начинать работу по созданию и

освоению новой продукции, с тем чтобы избежать снижения эффективности работы предприятия на стадии морального старения выпускаемых изделий.

Урок второй. Важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения углубленного анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

-систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

-анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

-совместно с потребителями определять производственную и научнотехническую политику организации;

-создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Врезультате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков (потребителей) и использования новых возможностей. Увеличивается потребность

вработниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной

25

и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся задержать спад.

Характерные симптомы этой стадии:

-снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

-увеличивается конкурентная сила поставщиков;

-возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

-возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

-усложняется процесс создания товарных инноваций;

-усиливается международная конкуренция;

-снижается прибыльность.

В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую организационную форму, произвести другие организационные изменения.

На стадии упадка организации происходит усиление централизации управления, и

вэтих условиях руководитель должен:

-рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

-изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

-приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления

предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками. Каждая социально - экономическая система имеет две движущие силы – желание

выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность) и стремление развиваться (самосовершенствоваться). В настоящее время на смену старой парадигме «сначала сохранение, затем развитие» пришла новая – «сохранение через развитие».

Наиболее часто целью развития организации считают получение прибыли. Традиционными направлениями для извлечения большей прибыли являются рационализация системы управления и рост организации. Между тем прибыль, как правило, выступает лишь предпосылкой развития. Попробуем определить его цели через призму общепризнанных организационных теорий.

Сторонники популяционно-экологической теории (часто называемой естественным отбором) утверждают, что окружающая среда выбирает те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для нее, т.е. последняя развивается так, чтобы лучше соответствовать первой своими характеристиками.

При этом жизненный цикл организации имеет аналогию с жизнью человека и содержит стадии создания (рождения), роста, зрелости и упадка (отмирания). Рождение означает образование какой-либо организационной формы, которая получает на входе ресурсы и обеспечивает результат для определенных потребителей. Появившись, структура начинает развиваться и изменяться. Наиболее вероятное изменение, по мнению сторонников рассматриваемого подхода, - кончина. Причина кроется в неспособности новых организаций найти или создать свою нишу. Выживают те из них, которые формируют у себя характеристики, отвечающие требованиям внешней среды, ее критериям отбора.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные организации, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают

26

кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же казахстанских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1.Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение

спредставлениями о задачах деятельности организации.

2.Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3.Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4.Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 3.5).

Циклы развития организации

Однако, если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и

генеральная целевая, ценностная установка организации в определенный период существования.

27

Таблица 3.5 - Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

1.Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и

28

подобным человеческим особенностям.

2.Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3.Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4.Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то

качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

4. Общие критерии группировки организации. Организационно-правовые формы организации.

Управление будет более успешным, если руководитель знает особенности разных видов организаций, условия их применения, области распространения. Это поможет оценить преимущества, возможность и целесообразность их использования, выбрать наиболее подходящую организационную форму. На слайде 1 мы приводим критерии группировки организаций и организационно-правовые формы организаций, определенные в нормативно-законодательных документах РК.

По казахстанскому законодательству коммерческой называется организация, основной целью деятельности которой является получение прибыли.

29

Слайд1. 1

Критерии группировки организаций

Некоммерческая организация преследует другие цели, однако может заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль, идущую на покрытие текущих расходов и развитие (благотворительные фонды, ассоциации, союзы и т.д.) (слайд 2).

Кхозяйственным относятся организации, работающие в сфере производства услуг

инаучно-технической сфере. В свою очередь они подразделяются на производственные, научно-производственные, посреднические и др.

Кобщественным организациям относятся политические партии, союзы, блоки, экологические, правозащитные и другие организации, осуществляющие добровольную общественную деятельность.

По форме собственности организации могут быть государственными и частными. Государственные организации отличаются по степени юридической и хозяйственной самостоятельности, но во всех случаях они (полностью или частично)

находятся под контролем государственных органов управления.

30