УЧР-53031

16.Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики / Пер. с англ. - СПб: Евразия,

1997

17.Устюжанин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. М: Колос, 1993

18.Концепция совершенствования организации заработной платы в РК. 21.05.03 // Труд в Казахстане, №8, 2003

19.Весин В.Р. Основы менеджмента. Уч. пособие. М: 1999, ч.XVII

20.Журналы: ―Труд в Казахстане‖, ―Управление персоналом‖, ―Технология управления‖, ―Проблемы теории и практики управления‖.

Контрольные вопросы

15.Какие потребности у работников развиваются в большей мере в зависимости от форм организации (корпоративной и индивидуалистской)?

16.В чем заключается единство и различие личных и общественных потребностей

17.Потребности и запросы работников.

18.Каким образом соотносятся понятия: производительность и интенсивность

труда?

19.Что и почему можно поставить на первое место в мотивах к труду менеджеров различных рангов: материальное или моральное удовлетворение?

20.Какие виды поощрения и наказания в системе мотивации к труду Вы знаете и какими способами это осуществляется?

21.Оплата труда как форма мотивации, ее сущность, виды и место в общей системе методов стимулирования

22.Особенности мотивации и стимулирования персонала за рубежом (опыт предприятий и законодательная база)

23.Теория партисипативного управления и его использование в процессе стимулирования труда

24.Основные виды деятельности современного менеджера по обеспечению эффективной мотивации персонала

25.Соционика и трудовая мотивация в современной науке менеджмента

26.Стимулирование развития работников организации в современных условиях

27.Сущность теорий мотивации ―Х‖ и ―Y‖ (Д.М. МакГрегора)

28.Теория ―Z‖ (У.Дж.Оучи)

Практические упражнения и разбор ситуации для проведения СРС:

I. Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов для следующих лиц:

А. Вас лично:

1._______________

2._______________

3._______________

4._______________

5._______________

Б. Квалифицированного рабочего:

1._______________

2._______________

3._______________

141

4._______________

5._______________

В. Специалиста

1._______________

2._______________

3._______________

4._______________

5._______________

II. Как Вы распределите дополнительный доход, полученный в результате роста производительности труда производственной бригады, при условии: каждый 1% роста производительности труда дает возможность роста заработной платы на 0,5%. Дополнительный доход равен 100%. Как его следует распределить между: уборщицей; подсобным рабочим; рабочими станочниками (одинакового разряда); бригадиром; руководством фирмы.

III. Разбор ситуации ―Клуб 100‖. Источник: М.Мескон и др. Основы менеджмента. М:Дело, 1992, стр. 386-387

Задание :Изучить нижеследующую конкретную управленческую ситуацию и ответить на вопросы к ней.

Управленческая ситуация 1

Мотивирование работников мясокомбината

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20 процентов в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки; путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшение в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения

142

они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «до налоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1.Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина в руководстве.

2.Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3.Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4.Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5.Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6.Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к управленческой ситуации:

1.Каким образом, и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2.Объясните успех использования мотивационной теории ожидания.

3.Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? 4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

5.Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Управленческая ситуация 2

Клуб 100

В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы "Даймонд Интернешнл" подал идею создания "Клуба-100" на заводе этой фирмы (Палмер, шт. Массачусетс), изготавливающем

143

картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять "трудным" работникам и малозначимым трудовым спорам. В этой связи идея "Клуба-100" возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.

На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 9% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея "Клуба-100" представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины - 25 баллов, за год работы без опозданий - 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью: "Клуб-100". Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и, когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи "Клуба-100" производительность труда на заводе возросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствуют, что руководство считает их работу важной, а 81% считали, что фирма отдает им должное. После того как реализация плана "Клуба-100" началась на других заводах фирмы, в отделении "Даймонд Фибергласе Продактс" в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.

Почему же работникам оказались столь дороги нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: "Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу". За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.

Вопросы

4.Как работает идея "Клуба-100" в плане мотивации работников?

5.Рассмотрите идею "Клуба-100" с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.

6.Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия "Клуба-100"?

144

Тема 14. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Вопросы:

1.Сущность и смысл контроля. Предпосылки существования контроля.

2.Характеристика внутрифирменного контроля, его виды.

3.Процесс контроля: установление стандартов; сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами; выбор линии поведения.

1. Сущность и смысл контроля. Предпосылки существования контроля.

В системе современного менеджмента важное место занимает контроль. Как и планирование, он представляет собой не разовое действие типа «пришел, увидел, проконтролировал», а бесконечный непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с движением производственного цикла.

Для чего нужен контроль? Прежде всего, для борьбы с неопределенностью ситуации как внешней, так и внутренней, для того, чтобы организация могла вовремя обнаруживать и исправлять свои ошибки. Однако с помощью контроля выявляются не только недостатки, но и успехи, победы, позитивные тенденции в деятельности компании, которые нужно и дальше совершенствовать, чтобы добиться еще больших результатов.

Руководители с момента создания организации и формулирования целей и задач начинают, осуществляет функцию контроля. Контроль ( от греч. «кontra rutulus») – противопоставление намеченного, желаемого с фактически свершимся.

Контроль очень важен в обеспечении успешности функционирования организации. Уже сами по себе цели, планы и структура организации определяет еѐ направление деятельности, распределяя еѐ усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Таким образом, контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы».

Ведения будущего руководительством отражается в планах и организационных структурах. Множество разнообразных факторов препятствует реализации задуманного. Планы вполне реальные в момент разработки, могут превратиться в нечто совершенно недостижимое из-за изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других факторов внешней среды.

Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои недостатки. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководительством. Также фактором неопределенности является люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью.

Пока еще менеджеры не имеют возможности детально прогнозировать ответную реакцию работников на введения новых инструкций и команд, возложение дополнительных обязанностей и прав.

Значительным фактором, обуславливающим необходимость контроля, также является необходимость предупреждения возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять и до того, как они повредят достижению целей организаций. В этом случае управление характеризуется функцией контроля, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как они перерастут в кризис – задолго до того, как возникли первые идеи науки управления, ещѐ три тысячи лет назад в мудрой китайской книге «И Цзинь»

145

(книге перемен) было написано: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, но делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их».

Контроль всемерно поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность выяснить, где организация добилась успехов, а где потерпело неудачу.

Таким образом, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности наиболее эффективно способствовали достижению общих целей организации.

Анализируя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность быстрой адаптации организации к требованиям динамичной внешней среды и обеспечить тем самым продвижение к основополагающим целям организации.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Поэтому контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может основываться прерогативой менеджера, назначенного «контролером». Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если ему специально этого не поручали.

Контроль – основной элемент процесса управления. Планирование, создание организационных структур, мотивация является неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации. Это обстоятельство объясняет основные три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный, которые схожи между собой, так как имеют одну цель: способствовать тому, что фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Они различаются только временем осуществления.

2. Характеристика внутрифирменного контроля, его виды.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Планирование и создание организационных структур позволяют осуществить предварительный контроль, хотя их редко относят к процедуре контроля.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил и процедур поведения, которые вырабатываются для обеспечения выполнения планов через строгое их соблюдение. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в этой области достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых качеств и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовительных и квалифицированных людей. Необходимо установить минимально достигнутый уровень образования или стаж работы в данной области, проверить документ и рекомендации, предъявляемые нанимаемым. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения, которые позволяет установить, что дополнительно нужно добавить к имеющим знаниям и навыкам как руководства, как и рядовых исполнителей.

Материальные ресурсы. Предварительный контроль используемых материальных ресурсов обязательно необходим, так как очевидно, что изготовить высоко качественную продукцию из плохого сырья невозможно.

Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально достигнутых уровней качества и проведение физических проверок соответствия поступающих материалов данных требованиям.

Выбор поставщика, доказавшего свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям, является одним из способов предварительного контроля в этой области.

146

Важным средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, позволяющий также осуществлять функцию планирования. Он дает уверенность, что, когда организации требуется наличие средства, эти средства у нее будут. В бюджетах устанавливают предельные значения затрат и тем самым не позволяют какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом чаще всего выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.

Регулярная проверка работ подчиненных, обсуждения возникающих проблем предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он скорее базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленных на достижения желаемых целей. Для его осуществления таким образом, аппарату управления необходима обратная связь, которая в данном случае представлена данными о полученных результатах.

Система обратной связи позволяет руководству выявить множество непрерывных проблем и скорректировать свою линию поведения, таким образом, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам.

Система обратной связи - это не изобретение науки управления организациями. Это одно из наиболее широко распространенных явлений природы.

Все системы обратной связи (биологические и организационные) состоят из одних

итех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах:

1.имеют цели;

2.используют внешние ресурсы;

3.преобразовывают внешние ресурсы для внутреннего использования;

4.следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

5.корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижения

целей.

Примером типичной простой системы контроля с обратной связью может служить термостат и обогреватель, используемый для регулирования температуры жилого помещения. Задача такой системы состоит в поддержании температуры помещения на определенном уровне. Термометр термостата является датчиком, осуществляющим мониторинг и измерение внешнего фактора, то есть температуры воздуха. Если измерения показывают, что температура выше или ниже заданного уровня, специальный коммуникационный механизм преобразует эту информацию в форму, позволяющую системе начать действовать, в данном случае в электрические импульсы, которые включают или выключают обогреватель.

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на описанный выше термостат. Они влияют на «входы», чтобы достичь

требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» – товары и услуги. Но, есть и важное отличие. Система термостат – обогреватель – это замкнутая система контроля, она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым системам внешний для таких систем элемент - «руководитель - менеджер», регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как и в цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы

147

именно открытого типа, так как на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

Заключительный контроль.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком большие затраты.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периоды времени фактически полученные результаты с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он тем не менее имеет важные функции. Например, контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогические работы предполагаются производить в будущем. В этом заключается первая функция контроля. Сравнивая фактические полученные и требующиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Это процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способность мотивации. Фактически достигнутую результативность необходимо сравнивать точно и объективно, т.к. руководство связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности.

3. Процесс контроля: установление стандартов; сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами; выбор линии поведения.

В процессе контроля есть три четко различаемых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление стандартов.

Первый этап процедуры контроля показывает, насколько взаимосвязаны функции контроля и планирования.

Стандарты – это конкретные цели, которые вытекают из планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которого могут быть в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретной критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Эти показатели позволяют руководительству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?», «Что осталось не сделанным?» и т.д.

Показатели результативности для количественных величин таких, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов относительно легко установить. Но некоторые важные цели и задачи организации невозможно

148

выразить в числах. Например, повышение морального уровня, удовлетворительная работа подчиненных.

Некоторые величины, не поддающиеся количественному измерению, можно выразить в численном виде косвенно через измерение некоторого показателя. Например, о степени удовлетворительной работы можно судить по малому числу увольнений подчиненных.

Существует опасность использования косвенных проявлений какихлибо величин, которая состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать влияние и другие факторы.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты сопоставляет его ожиданиям. При этом необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На данной стадии дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заключается в определении масштабов отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения.

Показатель результативности должен допускать определение отклонения параметра цели. В связи с этим руководительство должно определить масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов не должно вызывать тревоги. Для того чтобы быть эффективным, контроль должна быть экономным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее функционирование.

Одним из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, который состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов.

Это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения. Также важно, чтобы скорость, частота и точность измерения должны быть согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. (Аудиторские проверки, инвентаризация)

Передача и распространение информации.

Для обеспечения эффективности системы контроля необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Оценка информации о результатах Это заключительная стадия сопоставления, на которой менеджер

должен решать, получена ли важная информация или нет.

149

Действия руководителя На данной стадии менеджер должен выбрать одну из трех линий

поведения:

1.ничего не предпринимать;

2.устранить отклонения;

3.пересмотреть стандарт.

отклонений прежде, чем они перерастут в крупные проблемы. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких – либо внутренних переменных факторов организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

3. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Рекомендуемая литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. –М.: Гардарика, 1996.

3.Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки-Биржи, 1994.

4.Глухов В.В. Основы менеджмента. – Санкт – Петербург, 1995.

5.Гальчиков Р.С. и др. Основы менеджмента. – М., 1998.

6.Бердалиев К.Б. и др. Основы менеджмента. – Алматы: КазГАУ, 1995.

7.Бердалиев К.Б. Менеджмент. – Алматы: Экономика, 2005.

8. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента /Пер. с англ. – М.: Дело, 2001. 9. Основы менеджмента /Под ред.А.А. Радугина. – М.: Центр, 1998.

10. Ричард Л. Дафт Менеджмент. – М.: ПИТЕР, 2004.

Контрольные вопросы

1.Какова роль контроля в управлении?

2.Необходимость системы контроля в управленческом процессе.

3.Поведенческие аспекты контроля.

4.Характеристики эффективного контроля.

5.Взаимосвязь системы контроля и экономического потенциала предприятия.

6.Информационно – управляющие системы в планировании и контроле.

7.Особенности системы внешнего и внутреннего контроля.

8.Почему менеджеры должны хорошо понимать процесс контроля.

9.В чем состоит взаимосвязь между планированием и контролем.

10.Приведите примеры контроля с обратной связью.

11.Каким образом можно применить предварительный контроль для подбора кадров?

150