УЧР-53031

Практическое упражнение (ситуационная задача) для проведения СРС

Задание: Контроль - это искусство управления. Менеджер не может научиться этому искусству со слов, он должен практически пройти через него. Не бесполезно здесь обратиться к некоторым умозаключениям, которыми делятся с нами Вернер Зигерт и Лючия Ланг, по поводу ошибок контроля, вызывающих раздражение:

1. Контроль не должен сводиться к инцидентам.

Нормальный контроль - это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то случаям. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т.д.),то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринужденным.

2. Тотальный контроль порождает небрежность.

Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло червз их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица стараются контролировать буквально все, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.

3.Скрытый контроль вызывает только досаду. Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей

Скрытый контроль возмущает большинство людей, но он не отмирает. «Тайные контрмеры» всегда находят объяснение своей нужности.

4.Контролируйте не только любимый участок.

Каждый достигает высот в какой-то области, где он собирает урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим, хотя кажется, что никто лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника.

5. Контроль - не проформа!

Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчиненными, что стесняется подвергать их контролю. А если в действиях кого-то выявляет небрежность, то сам все и исправляет. Знайте, кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает интересами и чаяниями своих подчиненных.

6. Не контролируйте из недоверия.

Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции». Люди склонны к тому, чтобы «проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других.

7. Не держите своих выводов при себе.

Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу.

Задание: Ознакомившись с вышеизложенным материалом, проанализируйте собственный опыт встречи с подобными явлениями и поделитесь с ним в группе.

Б) Памятка. При осуществлении функции контроля следует продумывать ответы на следующие вопросы:

Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях? Помню ли я, что люди не обожают контроль со стороны? Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих исполнителей? Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задачами? Нравится ли мой стиль контроля моим подчиненным?

151

Нужно ли мне перестраиваться? Составлю ли я общий план контроля?

Нужны ли мне дополнительные сведения для составления мероприятий по контролю?

Как я осуществляю контроль по результатам?

Достаточно ли я получаю информации о трудовом процессе? Как реагируют подчиненные на мои коррекции?

Уверены ли мои подчиненные, что они двигаются к цели? Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям?

Как осуществляется контроль в соседних подразделениях?

Задание: Ознакомившись с памяткой, подумайте и предложите свой вариант вопросов.

2. «Система контроля качества»

Каждый менеджер предприятия должен хорошо (детально) разбираться в вопросах контроля качества, знать стратегические цели и практику осуществления контроля качества. Исходя из этого, перед экспертами и менеджерами предприятия можно ставить нижеследующие задачи, которые предлагаются для дальнейшего разбора:

1.Разработать структуру отдела управления качеством продукции с учетом опыта, накопленного предприятиями мирового сообщества.

2.Определить функции отдела качества и его задачи на ближайшую перспективу в областях:

(со службами контроля производства, сбыта, закупок, конструкторско - технологическим отделом).

4. Определить формы и задачи контроля качества работы и продукции:

Использование кадрового потенциала; Виды инспекции качества;

Функции каждого работника по инспекции качества; Номенклатура инспектируемых изделий и объем выборки

изделий, подлежащих контролю;

Формы учета результатов проверки качества изделий, покупаемых полуфабрикатов и деталей

Разбор ситуационной задачи будет завершен обсуждением на занятии. Примечание:

В фирмах западных стран качество продукции определяют организации, не входящие в структуру фирмы. Однако отдел качества несет полную ответственность за качество производимой продукции.

152

Темы рефератов

1.Контроль и оценка эффективности внешнеэкономической деятельности предприятия

2.Природа контроля и ее необходимость

3.Основные виды и формы контроля

4.Развитие системы контроля качества В РК

5.Процесс контроля и основные этапы

6.Эффективный контроль и ее характеристика

7.Контроль как функция менеджмента

8.Комплексное управление качеством

9.Методы и приемы комплексного управления качеством

10.Контроль и бюджетирование

11.Новые системы финансового контроля

12.Тенденции развития контроля качества

13.Функция контроля в системе менеджмента

14.Организационные изменения и развитие

153

ТЕМА 15. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ

Вопросы:

1.Понятие руководства. Концепция типов руководства Мак Грегора

2.Основные теории руководства

3.Источники руководящей силы: власть и влияние

4.Убеждение и участие

Вопрос 1. Понятие руководства. Концепция типов руководства МакГрегора

Руководство — процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Прежде всего, руководство нужно рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства является непосредственно влияние на учеников, подчиненных, друзей и т. п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т. д. Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства — обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Как упоминалось в теме о мотивации, личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Цель изучения данной темы — помочь начинающим руководителям найти себя, оценить свои силы, выбрать наилучший стиль руководства, который позволил бы достичь максимального успеха в бизнесе, создать доверительные отношения в коллективе, а, следовательно, выполнить любые цели, которые стоят перед организацией.

Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя их руководители. Что же первично, поведение подчиненного или возлагаемые на него надежды руководителя? Исследования МакГрегора показывают, что изначальным двигателем являются желания руководителя. В конечном итоге всегда оказывается, что если управляющий с самого начала верил в то, что его работники справятся с поставленной задачей, все так и происходит. Если же в действия руководства закралась неуверенность, сомнение, это почти сразу влечет за собой снижение общей слаженности коллектива, производительности, работы в целом. Ключ к пониманию такой зависимости лежит в осознании того, что любой руководитель ведет дело в соответствии со своими личными представлениями о своих подчиненных и их способностях. Если лидер абсолютно уверен в тех, кто идет за ним, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность еще хоть на йоту. С другой стороны, даже малая доля неуверенности ведет, как правило, к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие, не позволяет подниматься вверх по лестнице успеха.

154

МакГрегор описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Упрощенный вариант этой теории расставляет две эти позиции по разные стороны континуума. Одна из крайних позиций названа теорией X, а другая теорией Y.

Теория X.

Теория X описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, поскольку относится к своим подчиненным исключительно недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение к подчиненным следующим образом.

1.Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

2.Честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

3.Помимо всего вышесказанного каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

4.Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, абсолютно необходимо применять различные методы принуждения, контроля, а также напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции в целом, и в частности, по отношению к своим непосредственным подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются избегать участия служащих в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Теория Y.

Противоположный конец континуума у МакГрегора занимает теория Y. Она описывает идеализированную ситуацию, при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на положение вещей и включает в себя следующие положения.

1.Работа не является для любого из нас чем-то особенным. В нормальных условиях человек не только не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, но стремится взять на себя определенную ответственность. Иными словами, работать для человека так же естественно, как и играть.

2.Если члены организации подчинены стоящим перед ней целям, они стремятся развить в себе самоуправление, самоконтроль, делают все для достижения этих целей.

3.Вовлечение в деятельность организации подразумевает, что награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоявшие перед коллективом задачи. Чем большее вознаграждение за работу предлагает руководство компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои функции подчиненные.

4.Изобретательность и творческое начало весьма распространены среди населения, но в условиях современной жизни, когда технологии столь высоко развиты, они зачастую остаются скрытыми.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если вы стоите перед выбором, но чувствуете в себе силы создать систему управления по типу теории У, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как для вас, так и для ваших подчиненных. Но каждый руководитель должен

155

оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

Вопрос 2. Основные теории руководства

Существует три основных подхода к пониманию руководства. Первый подход основан на том, что все внимание уделяется чертам характера руководителя. При выборе управляющего в этом случае главный упор делается на природные черты его характера.

Следующий подход получил название поведенческого. Он основан на том, что все внимание уделяется типу поведения будущего лидера. Наконец третий подход назван теорией случайностей. Он основан на убеждении в том, что успех любого руководства зависит от массы внешних факторов, к которым стоит приспосабливать любой тип характера и поведения.

Далее в данной лекции мы подробно рассмотрим каждый из перечисленных подходов и постараемся выделить рациональные моменты в каждом из них.

2.1 Теория черт характера индивидуума

Попытки определить, какими чертами характера должен обладать идеальный руководитель, составляют основу данной теории. Исследователи останавливаются на персональных качествах, физических характеристиках и умственных способностях потенциального руководителя. Все исследования, проводимые с целью определить, какими физическими качествами должен обладать лидер, показали, что нет четких физических различий между лидером и нелидером. Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех. Особое внимание этой сфере исследований уделил Эдвин Гизелли. Более двадцати лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса. Таблица 15.1 дает краткую картину выводов по его исследованиям. В ней содержатся сведения о сравнительной важности тринадцати различных черт характера и умственных способностей для создания образа идеального руководителя.

Таблица15.1 – Шкала наиболее важных характеристик руководителя по Гизелли

Буквами обозначено следующее:

А – профессиональные навыки; 1 — персональные характеристики; М — мотивирующие факторы; 100 — очень важная характеристика; О — не играет никакой роли в создании образа

Другое исследование на ту же тему было проведено Фредом Фидлером. Он сделал заключение, что проницательный и психологически отдаленный от подчиненных

156

руководитель имеет больше шансов на успех, чем его противоположность. Такому управляющему легче объективно оценить работу каждого из служащих.

Но, наверное, самый важный вывод из всех подобных исследований сводится к следующему утверждению, индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, а, следовательно, они не должны становиться критериями при отборе руководителей.

Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое сочетание найдено успешно, то производительность работы такой группы резко возрастет.

2.2 Теория поведения

Недостатки исследований в рамках теории черт характера явились причиной расширения сферы поисков, поскольку многие экономисты стремились все же создать универсальный метод отбора руководителей до того, как они включаются непосредственно в работу. Так зародилась основа теории поведения. Этот подход базируется на изучении жизненного опыта будущего руководителя, на том, насколько успешны или безуспешны его действия в различных сферах. В случае, если стиль поведения претендента отвечает определенным требованиям, он, безусловно, имеет шансы быть принятым на работу. Если же человек уже занимает руководящую должность, то на этот случай существуют определенные методики, помогающие ему выбрать наиболее верный стиль поведения, с целью увеличить эффективность работы управляющих структур.

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследованиями Огайо и Ренсис Ли осуществляли Ральф Стогдилл в керт в Мичигане (рис. 1). Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

1.Забота о людях.

При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия, взаимопомощи, старается быть чувствительным к нуждам и потребностям своих подчиненных. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

2. Упор на процесс производства. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе второго подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися первого подхода.

157

чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект.

2.(1; 9) Социальное руководство

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера.

3.(5; 5) Производственно-социальное управление

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства.

4.(1; 1) Примитивное руководство или «отдых на работе»

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство.

5. (9; 9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу». Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса про-

изводства.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Она является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

2.3 Теория эффективности руководства Ф. Фидлера

Фред Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, вставших решительно на позицию поддержки теории случайностей. Он считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если только этот стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненным, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1.Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности лидера к членам коллектива.

2.Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий будем понимать степень рутинности (простое и объемное) или нерутинности (сложное и уникальное) работы

3.Уровень власти руководителя.

159

Объем формальной и неформальной власти лидера имеет существенное значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать в положительном смысле образ идеального руководителя. Для оценки стиля руководства он разработал уникальный и во многом спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников в работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых им подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенным к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями. Фидлер назвал их руководителями, ориентированными на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, были названы руководителями, ориентированными на производство.

Вопрос 3. Источники руководящей силы: власть и влияние

Теории руководства помогают нам понять предрасположенность руководителя к конкретному стилю управления, а также дают представление о возможной реакции подчиненных на применение данного стиля. Однако не менее важным является понимание источников руководящей силы лидера. Той силы, которой он обладает изначально, вступая на должность руководителя, и той, что ему еще предстоит приобрести в процессе работы на благо организации и во имя завоевания поддержки со стороны подчиненных.

Власть определяет способность лидера влиять на рабочие действия или решения. В силу того, что концепция руководства и лидерства непосредственно связана с процессом влияния, нам следует первым делом рассмотреть, каким образом руководители приобретают власть. Исследователи Джон Френч и Бертрам Рэйвен (John French and Bertram Raven) определили пять основных источников власти: закон, принуждение, вознаграждение, опыт и личный пример.

Способность лидера оказывать влияние на идущих за ним людей определяется уровнем руководящего потенциала, реализовать который в нужной ситуации является его прямой обязанностью. Такая власть над подчиненными известна под названием общественной власти. При этом стоит помнить, что эта власть берет начало в социальном взаимодействии руководителя и подчиненных и при отсутствии желания последних следовать за своим лидером, широта его влияния сужается весьма значительно.

Сила принуждения основана на страхе подчиненных перед своим руководителем. Лидер, использующий подобную силу, старается запугать тех, кто от него зависит, подавить их. К примеру, руководитель реализует свою власть путем принудительного привлечения к труду, увольнения неугодных, наказания непослушных и т. д. Вы реагируете на эту власть из-за боязни негативных последствий, которые возможны в случае вашего неподчинения. Человек, работающий менеджером, как правило, обладает определенной властью, основанной на принуждении. Он может повысить или понизить своих подчиненных в должности. Он может поручить им работу, которая им не нравится. Он может даже увольнять сотрудников. Все это — примеры воздействия, основанного на принуждении.

Прямой противоположностью власти, основанной на принуждении, является власть, основанная на вознаграждении. Люди соглашаются с требованиями или распоряжениями других, потому что это обеспечивает им определенные выгоды; таким образом, человек, распределяющий вознаграждения, ценные с точки зрения других людей, будет иметь над ними власть. Вознаграждением может быть все, что ценится другими. В контексте организации это обычно деньги, высокая оценка рабочих показателей, возможность карьерного роста и назначения на интересную работу, дружелюбные коллеги, удобные рабочие смены или выгодные торговые участки.

160