УЧР-53031

Кроме того, с помощью этой функций регламентируется деятельность управляемых объектов в определенных случаях, т.е. организация определяет виды управленческих работ для осуществления задач, поставленных в программе.

Организация, как функция управления, тесно взаимодействует с организацией производства, и организация производства является функцией общественного труда и не может быть понята вне связи с ней.

Сущность организации производства, как функции, заключается в обоснованном соединении труда и средств производства; разработке вопросов, связанных с обеспечением хода производственного процесса. В частности таких вопросов, как: оптимальное построение производственного аппарата; рациональная организация использования основных и оборотных фондов; совершенствование техники и технологии производства.

В соответствии с трактовкой "Экономикс" (Кэмпбелл Р. Макконелля, Стенли Л. Брю) организация производства - это "как должно быть организованно производство в рыночной экономике?" Этот фундаментальный вопрос состоит из трех подвопросов:

1.Как должны распорядиться ресурсы между отдельными отраслями?

2.Какие именно фирмы должны осуществлять производство в каждой

отрасли?

3.Какие комбинации ресурсов, какую технологию каждая должна применять? Поставщики ресурсов вынуждены следовать требованиям рыночной системы и

делать свой выбор, руководствуясь потребительским спросом. Поставщики ресурсов отнюдь не "свободны" направлять свои ресурсы на производство товаров, которые далеко не удовлетворяют потребителей. Потребители демонстрируют свои предпочтения в форме спроса, предъявляемого на рынке продуктов, а производители и поставщики ресурсов соответственно реагируют на этот спрос, чтобы обеспечить свои собственные интересы. Рыночная система передает желания потребителей предприятиям и поставщикам ресурсов и добивается от них надлежащего ответа.

Рыночная система направляет ресурсы в те отрасли, на продукты которых потребители предъявляют достаточно высокий спрос, чтобы производство этих продуктов могло быть прибыльным.

Второй и третий подвопросы тесно взаимосвязаны. В конкретной рыночной экономике производство осуществляют лишь те фирмы, которые желают и способны применять экономически наиболее эффективную технологию производства. А чем характеризуется наиболее эффективная технология? Экономическая эффективность зависит:

1.от имеющейся технологии, то есть от альтернативных комбинаций ресурсов, или факторов, производства, которые обеспечивают выпуск желаемой продукции;

2.от цен, по которым можно приобрести необходимые ресурсы.

Резюмируя то, что сказано выше о понятии "организация", можно заключить, что по отношению к производству имеет вполне конкретное содержание и с позиции требований рыночной системы является необходимым атрибутом менеджмента.

Организацию в США и Англии применяют на практике для определения совокупности проблем связей и функционирования существующих на предприятии.

Вопрос 2. Разделение функций, полномочий и ответственности

Понятие об организации может применяться в широком смысле, в частности при рассмотрении различных теорий организации, содержание которых характеризуется определенной сложностью.

Эффективное использование менеджмента, в самой общем постановке, предполагает оптимальное сочетание основных элементов организации: делегирование, ответственность и полномочия.

111

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Фундаментальный аспект устройства организаций - это взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Для того, чтобы раскрыть содержание функции «организация» необходимо разобраться в понятиях полномочия, делегирование, ответственность и полномочия.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Пределы полномочия. Согласно нашему определению полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями в письменном виде, или передаются подчиненному устно.

Лица, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Однако нельзя путать полномочия и власть. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Таким образом, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. На делегирование влияют следующие факторы:

-эффективная коммуникация;

-понимание подчиненными того, что хочет руководитель;

-мотивация;

-лидерство.

Чтобы делегирование было действенным необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, то есть руководство должно делегировать работнику полномочия достаточные для принятия решения, за которое он принял на себя ответственность. Это называется принципом соответствия.

Существуют две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от вышестоящих

книжестоящим уровням организации. Например, Совет директоров акционерного общества – президент общества – руководители высшего звена – руководители среднего звена и так далее. Представители административной концепции разработали теорию принятия полномочий. Эта концепция признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителя принимать свои полномочия.

Следующим понятием является ответственность, которая представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Ответственность не может быть делегированная.

Различают линейные и аппаратные полномочия. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее

кдругим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю

112

узаконенную власть для направления усилий своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласия с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Различают три типа штабного аппарата:

-консультативный;

-обслуживающий;

-личный.

К помощи консультативного аппарата прибегают тогда, когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации и вынуждено пригласить соответствующих специалистов. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия решения. К подразделениям, относящимся к обслуживающему аппарату, относятся: отдел кадров, отдел маркетинга, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Однако, хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью.

В основе штабного аппарата лежат аппаратные полномочия. Различают следующие виды штабных полномочий:

-рекомендательные полномочия;

-обязательные согласования;

-параллельные полномочия;

-функциональные;

-линейные полномочия.

Рекомендательные полномочия предполагают, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации его штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонить решения линейного руководства.

Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Во многих компаниях применяются полномочия для контроля финансовых ресурсов, для чего требуются две подсистемы.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Линейные полномочия – это цепь команд внутри самого штабного аппарата. Менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к

113

организации в целом. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координирования деятельности организации. При линейных полномочиях необходимо соблюдение следующих принципов:

-принцип единоначалия;

-необходимость ограничения нормы управляемости.

В соответствии с первым принципом работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд.

Вопрос 3. Состав и структура персонала управления

Управление является существенно важной деятельностью для организации. Для того, чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организации должны иметь персонал управления, определив круг обязанностей и ответственность.

Персонал управления делится на три категории о точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению социолога Талкотта Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам.

Таким образом, персонал управления делится на:

1)руководителей низового звена;

2)руководителей среднего звена;

3)руководителей высшего звена.

Руководители низового звена - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители 9того звена часто отвечают на непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, заведующий отделом, заведующий кафедрой в школе бизнеса.

Работа операционных руководителей координируется и контролируется руководителями среднего звена. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: декан (в колледже), управляющий сбытом по ремонту и директор филиала.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы определяется содержанием работы подразделения. Например, деятельность руководителя производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействие с инженерами по разработке новой продукции.

Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации-Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом.

В процессе разделения труда и специализации управления имеет место следующая градация персонала управления:

114

-персонал линейных руководителей (руководителей предприятий, цехов);

-персонал функциональных руководителей (руководители различных отделов);

-персонал функциональных специалистов (работники отделов);

-персонал вспомогательных работников (технические работники);

-персонал линейно-функциональных руководителей (руководители, которые действуют в рамках блока функций - заместитель по экономическим вопросам, заместитель по МТС, главный инженер).

Высокая степень специализации управленческой деятельности требует серьезной профессиональной подготовки, сочетания практического опыта, дедовых качеств и соответствующих знаний.

Из рассмотренной градации можно сделать два вывода:

-при построении органов управления необходима дифференциация организации труда работников этих групп;

-необходима различная подготовка для каждой из этих категорий работников управленческого персонала.

В перспективе существенного сокращения численности аппарата управления ожидать нельзя, так как управление усложнится, появляются новые специалисты в области управления, например, социологи, психологи.

Вопрос 4. Виды деятельности в системе менеджмента

Управление является, деятельностью, объективно необходимой для нормального функционирования и развития организации. Управленческая деятельность направлена на:

-определение целей функционирования и развития объекта;

-разработку необходимых средств и способов их достижения;

-координацию совместных усилий всех участников производства для получения результатов, соответствующих целям.

Основными сферами деятельности, для которых высшее руководство должно устанавливать соответствующие цели, являются ситуация на рынке, инновации, производительность труда, обеспечение финансовыми ресурсами и рабочей силой, рентабельность, а также эффективность труда служащих и их взаимоотношения и т.д.

Между всеми этими сферами существуют тесные взаимосвязи и. взаимозависимости. Например, плохие отношения, сложившиеся между руководством и сотрудниками, рано или поздно станут отрицательно сказываться и на положении предприятия на рынке. Сказанное относится и к низкой эффективности труда рабочей силы низкой удовлетворенности сотрудников своей работой. Последнее особенно влияет на их отношения о клиентами.

Управленческая деятельность внутри организации включает следующие виды:

-управление производством;

-управление сбытом продукции;

-управление по объему затрат;

-управление запасами;

-управление качеством;

-управление персоналом;

-перспективное управление.

Управленческая деятельность неизбежно связана с параметрами (в соответствии, с которыми осуществляется управление); с нормами функционирования; с вариантами или отклонениями; с обратной связью; с регулированием, необходимым для приведения отклонений в соответствие с целями и запланированными результатами.

Если объем реализации оказывается ниже запланированного, то в этой ситуации нужны следующие корректирующие мероприятия:

-усилить рекламу;

-увеличить численность персонала, занятых сбытом;

115

-изменить цены;

-организовать обучение персонала, занятых реализацией продукцией;

-провести усовершенствование продукции.

Управление организацией должно быть простым и четким, обеспечивающим быстрое достижение требуемых результатов.

Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимая к любой организации управленческая деятельность, заключающаяся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

Таким образом, различают специализированные виды управленческой деятельности, которые носят общий характер, планирование, организация, контроль. Планирование, как вид управленческой деятельности включает;

-выбор целей;

-определение средств для их достижения;

-выработку стратегии, курса действий;

-разработку тактики линии поведения;

-разработку программ, процедур, правил.

Планирование предполагает наиболее эффективное приспособление деятельности фирмы к быстро изменяющейся конъюнктуре, обеспечение высокого условия готовности к возможности появления различных непредвиденных обстоятельств в условиях неопределенности.

Организационная деятельность заключается в создании сознательно формализованной структуры органов, звеньев и должностей для функционирования фирмы.

Контрольная деятельность управленческого персонала предполагает оценку и корректировку деятельности подчиненных для обеспечения того, чтобы происходящие события соответствовали запланированным. Известно, что руководителю недостаточно организовать, спланировать и контролировать деятельность организации. Для успешной деятельности необходимо побудить работников работать так, чтобы достичь целей организации.

Мотивирование, как управленческая деятельность есть процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям, путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, руководитель разрабатывает эффективную систему форм и методов управления человеком.

С позиций научности управления различают следующие типы организации управленческой деятельности:

-регламентный - жесткий, зарегламентированный вид управленческой деятельности;

-нормативный - более гибкое управление с использованием

различных нормативов (численности, отчислений, выработки, налогов, рабочего времени, норм обслуживания), диапазона цен, заработной платы и т.д.;

-социально-регулируемый - опирающийся на "человеческий фактор", например, кружки качества и т.д.;

-распорядительный (итальянский опыт) - управление с использованием специальных блокнотов для каждого служащего, куда вписываются соответствующие распоряжения, затем контролируется их выполнение.

Вопрос 5. Регламентирование и нормирование управленческой деятельности: сочетание и соответствие, организация по фактору времени, социальнопсихологические условия

116

Повышение эффективности управленческой деятельности зависит от рационального распределения обязанностей, определения полномочий и установления ответственности.

Управленческая деятельность регламентируется с помощью должностных инструкций работников, которые дают возможность четко распределить 'полномочия и ответственность, работников, обеспечивая необходимую взаимосвязь в работе. Должностные инструкции для каждой должности определяют положения, цель и задачи работы, требуемую квалификацию работника, кому он и кто ему подчиняется, его полномочия, ответственность и взаимоотношения с другими работниками. Наиболее важным этапом при составлении должностных инструкций является распределение полномочий (по вертикали) и установление взаимоотношений между работниками.

При определении полномочий учитываются трудоемкость управленческих работ и сроки их выполнения, так как делегирование полномочий должно обеспечивать реальную возможность выполнения всего объема работ точно и в срок.

Для повышения эффективности управленческой деятельности осуществляется ее нормирование, то есть разрабатывается система норм, правил, инструкций, регламентов. Система норм включает:

- номенклатурно-классификационные нормативы (материалов, инструментов и

т.д.);

-организационно-технические нормативы (технические, чертежные, маршруты движения предметов труда, режимы обработки и т.д.);

-организационно-структурные нормативы (схемы организационных структур, нормативы численности нормы управляемости и т.д.);

-оперативно-календарные нормативы, регламентирующие протекание производственных процессов;

-административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила оформления найма, увольнения, перевода, командировок и т.д.).

Для эффективной деятельности организации необходимо обеспечить выполнение следующих требований к регламентированию и нормированию управленческой деятельности:

-нормирование и регламентирование должны сочетаться со стимулированием и аффективными санкциями за нарушение норм или правил;

-нормы и правила должны быть оптимальными;

-нормы и правила не должны сковывать инициативу работников;

-нормы и правила должны способствовать - укреплению ответственности работников в соответствии с их полномочиями.

Для эффективного руководства важно правильно определить нормы управляемости.

Норма управляемости - это среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами физических и умственных возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой.

Научно обоснованное определение норм управляемости имеет большое практическое значение. Известно, что подчинение одному руководителю слишком большого количества личного состава нередко является причиной возникновения множества негативных моментов. В то же время введение должностей руководителей, имеющих в подчинении одного-двух человек, приведѐт к неоправданному усложнению организационной структуры и степень загрузки таких руководителей будет недостаточной.

Ориентировочно определить максимально возможное число связей между руководителем и подчиненными позволяет следующая оценочная формула:

Nmax=(2+n-1)

где n - число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

117

Характер деятельности каждого руководителя должен определяться его местом в организационной структуре.

Норма управляемости для руководителей высших уровней не является величиной постоянной и зависит от личных особенностей руководителей, от квалификации самих подчиненных и от других факторов. Вместе с тем, эта норма должна быть регламентирована. Известно, что для того, чтобы руководитель высшего уровня руководства не был перегружен и имел возможность вникать в дела вверенных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть три-шесть человек.

Таким образом, введение норм управляемости для линейных руководителей позволяет:

-создать обоснованную базу для правильного планирования их численности;

-создать равные по напряженности условия их служебной деятельности;

-выявить резервы их численности;

-обеспечить рациональную управляемость личным составом. В управленческой деятельности очень важно применять принцип сочетания и соответствия между полномочиями и ответственностью. Делегирование полномочий очень часто оказывается безрезультатным. Так как очень часто руководители опасаются за свое положение, боятся риска, не имеют уверенности в себе, не способны доверить другому выполнение задания, за которое они несут ответственность. Руководитель должен внимательно присмотреться

ксебе, осознать свои страхи и подняться над ними. Для этого руководитель может создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при, делегировании больших полномочий подчиненным. Он может определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип сочетания и соответствия полномочий и ответственности и положительные стимулы.

Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Таким образом, чтобы делегирование было действенным, необходимо сочетание и соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность.

Управленческая деятельность должна быть организована по фактору времени. Для этого целесообразно составлять рабочий график. В графике фиксируются виды работ и сроки выполнения. Он корректируется в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Применение графика работ повышает экономичность, облегчает выполнение, и координацию отдельных заданий, улучшает контроль, снижает перегрузку персонала управления.

Большую роль в деятельности организации играют социально-психологические факторы, характеризующие взаимоотношения в трудовом коллективе и создающие соответствующий психологический настрой работника. Управление все больше озабочено формированием социально-психологических условий в организации. Задача руководителя - использовать знания психологии для принятия решений, которые будут побуждать людей действовать для достижения целей организации. Повышение уровня компетентности руководителей требует постоянного изучения личных качеств каждого работника. В целях управления и воспитания, подчиненных руководителя должно интересовать, в первую очередь, присутствие следующих качеств: трудолюбие, аккуратность, чувство ответственности, организованность, инициативность, самостоятельность, интерес к новому, стремление повышать профессиональную компетентность и т.д.

118

Руководитель учитывает положительные качества, проявляющиеся в отношении к другим людям: доброта, чуткость, отзывчивость, воспитанность, спокойствие, справедливость, доброжелательность и т.д.

При изучении психологического климата руководитель должен выявить социальность подчиненных (способность уважать других, умение жить в коллективе), обнаружить наиболее агрессивных людей и направить на них воспитательное воздействие.

Помимо определения личных качеств, индивидуальных способностей, сознательности подчиненных, не менее важной задачей руководителя является изучение мотивации. Одна ив задач управленческого воздействия - формирование ценных мотивов поведения людей.

Мотивы, побуждающие человека действовать, связаны с его потребностями, в частности, интеллектуальными. К интеллектуальным потребностям относятся потребность к труду, к творчеству, к общению и т.д. Интеллектуальные потребности образуются и развиваются под воздействием социальной среды. Их формированием должен заниматься руководитель.

Сбор социально-психологической информации должен дать руководителю картину соотношения различных мотивов в поведении подчиненных. Понимая и учитывая мотивы поведения людей, их потребности, руководитель может эффективно воздействовать на своих подчиненных.

Контрольные вопросы

1.Раскройте сущность функции «организация».

2.Дайте определение понятию «полномочия».

3.Какие существуют виды полномочий?

4.Назовите виды штабного аппарата?

5.Какие существуют уровни управления?

6.Назовите виды управленческой деятельности.

7.В чем заключается сущность регламентирования и нормирования управленческой деятельности?

Рекомендуемая литература

8.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарина, 1996.

9.Глухов В.В. Основы менеджмента. – Санкт-Петербург, 1995.

10.Галькович Р.С. и др. Основы менеджмента. – М., 1998.

11.Бердалиев К.Б. и др. Основы менеджмента. – Алматы: КазГАУ, 1995.

Управленческая ситуация

Водном из холдингов было 25 подразделений, и роль коммуникатора спонтанно брал на себя менеджер материально-хозяйственного отдела. Он был очень авторитетным человеком, чувствительным к мнению других. Через него можно было быстро узнать, что и где происходит. Он помогал тем самым ориентироваться в кулуарной «контактной сети», выстраивать отношения с «ключевыми фигурами». Его называли «совестью фирмы». Менеджер гордился этим, поскольку прошел трудную жизненную школу, овладев многими смежными профессиями. Будучи уже в возрасте, он имел право на свои оценки тех ситуаций, которые возникали в фирме.

А в фирме постоянно умирал творческий дух. Многие профессионалы начали

увольняться. И он все более становился главным связующим звеном. На его оценки ориентировались многие из тех, кто испытывал потр ебность в обновлении положения дел. Но они-то и сослужили плохую службу: однажды все узнали, что он будет через неделю уволен. Все были поражены: «Почему?». А оказалось все

119

просто. Его увольняли потому, что произошло перерождение его «контактной сети»: она постепенно превратилась в оценочно-оппозиционную по отношению к президенту и топ-менеджерам. Такая «контактная сеть» показалась заговором против высшей администрации. Поэтому ее надо было разрушить, ударив по главному «коммуникатору» – носителю негативно-оценочной информации. Президент принял решение держать всех в страхе перед возможными увольнениями. Так и получилось. Президент решил «заменить» его собой: он сам стал часто бывать в подразделениях. Но в «контактную сеть» не попал, теперь работники уже говорили что -то друг другу шепотом, а потом появились и доносчики.

Вопросы

1.Как вы думаете, почему сложилась такая ситуация в организации?

2.Какова культура ценностей в организации?

3.На какую систему управленческих ценностей ориентировано высшее

руководство?

120