УЧР-53031

Тема 11. ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Вопросы:

1.Содержание функции планирования

2.Планирование и эффективность

3.Типы планов

4.Экономическая стратегия

5.Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов

Вопрос 1. Содержание функции планирования

Процесс планирования включает в себя определение задач или целей организации, установление общей стратегии для достижения этих целей и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании. Таким образом, планирование связано как с определением целей (что должно быть сделано), так и способов их достижения (как это должно быть сделано).

Следует заметить, что речь идет только о формальном планировании, в ходе которого намечаются конкретные задачи организации на определенный период времени. Составленные в результате этого процесса планы оформляются документально, и с ними знакомят всех сотрудников. Для выполнения каждой задачи разрабатываются конкретные программы действий, т.е. менеджеры точно определяют путь, которым они намерены идти, чтобы перевести организацию из того положения, в котором она находится в данный момент, в состояние, которое они назвали своей целью.

Почему менеджерам необходимо планировать деятельность своих организаций? Можно выделить, по крайней мере, четыре весьма веские причины. Благодаря этому процессу определяется направление развития компании; оно позволяет снизить влияние на компанию всевозможных изменений внешней и внутренней среды; способствует сведению к минимуму потерь и нерационального использования рабочей силы и ресурсов; наконец, в процессе планирования устанавливаются стандарты, пригодные в дальнейшем на этапе контроля. Рассмотрим подробнее каждую из этих причин.

В результате планирования координируются усилия всех сотрудников организации. Оно указывает нужное направление как менеджерам, так и рядовым работникам. Когда сотрудники знают, куда именно движется их организация и что лично они должны делать для достижения намеченных целей, они могут координировать свои действия, эффективно сотрудничать друг с другом и работать как единая команда. Не имея четко разработанных планов, отделы будут действовать вразнобой, мешая тем самым организации эффективно двигаться вперед к намеченным целям.

Кроме того, благодаря планированию снижается фактор неопределенности; оно позволяет менеджерам заглянуть в будущее, предвидеть возможные перемены в организации и во внешней среде, учесть их влияние и разработать соответствующие мероприятия. В ходе планирования управленческий персонал может определить также последствия тех или иных мер, которые менеджеры будут предпринимать, реагируя на те или иные изменения.

Кроме того, планирование помогает избегать потерь и нерациональных действий. Предварительная координация необходима для определения дублирующихся и излишних операций и этапов в процессе выполнения работ. Если цели и способы их достижения предельно ясны, неэффективные элементы становятся очевидными, их можно заранее скорректировать или устранить.

И, наконец, в ходе планирования устанавливаются стандарты и нормы, которые можно использовать для контроля за ходом работ. Если мы не уверены в том, к какой цели стремится наша компания, как нам определить, действительно ли она достигнута? При планировании устанавливаются конкретные цели. Затем, выполняя функцию контроля, менеджеры сравнивают фактические показатели работы с запланированными, выявляют

101

все более или менее значительные отклонения и предпринимают необходимые корректирующие действия. Таким образом, без четких планов управленческий персонал не смог бы осуществлять эффективный контроль над деятельностью своей организации.

Вопрос 2. Планирование и эффективность Можно с уверенностью сказать, что менеджеры и организации, основывающие свою

деятельность на планах, добиваются более высоких показателей производительности, чем те, которые этого не делают. Следует, однако, отметить, что, хотя анализ показателей эффективности в организациях, планирующих свою деятельность, обычно свидетельствует о его позитивном воздействии, не следует воспринимать это как безоговорочное свидетельство преимуществ формального планирования. Нельзя утверждать, что организации, работающие по формальным планам, в любых условиях работают эффективнее, чем те, которые этого не делают.

Проводились многочисленные исследования, чтобы выявить взаимосвязи между планированием и эффективностью организаций. На их основе можно сделать ряд весьма интересных выводов:

-во-первых, формальное планирование способствует повышению прибыли; для компаний, его применяющих, характерны более высокие показатели дохода на стоимость активов и другие положительные финансовые результаты.

-во-вторых, высокая эффективность является скорее следствием высокого качества процесса планирования и правильной реализации планов, а не того, насколько запланирована будущая деятельность компании.

-в-третьих, в подавляющем большинстве случаев, когда исследования не выявили повышения производительности труда в организациях, использующих формальное планирование, виновата была внешняя среда.

Правительственное регулирование, значительное влияние профессиональных союзов

ипрочие подобные факторы внешней среды ограничивают свободу выбора менеджеров, а следовательно, и снижают эффект планирования на производительность. Почему? Потому что в результате воздействия этих факторов управленческий персонал имеет в процессе планирования меньше вариантов. Представим, например, что в ходе планирования деятельности некой производственной фирмы определено, что ей будет выгодно производить некоторые основные детали в Тайване, тогда она сможет эффективно конкурировать с зарубежными предприятиями, для которых характерны низкие издержки. Однако, если контракт, заключенный между этой фирмой и профсоюзом, запрещает передачу каких-либо операций за рубеж, этот план для нее будет неосуществим. Кроме того, даже самые удачные планы могут стать неосуществимыми вследствие серьезных непредвиденных событий во внешней среде, таких, например, как пожар на крупнейшем складе клиента или резкое падение цен на акции компании в результате повышения риска инфляции.

Таким образом, учитывая высокую степень неопределенности внешней среды, нет оснований безоговорочно утверждать, что фирмы, которые основывают свою деятельность на четких формальных планах, будут в любых обстоятельствах работать лучше компаний, которые этого не делают.

Вопрос 3. Типы планов Существуют различные классификации планов в зависимости от различных

классификационных признаков. Чаще всего организационные планы классифицируют по широте охвата (на стратегические и операционные), временным рамкам (на краткосрочные и долгосрочные); характеру (на общие и конкретные) и по количеству использования (на одноразовые и постоянные). Однако все элементы этой классификации взаимозависимы. Так, например, операционные планы чаше всего бывают краткосрочными, стратегические — долгосрочными, а одноразовые планы —

102

стратегическими, долгосрочными и общими. В табл. 1 перечислены все эти типы планов по категориям.

Стратегические и операционные планы. Планы, которые составляются для всей организации в целом, устанавливают ее общие цели и призваны обозначить текущее положение организации в среде, в которой она работает, называются стратегическими планами. Планы, детально описывающие способы достижения общих целей компании, получили название операционных планов. Чем же отличаются стратегические планы от операционных? Исследователи выделили три основных отличия: временные рамки, область охвата и то, включает ли план конкретный набор организационных целей. Операционные планы охватывают более короткие периоды времени. Так, например, планы организации на месяц, неделю и на день почти всегда бывают именно операционными. Стратегические планы обычно составляются не менее чем на три года. Кроме того, они основаны на самых общих целях организации и используются для всей организации. Стратегические планы в значительно меньшей мере затрагивают конкретные виды ее деятельности. И, наконец, стратегические планы включают формулировку целей, в то время как операционные планы изначально предполагают их существование, и в них указываются конкретные способы их достижения.

Краткосрочные и долгосрочные планы. Разница в сроках, на которые составляются краткосрочные и долгосрочные планы, в последнее время значительно сократилась. В свое время долгосрочный план охватывал период не меньше семи лет. В результате резкого повышения степени неопределенности внешней среды, в которой работают современные компании, теперь понятие долгосрочности сильно изменилось

Долгосрочные планы содержат детальное описание на три года и больше. Краткосрочные планы охватывают способы достижения целей на один год и меньше. Такая классификация на основе временных ограничений носит довольно общий характер, и организация может назначить любой срок планирования.

Конкретные и общие планы. На интуитивном уровне может показаться, что использование конкретных планов намного эффективнее, чем работа на основе общих. Конкретные планы составляются предельно точно и детально и не оставляют возможности для ошибочной интерпретации в будущем. Следует, однако, заметить, что конкретные планы имеют свои недостатки. Для них необходима ясность и предсказуемость, которые на практике зачастую недостижимы. Если степень неопределенности внешней среды высока и руководству необходимо проявлять большую гибкость, чтобы своевременно реагировать на все неожиданные изменения, то следует использовать общие планы. В общих планах определяются основные руководящие принципы будущей деятельности организации. Они указывают общую ориентацию, не ограничивают менеджеров, назначая точные цели или ценности для ошибочной интерпретации направления действий. Гибкость, характерная для подобных планов, очевидна. Однако это преимущество следует оценивать с учетом того, что при использовании планов данного типа утрачивается ясность и четкость, присущая конкретным планам.

В табл. 2 приведены примеры как финансовых, так и стратегических целей ряда известных американских корпораций. Финансовые цели касаются финансовой деятельности фирмы; стратегические — других сфер ее деятельности. Как видно из данной таблицы, за исключением некоторых финансовых целей, они могут использоваться и некоммерческими организациями. Заметьте также, что, хотя такая цель, как выживание

103

организации, в таблице упоминается редко, она крайне важна абсолютно для всех компаний. Некоторые цели, перечисленные в табл. 2, направлены непосредственно на получение прибыли, однако, само собой разумеется, для того чтобы организация могла достичь и остальных целей, ей прежде всего надо суметь просто удержаться в бизнесе.

Таблица 2. Некоторые цели американских компаний

Вопрос 4. Экономическая стратегия

Экономическая стратегия в управлении — это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что организация собирается предпринять.

Стратегическое планирование — процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения). Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чисто финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж компании.

Наряду с финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду: стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе. Вследствие применения особого способа поощрения подчиненных — вовлечения их в процесс формулирования целей организации.

Корпоративная стратегия формулируется главными менеджерами компаний, объединившихся в корпорацию. Она предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности. Необходимость разработки подобной стратегии возникает, когда промышленные организации разрастаются, образуют дочерние производства, подчиненные единому руководящему центру.

Стратегия корпорации раскрывает два основных вопроса: какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм и как должны распределяться ресурсы между ними.

Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком, исследователем, работавшим на ранних стадиях развития стратегического управления. Он предположил, что стратегия корпорации может быть четырех типов:

1. Стратегия роста. Применяется в случае, если корпорация преследует цель расширения объемов продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причем этот рост в процентном отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию. Расширение производства может происходить за счет внутреннего роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта (расширения ассортимента).

104

2.Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуются существующим объемом производства (включая размер рынка, объем выпуска товаров и т. д.) и управление ими направлено на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП или инфляции. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

3.Стратегия обороны. Применяется компаниями, которых нельзя отнести к числу преуспевающих. В свое время «Trans Ameriсa» весьма обширная компания, включающая в себя огромное число производств, оказалась перед лицом серьезной проблемы:

количество фирм, входящих в корпорацию огромно, однако ни одна из них не приносит желаемой прибыли, а процесс развития и совершенствования производства фактически сходил на нет. Руководство компанией предприняло ряд решительных шагов — часть фирм была продана, часть — расформирована. Оставшиеся были полностью переориентированы. Примененная тактика носит название «обороны». Как правило на осуществление подобных действий уходит не более трех лет. Оперативность является одним из слагаемых успеха.

4.Комбинированная стратегия. Глюк предположил, что многие

мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям в целом. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждой из них, применяется наиболее подходящая стратегия. В корпорации «Holiday» комбинированная стратегия была применена, когда наблюдалось падение производства в транспортных фирмах, финансовый рост в системе казино и стабильность в сфере гостиничных услуг. Подобный подход весьма прогрессивен, поскольку нет необходимости вырабатывать строго определенную стратегию, а затем адаптировать ее повсеместно на всю сферу бизнеса. Однако есть в нем и неизбежные недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что впоследствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

Вопрос 5. Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов Разные организации используют разные процессы для формулировки стратегии.

Сложные и крупные организации, такие как General Electric, IBM и Exson разрабатывают стратегии более детально. Предприятия малого бизнеса полагаются в основном на навыки и знания своих специалистов и, исходя из ограниченности времени, обычно используют основные принципы планирования, которые резко контрастируют с планированием на крупных фирмах той же отрасли промышленности. Очевидно, что фирмы, чьи операции очень разнообразны, тоже имеют тенденцию полагаться на более сложное стратегическое планирование. Многонациональные компании в силу того, что они выступают на разнообразных международных рынках, занимаются стратегическим планированием, которое должно быть не только сложным, но и гибким. Однако, несмотря на различия в деталях и в степени формализации, основные компоненты любых подходов к стратегическому планированию очень похожи.

Отправная точка для стратегического планирования — это пересмотр целей, ценностей и миссии организации. Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое поле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют.

Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необходимо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию (а также о целях и ценностях) для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня. Когда же миссия определена, очевиден

105

следующий вопрос: «Как она взаимодействует с нынешним и завтрашним внешним окружением?» Основной аспект процесса разработки стратегии - это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды — это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых параметров успеха на рынке.

Для того, чтобы сформулировать эффективную стратегию, необходимо узнать, что происходит в промышленности, правительстве и обществе в целом. При формулировке производственной стратегии необходимо тщательно следить за информацией о конкретной отрасли: о покупателях, поставщиках, товарах-заменителях, потенциальных и существующих конкурентах, для того, чтобы выбрать оптимальную стратегию.

Менеджеры получают информацию из четырех источников: внешние личные контакты, внешние неличные источники, внутренние персональные контакты и неличные источники внутри организации. Исследования показывают, что люди, принимающие стратегические решения, используют личные контакты гораздо чаще, чем неличные источники.

Менеджерам, вовлеченным в процесс стратегического планирования необходимо тщательно обрисовывают для себя ресурсы компании и ее опыт и на этой основе уяснить профиль компании.

Профиль компании отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта и знаний ее руководства в трех широких областях: финансовой, технологической и еще одной области, которая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др. Профиль компании помогает определить, какие возможности и способности есть у фирмы на базе имеющихся в наличии и доступных ресурсов.

Менеджеры изучают профиль компании, чтобы определить и увидеть сильные и слабые стороны своей организации. Для этого они отвечают на вопрос: "Каковы наши возможности?". Затем задают еще два дополнительных вопроса: "Каковы наши возможности в сравнении с возможностями реальных и потенциальных конкурентов? И как эти возможности позволят нам заниматься тем, чем мы хотим заниматься?".

Когда профиль компании разработан, наступает следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии.

Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического планирования. Для удобства усвоения мы разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действительности же менеджеры осуществляют каждый шаг по нескольку раз, когда из множества альтернатив они пытаются выбрать оптимальную стратегию.

Первый шаг на этом пути — SWOT-анализ.

SWOT — это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу. В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции:

Сравнить профиль компании с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать. Цель этого — выявить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

106

Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирма ми-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты и какие преимущества из этого они могут извлечь.

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем, естественно, пытаясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы.

На следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:

1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более того, изменений в них)?

2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха компании?

3.Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?

4.В конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества.

Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят попарное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное решение. Следует также помнить, что все члены организации имеют разные интересы, и поэтому одна и та же стратегия будет одобрена одними и может вызвать острое недовольство у других. Например, вицепрезидент компании, управляющий сбытом, который организовал широкую сеть розничной торговли, будет категорически против выбора той стратегии, которая будет направлена на развитие телемаркетинга или новых каналов распределения. В другом случае, вице-президент, управляющий производством, с энтузиазмом поддержит стратегию регрессионной интеграции, которая решит проблемы с приобретением комплектующих деталей, хотя это может и не входить в долгосрочные интересы компании в целом.

После того, как плюсы и минусы каждой стратегии взвешены и обсуждены, менеджеры выбирают стратегию фирмы, пытаясь уравновесить риск, связанный с выбором каждой из стратегии, с их потенциалом для долгосрочных целей фирмы. Процесс принятия решений обычно происходит следующим образом: сначала дается оценка каждой из альтернатив, затем следует продолжительный период обсуждений и дебатов, который заканчивается голосованием. Когда согласие достигнуто и решение принято, необходимо сфокусировать внимание на том, чтобы новая стратегия и соответствующие ей долгосрочные цели были подробно изложены. После этого нужно приступать к

107

внедрению стратегии в каждодневную деятельность компании. Это означает, что стратегия должна быть переведена в конкретные действия для всех членов организации.

Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных планов, покрывающих период в 1 год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми действиями. Краткосрочные планы необходимы как для всей организации в целом, так и конкретно для каждого подразделения. Они должны быть тесно связаны с долгосрочными планами.

Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько внимательно менеджер следит за прогрессом в ключевых сферах, за изменением состояния наиболее важных ресурсов, положением конкурентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к своим долгосрочным целям или топчется на месте. В процессе этой деятельности путем установления формальной системы контроля, менеджер постоянно отвечает на три вопроса:

- внедрена ли стратегия так, как планировалось?

- являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

- достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?

На Западе считают, что крупным организациям необходимы специальные плановые отделы. Стратегическое планирование стало в этих организациях слишком сложным для одних менеджеров, поэтому они не могут обойтись без помощи персонала. Трудности, связанные с принятием стратегических решений, делают поддержку и знания специалистов планового отдела просто незаменимыми. Персонал плановых отделов на крупных организациях помогает высшему руководству следить за внешней средой, предсказывать развитие событий, сопоставлять данные, полученные после анализа внешней среды, с профилем компании и оценивать варианты стратегий. Хотя высшее руководство все же остается ответственным за принятие стратегических решений, персонал планового отдела традиционно играет ключевую роль при сборе информации, анализе и организации процесса планирования в условиях возрастающей сложности внешней среды.

Рекомендуемая литература

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: 1997.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарина, 1996.

3.Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарина, 1998.

4.Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки-Биржи, 1999.

5.Глухов В.В. Основы менеджмента. – Санкт-Петербург, 1995.

6.Галькович Р.С. и др. Основы менеджмента. – М., 1998.

7.Бердалиев К.Б. и др. Основы менеджмента. – Алматы: КазГАУ, 1995.

Контрольные вопросы

1.Тактическое планирование. Характеристика и процедура разработки тактического плана.

2.Организационные формы внутрифирменного планирования.

3.Бизнес-план в управлении организацией. Задачи, разделы бизнес-плана.

4.Выбор деятельности, типы конкурентных преимуществ.

5.Оценка рынка сбыта. Этапы процесса исследования рынка.

6.Оценка конкурентоспособности.

7.Основные элементы плана маркетинга, плана производства, финансового плана.

108

Инвестиции в станки могут позволить увеличить производство по крайней мере на 15%. Возможности реализации продукции еще не оценены.

Один из продавцов предложил недавно расширить объем продаж не местном рынке, используя розничную торговую сеть. Цель на долгосрочную перспективу заключается в том, чтобы сделать внутренний рынок более прибыльным. У художника также есть идея ввести модные элементы в образцы тканей.

В стране происходит приватизация, и многие из работников предприятия заинтересованы в возможности приобретения акций своей компании. Руководитель отдела кадров предприятия недавно ознакомился с западными методами стимулирования заинтересованности работников в деятельности своей компании и хочет испробовать эти новые методы на своем предприятии.

Задание: разработать стратегию компании.

Темы рефератов

1.Содержание и сущность планирования

2.Стратегическое планирование

3.Тактическое планирование

4.Оперативное планирование

5.Зарубежный опыт организации плановой работы

6.Бюджетирование

7.Бизнес планирование

8.Формы и виды планирования

9.Этапы процесса стратегического планирования

10.Цели организации, их характеристики

Тема 12. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Вопросы:

1.Содержание функции «организация».

2.Разделение функций, полномочий и ответственности

3.Состав и структура персонала управления

4.Виды деятельности в системе менеджмента

5. Регламентирование и нормирование управленческой деятельности: сочетание и соответствие, организация по фактору времени, социально-психологические условия

Вопрос 1. Содержание функции «организация»

Сущность функции «организация» заключается в выборе и формировании структуры производственного объекта и структуры управления. Организация включает работы по упорядочению технической, экономической и организационной подсистем управляемой системы на всех уровнях иерархии.

110