2.5 Приоритетные направления формирования кадрового состава и кадрового резерва муниципальной службы

Кадры - штатный состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Кадры характеризуются численностью, составом и профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой. К кадрам не относят временных и сезонных работников, совместителей, работающих по краткосрочным трудовым соглашениям, нештатных сотрудников, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью в сфере коммерческой торговли.

Кадровая работа - деятельность государственных органов, органов управления отдельных организаций, кадровых служб и должностных лиц, направленная на реализацию кадровой политики.

Приоритетными направлениями кадровой работы являются:

формирование системы управления персоналом и ее стратегии;

планирование кадровой работы, наем, отбор и прием кадров;

деловая оценка, профориентация и адаптация персонала;

обучение, управление карьерой и продвижением кадров;

мотивация, организация труда и обеспечение безопасности деятельности персонала;

создание нормальной психологической обстановки в коллективе и т.п.

Очень часто в обществе превалирует бытовой подход к деятельности кадровых служб и подразделений. Считается, что единственным приоритетным направлением их деятельности является назначение на должности высококвалифицированных специалистов с учетом их профессиональных качеств и компетентности. Это основная, но не единственная их функция. В процессе назначения и увольнения специалистов кадровые службы в муниципальных органах осуществляют и иные вспомогательные функции¹.

Одна из них - это содействие продвижению по службе муниципальных служащих. Эта функция соприкасается с формированием кадрового резерва в муниципальном органе, поскольку до назначения на другую должность муниципальный служащий включается в кадровый резерв. Также, осуществляя данную функцию, кадровая служба ведет личные дела муниципальных служащих, собирает информацию о них, представляет ее руководству для принятия решения о продвижении сотрудников по службе.

Другая функция - это повышение квалификации муниципальных служащих. Кадровая служба должна отслеживать, чтобы сотрудники постоянно повышали свою квалификацию. Один раз в три года каждый сотрудник должен где-то поучиться. Кадровые службы могут направлять сотрудников в учебные заведения или организовывать обучение прямо на работе.

Еще одно приоритетное направление - это оценка результатов работы муниципальных служащих посредством проведения аттестации. Хотя аттестация является не единственным способом оценки результатов работы муниципальных служащих (существуют еще такие формы, как мониторинг и квалификационный экзамен), но аттестация является основным. Только при проведении аттестации оцениваются процесс труда, результат труда и личностные качества служащего. Аттестация - это исключительный инструмент оценки руководителем своего подчиненного персонала.

Последнее приоритетное направление - это применение современных технологий подбора кадров при поступлении граждан на муниципальную службу и работы с кадрами при ее прохождении. Данное направление может осуществляться как самостоятельно, так и при осуществлении других функций.

Применение современных технологий может быть связано с использованием как информационных и компьютерных технологий, так и новых технологий управления, таких, как системный анализ, коучинг и т.д.

Кадровые технологии - это средства управления количественными и качественными характеристиками состояния персонала, обеспечивающие достижение целей местного самоуправления и эффективности его функционирования. Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно произведенных действий, приемов, операций, которые позволяют на основе полученной информации сформулировать или изменить условия их реализации в соответствии с целями местного самоуправления.

Кадровые технологии делятся на три группы: обеспечивающие получение достоверной информации о человеке; обеспечивающие требуемые количественные и качественные характеристики состава персонала; обеспечивающие востребованность возможностей персонала. Основными базовыми кадровыми технологиями являются оценка персонала, отбор персонала и управление карьерой персонала¹.

Закон о муниципальной службе фактически не регламентирует вопросов формирования и работы с кадровым резервом. Однако на сегодняшний день многие муниципальные образования приняли собственные положения о кадровом резерве муниципальной службы.

Кадровый резерв - это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности; отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Ранее порядок формирования кадрового резерва и работы с ним иногда предусматривался законами субъектов Российской Федерации. В качестве примера можно привести Закон Волгоградской области от 11 апреля 2001 года N 530-ОД "О порядке формирования резерва кадров муниципальных служащих муниципальной службы Волгоградской области". Учитывая, что Закон о муниципальной службе прямо относит вопросы создания кадрового резерва к ведению муниципального образования, следует согласиться с теми авторами, которые полагают, что органы государственной власти субъекта Российской Федерации не вправе принимать подобного рода нормативные акты¹.

Работа с кадровым резервом включает:

составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

предварительный набор кандидатов в резерв;

получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

формирование состава резерва кадров.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами муниципальных органов. Необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с "резервистами". Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора "резервистов".

На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей муниципального органа как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний "резервистов", необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа подготовки специалистов кадрового резерва.

Задача четвертого этапа - построение системы приобретения "резервистами" практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение "резервируемого" сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение "резервистом" опыта общения с подчиненными "резервируемого". В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, "резервист" должен уметь справляться с задачами "резервируемого" в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности¹.

Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав "резервистов". Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное число "резервистов" для каждой должности. Эти оба локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатываются форма списка кадрового резерва, план профессиональной подготовки и развития резервистов, отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников, состоящих в резерве¹.

Для решения задач второго этапа в положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда "резервиста" целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Для того чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов. Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное число работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

Для определения персонального состава "резервистов" могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор "резервистов".

Для решения задач третьего этапа формируется общая система обучения и развития муниципальных служащих, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение порой связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

развитие у "резервистов" необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

укрепление положительного имиджа "резервистов";

придание "резервистам" определенного статуса, повышающего их престижность в муниципальном образовании.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор, как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Очень важную роль в системе подготовки муниципальных служащих играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников, на которых обучающиеся "резервисты" могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа "резервистов" как знающих и прогрессивных специалистов¹.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков "резервистов", а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и стремление руководства муниципального органа к привлечению "резервистов" к активной работе.

Таким образом, работа с кадровым резервом должна быть основана на следующих принципах:

равные условия доступа граждан в резерв кадров муниципальной службы в соответствии с их уровнем компетентности;

объективность оценки деловых качеств, результатов служебной деятельности лиц для зачисления в резерв;

добровольность зачисления в резерв;

соответствие квалификации кандидата требованиям, предусмотренным в резерве на замещение муниципальной должности;

создание условий для профессионального роста кандидатов на выдвижение, творческого исполнения ими должностных обязанностей;

плановость в работе с кадровым резервом и др.

В муниципальных актах, закрепляющих порядок формирования кадрового резерва, зачастую встречаются положения, которые вызывают сомнение с точки зрения их соответствия федеральному законодательству. Так, согласно Положению о кадровом резерве на муниципальной службе в Дальнереченском муниципальном районе¹муниципальный служащий при освобождении его от замещаемой должности муниципальной службы в связи с дисциплинарным взысканием включается в кадровый резерв органа местного самоуправления без конкурса для замещения иной должности муниципальной службы на конкурсной основе.

Это явная юридическая ошибка: освобождение от замещаемой должности как вид дисциплинарного взыскания применяется лишь к гражданским служащим. На муниципальных же служащих в данном отношении распространяется Трудовой кодекс РФ. Статьей 192 Трудового кодекса установлен исчерпывающий перечень дисциплинарных взысканий:

1) замечание;

2) выговор;

3) увольнение по соответствующим основаниям.

Иные дисциплинарные взыскания к муниципальным служащим применяться не могут. Исходя из всего сказанного выше, нам представляется, что федеральному законодателю следовало бы закрепить хотя бы общие принципы формирования кадрового резерва и работы с ним, как это, например, сделано в отношении конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения муниципального образования подготовленными муниципальными служащими, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в муниципальном органе. Одним из способов повышения престижности муниципальной службы является такой нематериальный способ как корпоративная культура, предполагающая совокупность организационных, управленческих, информационных, социально-психологических мероприятий и неформальных межличностных отношений, нацеленных на создание в коллективе климата, располагающего к эффективной командной работе. Чтобы ее сформировать и укрепить, начинать нужно с внешних проявлений - атрибутики (хорошее состояние зданий, прилегающих территорий, красиво оформленные актовые залы, залы заседаний, кабинеты, конкретные рабочие места), использования современных информационных и коммуникационных технологий и др., и постепенно вырабатывать систему ценностей, убеждений, принципов, норм поведения муниципальных служащих.