32. Сущность и пути формирования команды менеджера

В общем смысле команда – ϶то единое целое, коллектив людей-единомышленников, объединенных общей целью. Именно общность целей – главное условие формирования команды. Команда потенциально может добиться гораздо большего, чем сумма достижений отдельных работников.

Команда может более или менее эффективно достигать свои цели в зависимости от численности и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой.

Численность. Идеальная группа должна состоять из 3–9 человек. В ходе увеличения численности группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия.

Состав (степень сходства личностей, их точек зрения и подходов при решении проблем). Рекомендуется, чтобы группа состояла из лиц, имеющих различные точки зрения.

Групповые нормы (нормы, принятые в группах) оказывают сильное воздействие на поведение каждой личности и на направление, в котором будет работать группа, – достижение целей организации или противодействие им.

Сплоченность – мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. В высокосплоченных группах обычно возникает меньше проблем в общении. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности будет групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать сплоченность группы. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны: команда старается принять усредненное решение, которое никого не заденет.

Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Персональная ответственность всех членов хорошей команды заключается в том, чтобы создавать атмосферу, в которой потенциал команды может процветать.

Стадии становления команды (б. Басс)

1. принятие членами группы друг друга;

2. развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений;

3. формирование групповой солидарности;

4. стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи.

• Распределение ролей команды менеджера

• Самоуправляемые команды

33. Эффективность управленческой команды. Роль менеджера в команде

Эффективную команду можно охарактеризовать общеприня­тыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на ко­нечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуж­дение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и расслабленная атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• члены прислушиваются друг к другу;

• обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

• выражают как свои идеи, так и чувства;

• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только ус­пешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.*

Предлагаемая интегративная модель процесса формирова­ния команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирова­ния команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений

Показатели модели на входе (зависимые) включают индиви­дуальные и командные характеристики (в том числе физиче­ские и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над кото­рыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует в течение всего периода. Это команд­ные коммуникации, процессы координации, принятия реше­ний, а также собственно процесс перехода зависимых компо­нентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуаль­ные изменения (например, приобретение новых знаний, уме­ний, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улуч­шение командной деятельности.

Роль менеджера

Менеджер (или "организатор" команды) может помочь команде разными способами. Первоначально, помощнику, вероятнее всего, придется напрямую помогать команде, особенно в процессе решения задач. Через время, однако, менеджеру следует стать тренером в своей команде.

Это задача менеджера:

• Координировать деятельность команды Менеджер играет активную роль, добиваясь четкой направленности команд на решение проблем, которые связаны с задачами отдела, чтобы на собраниях команд присутствовало четкое лидерство и помощь, чтобы члены команды были надлежащим образом выбраны и обучены, чтобы функционирование команды оставалось на высоком уровне.

• Советовать при выборе варианта Менеджер исполняет роль консультанта команд, предлагая возможные решения проблемы. Он помогает установить необходимое время для решения проблемы и консультирует о направлении и оценке успехов в процессе решения задач. Это выполняется без прямого ведения команды к выбору решения, таким образом, ударение делается на поддержке, а не на контроль.

• Обеспечить необходимые условия Менеджер поддерживает деятельность команды и создает необходимые условия для их работы, такие как: время для встречи, условия для встречи и материалы, необходимые для организованной деятельности. Это может включать данные, гибкое рабочее расписание, материалы и поддержку техническими средствами.

• Учить, как решать задачи Наиболее важно, чтобы менеджер выполнял роль тренера, предоставлял методологию решения задач, мотивировал команды не останавливаться на полпути при решении сложных задач и исполнял роль наставника.

• Помогать при выполнении решений Менеджер быстро реагирует на предложенные решения, помогает командам на первых сложных этапах их выполнения и делает так, чтобы выгода от изменений не была приходящей.

• Признавать достижения команды Похвала, поддержка, обратная связь и непрекращающееся управление командами - это постоянные обязанности менеджера при достижении качества. Необходимо формальное и неформальное признание.