М_Конспект лекций_2005

Формальная власть – это власть должности, обусловленная официальным местом лица, её занимающего, в структуре управления организацией, измеряется формальная власть либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям, либо объёмом материальных ресурсов, которыми лицо, занимающее данную должность, может распоряжаться без согласования с другими.

Реальная власть – это власть как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Большой реальной властью может обладать руководитель, формальная власть которого незначительна, но влияние на других огромно. Из-за несовпадения границ формальной и реальной власти часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу.

Два профессора Мичиганского университета Р. Френч и Б. Рэйвен предложили следующую классификацию основ власти.

1. Власть, основанная на принуждении

Базируется на убеждении подчинённого в том, что руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению какой-либо потребности или произвести другие нежелательные действия.

2. Власть, основанная на вознаграждении

Подчинённый верит, что руководитель обладает возможностью удовлетворить его потребности.

3. Экспертная власть

Подчинённый убеждён, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

4. Власть примера (харизматическая)

Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подражать.

5. Законная власть (традиционная).

Подчинённый верит, что руководитель имеет право приказывать, т.к. находится на более высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти основана на делегировании полномочий по управлению.

Организация взаимодействия в управлении

Каждый элемент структуры управления организации (подразделение или отдельная должность) является носителем определённых управленческих полномочий.

Полномочия – право на принятие управленческих решений, закреплённое организационным положением.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, её занимающему в данный момент. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью,

80

если её не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать, а власть – что он может делать на практике, т.е. в действительности.

Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Отношения между уровнями полномочий проявляются в виде двух общих типов: линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия реализуются посредством цепи команд (скалярной цепи – принцип А. Файоля) от высшего руководства вниз. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления.

Штабные полномочия носят консультативный или обслуживающий характер в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

Полномочия ограничены правилами, зафиксированными в документах организации, а также факторами внешней среды, например, законами.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности. Ответственность – необходимость отдавать отчёт за принятые решения,

активные действия и их последствия.

При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, лицо несёт персональную ответственность за их исполнение.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий её нормального функционирования.

Виды ответственности:

1.Общая, которую обычно несёт руководитель. Данная ответственность связана с созданием условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и пр.

2.Функциональная, которую обычно несёт исполнитель, связана с выполнением конкретной работы, задания.

В современных условиях руководитель не в состоянии решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Следовательно, решение менее значительных вопросов, а также необходимые для этого права он передает подчинённым, т.е. делегирует полномочия.

Идея передачи части полномочий подчинённым появилась в 1920-е годы в

СССР (автор П.М. Керженцев), но в условиях административно-командной системы не нашла своего применения, зато активно стала внедряться на Западе.

81

Делегирование полномочий – передача части прав одного лица другому, которое принимает на себя ответственность за них, как правило, от высшего к низшему.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра.

Матрица Эйзенхауэра – это таблица, с помощью которой можно решить вопрос о целесообразности делегирования полномочий исходя из важности и срочности решаемой проблемы (рис. 2).

важность

Рис. 2. Матрица Эйзенхауэра

«А – задачи»: очень важные и срочные – подлежат немедленному выполнению.

«В – задачи»: важные, несрочные – необходимо определить, в какие сроки их следует выполнять.

«С – задачи»: менее важные, но срочные – необходимо делегировать. Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны

отвлекать внимание руководителя.

Единоначалие

Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Концепция формальной цепи команд была применена евреями ещё в 1491 году до нашей эры. Следовательно, наилучший способ обеспечить чёткость выполнения команд заключается в том, чтобы подчинённый отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.

Единоначалие – в классическом менеджменте (А. Файоль) идея о том, что в организации сотрудник не может в одно и то же время иметь больше одного руководителя, перед которым он ответственен за порученную работу. В

82

противном случае возникает риск потери эффективности координации (нельзя «прыгать через голову» непосредственного начальника). Принцип единоначалия жёстко соблюдается в армии. На основе единоначалия строится деятельность министерств, ведомств, ряда государственных комитетов, отделов и управлений местных органов власти.

На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность, прежде всего в качестве координирующего механизма, поэтому большинство организаций пытаются его применять.

Норма управляемости

Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений, объединённых под единым руководством.

Стремясь к наибольшему объёму контроля, руководители пытаются сохранить за собой наибольшее количество подчинённых. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации.

Многие теоретики менеджмента пытались определить идеальную норму управляемости, но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов, например, от квалификации персонала, характера выполняемых задач, уровня общего развития и профессионализма подчинённых, управленческих качеств руководителя.

Общим является то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости. Это способствует эффективной координации действий и постоянному контролю над подчинёнными.

Оптимальная величина рабочей группы, т.е. руководитель и взаимодействующие между собой исполнители, составляет от 5 до 9 человек (закон «7±2»). Это соотношение справедливо и для высшего звена управления.

В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получила следующие данные по норме управляемости.

Питер Друкер писал: «Всё чаще «служащими» следует управлять как «партнёрами», а партнёрство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. Партнёры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга.

Людьми не надо «управлять». Задача – направлять людей.

83

Цель – сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника».

13. Конфликты и способы их разрешения

Конфликт – это противоречие между двумя или более сторонами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона делает так, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организации даже с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда можно сделать вывод: конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Конфликт принимает дисфункциональный характер, если ситуация выходит из-под контроля. Другими словами, роль конфликта зависит в основном от того, насколько правильно им управляют.

Основные типы конфликтов

1. Внутриличностный конфликт, связанный с противоречиями «хочу», «могу» и «надо» в человеке.

Возникает, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Противоречие человека с самим собой (хочется гулять, а необходимо учить уроки); несовпадение потребностей и возможностей их удовлетворить (нужно что-то купить, а нет денег); влечений и обязанностей (хочется пойти на дискотеку, а нужно сидеть с малышами) и т.п.

2. Межличностный конфликт.

Это наиболее распространённый тип конфликта в организации, и чаще всего он проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

84

Межличностные конфликты, как считается, на 75–80% порождаются столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов или моральных ценностей.

3. Конфликт между личностью и группой.

Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки продукции. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы. Конфликты обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, когда каждый стремится доказать свою правоту.

4. Межгрупповой конфликт.

Конфликт между группами – формальными и неформальными, а также между профсоюзами и администрацией – порождается различиями во взглядах и интересах, т.к. каждый стремится захватить необходимые ресурсы, ограничив других.

Основные причины конфликтов

1. Распределение ресурсов.

В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведёт к конфликту.

2. Взаимозависимость заданий (задач).

Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях.

Специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание достижению собственных целей.

4.Различия в представлениях и ценностях.

5.Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Люди с различным образованием, стажем работы, возрастом и социальными характеристиками не всегда достигают полного взаимопонимания.

6. Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

85

Последствия конфликта в зависимости от управления ими становятся функциональными или дисфункциональными.

Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству.

Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности (когда подчинённые не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей). Это может улучшить качество процесса принятия решений, т.к. дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к следующим дисфункциональным последствиям:

1)рост чувства неудовлетворённости у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности труда;

2)меньшая степень сотрудничества в будущем;

3)сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции

сдругими группами;

4)сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

5)увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

6)придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Способы разрешения конфликтов

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолён, т.к. его последствия могут принести немалый моральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Выделяют следующие структурные методы разрешения конфликта, направленные главным образом на его предупреждение:

1) Разъяснение требований, предъявляемых к работе.

До сотрудников необходимо довести такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, систему полномочий и ответственности, а также чётко определить политику, процедуры и правила, существующие в организации.

2) Координационные и интеграционные механизмы.

Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

86

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтами, т.к. подчинённый знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства интеграции, такие как использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевыми группами, и совещания между отделами.

3) Установление общеорганизационных комплексных целей.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп отделов. Основная идея – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4) Система вознаграждений.

Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться.

Основные межличностные стили разрешения конфликтов: 1) Уклонение.

Стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий.

2) Сглаживание.

Апеллируя12 к потребности в солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растёт вероятность того, что в конце концов произойдет взрыв.

3) Принуждение.

Лицо, использующее такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда

руководитель имеет значительную власть над подчинёнными. 4) Компромисс13.

Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность, даёт возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив.

5) Решение проблемы.

Означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликта надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

12Апеллировать – обращаться за решающим советом, поддержкой.

13Компромисс – соглашение с кем-либо путём взаимных уступок.

87

14.Инновационный потенциал менеджмента

Воснове качественных сдвигов, происходящих в современной экономике, лежит инновационная направленность стратегии и тактики развития производства.

Всоответствии с теорией М. Портера конкурентное развитие страны происходит на основе факторов производства, инвестиций, инноваций или благосостояния (высший уровень развития). Страны, входящие в мировое технологическое ядро (США, Япония, Германия, Великобритания, Франция), в настоящее время развиваются преимущественно на основе активизации инновационной деятельности. Российской экономике необходимо с преимущественно первого и второго уровней развития переходить на третий на основе инноваций.

Втермин «инновация» авторы зачастую вкладывают разный смысл. Понятие «инновация» как новая экономическая категория ввёл в научный

оборот австрийский (позже американский) учёный Йозеф Алоиз Шумпетер (1883-1950) в своей работе «Теория экономического развития» в 1911 году.

Сам термин «инновация» Й. Шумпетер стал использовать в 30-е годы XX века. При этом под инновацией Шумпетер подразумевал «изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных, транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности».

Согласно Шумпетеру, инновация является главным источником прибыли: «…прибыль по существу является результатом выполнения новых комбинаций», «…без развития нет прибыли, без прибыли нет развития».

Работы Шумпетера послужили толчком к исследованиям других учёных в области инноваций.

Всовременной экономике роль инноваций значительно возросла. Это связано с тем, что в рыночной экономике инновации представляют собой оружие конкуренции, т.к. ведут к снижению себестоимости, к росту прибыли, к созданию новых потребностей, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних.

Всовременных условиях описание инноваций базируется на международных стандартах. Так в соответствии с Руководством Фраскати (документ, принятый организацией экономического сотрудничества и развития ОЭСР в 1993 году в Италии, в г. Фраскати) инновация определяется следующим образом.

Инновация – это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедрённого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам.

88

Другими словами, инновация – это новый или усовершенствованный продукт, услуга, технология, внедрённые на рынке, в производственнохозяйственной деятельности.

Инновация создаётся в результате исследований и открытий, материализует научные и практические решения. Её основное свойство –

новизна14.

Классификация инноваций

1. По причинам возникновения.

1)реактивные (проявляются как реакция на новые преобразования, осуществляемые конкурентами, обеспечивают выживание фирмы в условиях рынка);

2)стратегические (это инновации, внедрение которых носит упреждающий характер с целью получения решающих конкурентных преимуществ в перспективе).

2.По предмету и сфере приложения.

1)продуктовые (новые продукты, услуги);

2)процессные (новые технологии, новая организация производства и управленческие процессы).

В США – 1/3 всех инноваций – процессные, 2/3 – продуктовые. В Японии

–обратное соотношение.

3.По масштабам распространения.

1)мировые;

2)национальные;

3)отраслевые;

4)локальные, связанные с предприятием или его отдельным подразделением.

4.По степени прогрессивности.

1)истинные, то есть делающие прорыв в теории и практике (например, микропроцессор);

2)несущественные или модифицирующие, то есть улучшающие что-то внутри существующих систем.

5.По характеру связи с предшествующими образцами.

1)открывающие новые направления в человеческой деятельности (самолет);

2)заменяющие (электровоз и тепловоз вместо паровоза);

3)отменяющие (бумага вместо пергамента);

4)возвратные (современные парусные суда, дирижабли);

5)имитирующие, в том числе ретроспективные, возвращающие к исходным идеям, модулям, конструкциям (образцы моды).

14 Новизна – совокупность свойств, характеризующих радикальность изменений объекта, которая оценивается как по техническим параметрам, применимости, так и с рыночных позиций по коммерческой результативности.

89