М_Конспект лекций_2005

3.Основа критериев для выделения проблем и принятия решений,

контроля и оценки результатов деятельности, морального и материального поощрения сотрудников, которые при этом в наибольшей степени отличились.

4.Сплочение энтузиастов, побуждение их к активности.

Вбольшей мере это присуще сложным целям, поэтому считается, что они должны содержать в себе вызов. Например, новостройки первых пятилеток, освоение целины, строительство БАМа.

5.Оправдание в глазах общественности необходимости и законности существования организации.

Особенно актуально, если деятельность организации вызывает неблагоприятные последствия, загрязнение окружающей среды, например, строительство АЭС.

Требования, предъявляемые к целям

1. Конкретность и измеримость Это позволяет выразить их не только в качественных, но и в

количественных показателях, следовательно, облегчается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность.

2. Реальность Для данных условий соответствие возможностям организации. Иначе,

здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству.

3. Гибкость Способность к трансформации (корректировке), в соответствии со

стремительно меняющимися условиями деятельности организации. 4. Цели организации воспринимаются персоналом как личные

Условием этого является известность, понятность, близость целей организации большинству членов организации.

5. Проверяемость Данное требование связано с необходимостью оценивать степень

достижения целей и вознаграждать людей. 6. Совместимость

Цели должны быть взаимно совместимыми, поддерживать друг друга, не должны ориентировать членов организации на конфронтацию между собой.

Классификация целей организации

1. По источникам:

1)внешние (учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует);

2)внутренние (цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей).

60

2. По степени важности:

1) стратегические (решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занять лидирующее положение в отрасли, в своей сфере деятельности.);

2) тактические (отражают отдельные этапы достижения стратегических целей, например, проведение капитального ремонта, и бывают: оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

3. По сроку действия (или периоду реализации):

1) долгосрочные (более 5 лет); 2) среднесрочные (от 1 года до 5 лет);

3) краткосрочные (менее 1 года). Для них характерна большая детализация и конкретизация необходимых действий, а сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных целей.

4. По содержанию:

1)технологические (компьютеризация организации);

2)экономические (достижение финансовой устойчивости);

3)производственные;

4)административные;

5)маркетинговые;

6)научно-технические;

7)социальные (создание благоприятных условий труда).

5. По направленности:

1) на конечный результат (например, выпуск определённого объёма продукции);

2) на осуществление той или иной деятельности (например, постоянное совершенствование технологии);

3) на достижение определённого состояния объекта управления (например, реконструкция предприятия).

6. По форме выражения:

1) цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определённого объёма продукции в тоннах);

2) цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).

7. С точки зрения особенностей взаимодействия:

1) безразличные по отношению к друг другу (индифферентные); 2) конкурирующие; 3) дополняющие (комплиментарные);

4) исключающие друг друга (антагонистические);

5) совпадающие (идентичные).

8. По уровню:

1)миссия;

2)общеорганизационные;

3)специфические.

61

Миссия – принципиальное назначение организации, которым она отличается от других.

Миссия выражает философию организации и смысл её существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы. В целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании любого предприятия.

Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе. Миссия формируется высшим руководством и служит ориентиром, на основе которого руководители обосновывают свои решения. Высшее руководство несёт ответственность за воплощение миссии в жизнь путём постановки и реализации целей организации: общих и специфических.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?»

При формулировке миссии на первом месте, как правило, стоят интересы, ожидания и ценности потребителей, ориентированные на перспективу, а также исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнёров, властей, взгляды высшего руководства.

Например, миссия компании «Форд» – предоставление людям дешёвого транспорта.

На основе миссии формируются общие или общеорганизационные цели, обычно их насчитывается от 4 до 6. Они отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными.

Например, интегральные – достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, прибыли, выход на внешние рынки и т.п.

Функциональные связаны с отдельными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице – СХЕ) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определённые противоречия с общими целями. В связи с этим возникает необходимость их

62

взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Способы формирования целей

1. Централизованный.

Все цели определяются только высшим руководством. Таким образом, обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но для низших уровней управления цели оказываются навязанными, следовательно, возможно сопротивление исполнителей.

2. Децентрализованный.

Цели подразделений определяются ими самими как с учётом, так и без учёта общефирменных целей, следовательно, возникают сложности, связанные

скоординацией целей, направлением их в единое русло.

3.Диалоговый.

Всовременных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются совместно высшим руководством, руководителями подразделений, консультантами по вопросам управления.

Постоянные изменения внутренней и внешней среды организации приводят к тому, что цели приходится корректировать. Чаще всего при корректировке используется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала формулируется долгосрочная цель, а исходя из неё – краткосрочная. При достижении краткосрочной цели с учётом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная, а на её основе очередная краткосрочная цель.

Врезультате в организации складывается определённая система целей, в рамках которой цели должны быть упорядочены, сбалансированы и ранжированы по важности и первоочередности достижения.

Систему целей можно представить несколькими способами: 1) «Дерево целей»

«Крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности. Большинство целей являются одновременно и средством достижения для других целей.

Недостаток данного способа – значительная схематичность и иерархичность.

2) Иерархия целей Цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату

и времени существования, чем цели низшего уровня, но на последовательность

63

их реализации, в отличие от «дерева целей», это обстоятельство никак не влияет.

3) Ранжирование Ранжирование может происходить по таким основаниям, как вклад в

реализацию миссии организации; возможности достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем и т.п.

Ранжируются цели путём перемножения определённой на основе экспертных оценок степени важности для организации каждой из них (в баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или долях единицы), а затем расположения в порядке убывания полученных величин.

На основе целей организация формирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения.

Задача – это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или её часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.

Задачи более конкретны и обладают количественными, пространственными и временными характеристиками. По сравнению с целями задачи являются индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи ни их основе – плановиками.

Концепция управления по целям (УПЦ)

Концепция управления по целям (МВО – management by objectives) была предложена Питером Друкером в 1954 году в книге «Практика управления».

Концепция управления по целям – одно из самых известных теоретических положений, выдвинутых П. Друкером в 50-х годах ХХ века. Она явилась революционизирующим начинанием в управлении, т.к. в то время основное внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе управления.

Идея Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления.

Сущность УПЦ – менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому руководители на всех уровнях управления должны иметь чёткие цели в рамках возложенных на них обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения менеджер должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и

64

задачи доводятся и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Этапы процесса УПЦ:

1.Определяется круг полномочий и обязанностей менеджеров всех уровней.

2.Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3.Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4.Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым менеджером показателей и по каналам обратной связи – корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Достоинства концепции УПЦ:

1.Повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление о своих целях и о целях организации.

2.Усиление мотивации к работе в результате непосредственного участия всех руководителей в установке и согласовании целей.

3.Возможность продвижения к конечному результату мелкими шагами, так как планами сформулирован конкретный результат и установлены временные рамки.

4.Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчинёнными, совершенствование систем контроля и оценки работы каждого члена организации.

За время использования системы выявились некоторые ограничения её эффективного применения:

1.Система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где, как правило, цели «спускаются сверху» без согласования с руководителями других уровней.

2.Систему трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

3.Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям.

4.При отсутствии соответствующих условий использование концепции может подавлять творчество и инициативу.

9. Мотивация деятельности

Мотивация – функция менеджмента, предполагающая использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.

Мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации.

65

Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. Поведение человека определяется мотивами.

Мотивы – внутренние силы, побуждающие человека к осуществлению определённых действий.

Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия окружающей среды, внешней обстановки, ситуаций, условий. Каждый человек обладает собственной структурой мотивов, которая формируется в процессе его развития, проявления и самооценки своих способностей, достижения каких-либо результатов. Мотивы определяются потребностями человека, осознанием степени и возможностей их удовлетворения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Виды потребностей:

1)Естественные (в пище, воде и т.п.) и социальные (в признании, славе).

2)Врожденные (в общении) и приобретённые (в обучении).

3)Первичные (в факторах, обеспечивающих выживаемость, заложены генетически, например, в одежде, тепле, крыше над головой) и вторичные (в условиях развития личности, которые вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта). Неудовлетворение первичных потребностей приводит к гибели индивида, а вторичных – к деградации личности.

4)Материальные и нематериальные (духовные).

Потребность заставляет людей работать. Если удовлетворение потребности падает ниже приемлемого уровня, то желание его повысить значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворённая потребность эту функцию утрачивает.

Мотив – внутренний порыв, с трудом поддающийся логическому осмыслению.

Стимулы (лат. stimulus – заострённая палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) – внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека.

Стимулы бывают: 1) экономические;

Люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определённые выгоды, повышающие их благосостояние.

2) неэкономические.

Например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная положительная оценка, продвижение по службе.

Менеджер может добиться желаемого поведения сотрудников двумя способами:

1)подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации;

2)воспользоваться внешней мотивацией с помощью стимулов.

66

Мотивационная структура личности – соотношение различных мотивов,

влияющих на поведение людей.

Мотивационная структура личности достаточно устойчива, но поддается целенаправленному формированию (например, в процессе воспитания). У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и прочим.

Для успешного руководства людьми менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчинённые, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.

Но необходимо помнить что, между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, т.к. много случайных или субъективных факторов могут одновременно оказывать влияние на результат его работы (например, способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых, родственников).

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, является стимулированием.

Стимулирование – создание условий, возможностей, атмосферы заинтересованности человека в проявлении инициативы и достижении определённого качества своей деятельности.

Стимулы выступают в процессах управления в качестве факторов воздействия, которые менеджер использует для достижения поставленных целей и получения результатов и для согласования совместной деятельности работников.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определённые последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчинённого должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполнил порученную работу.

Концепция стимулирования деятельности персонала предприятий включает две большие группы стимулов: материальные и моральные, которые взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Материальные стимулы (экономические):

1)прямой денежный доход (зарплата, премия);

2)косвенный доход (путевки, лечение, обучение и т.п.).

67

Моральные стимулы (неэкономические):

1)личное признание;

2)публичное признание и оценка заслуг работника;

3)комфортный морально-психологический климат в коллективе.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе в значительной степени предопределяет экономику общества и уровень его благосостояния.

Осуществляемые в России политические и экономические реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

Теории мотивации

Теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные и процессные (или процессуальные).

1.Содержательные теории мотивации утверждают, что трудовая активность работников обусловлена исключительно потребностями:

1) теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

2) теория ERG Клейтона Альдерфера;

3) теория приобретённых потребностей Дэвида Мак-Клелланда;

4) двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

2.Процессные (или процессуальные) теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения, приводящий к удовлетворению своих потребностей:

1) теория ожиданий Виктора Врума; 2) теория равенства (или справедливости) Джеймса Адамса;

3) модель Портера – Лоулера – синтез 1-й и 2-й теорий; 4) теория постановки целей Эдвина Локка; 5) теория (или концепция) партисипативного управления.

10.Управление человеком и управление группой

10.1. Управление человеком в организации

Личность – это человек как субъект отношений и сознательной деятельности с устойчивой системой социально значимых черт, характеризующих его свойства и качества.

68

Личность – это совокупность внутренних качеств человека, позволяющих познавать и преобразовывать окружающий мир в соответствии с поставленными целями.

Для успешного управления людьми необходимо хорошо знать, что они собой представляют, каким бывает их поведение, чем оно может быть обусловлено, каковы способы воздействия на него.

В менеджменте личность человека, её сущность, рассматривается, прежде всего, с точки зрения поведения его как работника, способов его общения с коллегами, начальниками и подчинёнными. Отношение к делу, способности, порядочность, честность, инициатива и другие свойства и качества личности могут оказывать существенное влияние на деятельность всей организации.

Личность обусловливают: пол, биологические и психологические особенности, характер, темперамент, уровень образования, направленность интересов, способности. Личность формируется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения: семьи, дошкольных учреждений, школы, вузов, трудовых коллективов и др.

Для повышения эффективности процесса управления менеджеру необходимо знание направленности личности конкретного работника, которая определяется с помощью специальных тестов.

Направленность личности – это свойство, обеспечивающее устойчивую ориентацию поведения человека независимо от конкретной ситуации.

Три типа направленности личности одновременно присутствуют в той или иной степени у большинства людей.

Типы направленности личности:

1. Направленность на взаимодействие (или на общение)

В любой работе человек ищет общения, взаимодействия с другими. Таких людей всегда тянет на работу, у них велико желание быть в коллективе, выполнять общественные поручения.

2. Направленность на задачу (деловая)

Главное – достижение цели: собственной или заданной руководителем. Добросовестное выполнение своих обязанностей, готовность успешно завершить начатое дело.

3. Направленность на себя В первую очередь решаются свои собственные проблемы, достигается

личное благополучие, престиж и при возможности это делается за счёт других или создаётся видимость работы.

С учётом направленности подбираются наиболее подходящие исполнители для той или иной работы, методы стимулирования (3-й тип направленности личности – деньги, 2-й тип – интересная работа, 1-й тип – возможность участия в коллективном творчестве).

Личность – это всегда продукт исторически данного общественного и политического строя. Для нормального развития человеческой личности общество должно быть стабильным.

69