М_Конспект лекций_2005

Опираясь на понятия: мышление, способности, характер, темперамент, известные из курса психологии, менеджер не должен спешить с окончательным выводом по поводу того или иного сотрудника, иначе можно потерять ценных работников. Для менеджера очень важно найти каждому сотруднику работу по интересам, способностям и типу темперамента.

Также необходимо учитывать различные формы отношения человека к окружению:

1.Расположение – положительное отношение, основанное на индивидуальных чувственных оценках (проявляется в уважении, готовности прийти на помощь в трудную минуту, увлечённости работой вплоть до принесения ей в жертву других интересов).

2.Верование – устойчивое расположение, основанное не только на эмоциональной, но и на рациональной оценках. Не путать со «слепой верой», которая основывается исключительно на чувствах. В управлении верование может относиться к возможности достижения успеха в каком-то деле, к способностям руководителя или подчинённого выполнить задание и прочее.

3.Ценности – устойчивое коллективное расположение к объектам окружающей действительности (гордость за свою организацию, забота об общих результатах, целеустремлённость, коллективизм, стремление к профессиональному росту).

4.Принципы – правила поведения, которыми люди руководствуются на практике, например, справедливости, добросовестности и т.п.

5.Позиция – совокупность принципов, применяемых в каждой конкретной ситуации, постоянное внутреннее отношение к одним и тем же людям и ситуациям. В позиции личность выражает себя, позиция служит человеку защитой и опорой. Принципиальные люди ни при каких обстоятельствах не отступят от позиции, которую они считают правильной, поэтому позицию всеми силами защищают и укрепляют.

6.Уровень притязаний – степень трудности целей, к достижению которых стремится человек. Уровень притязаний определяется стандартами успеха, принятыми в окружении данного лица, степенью его самооценки и самоуважения, образованием, профессиональным и жизненным опытом, а также полом и возрастом. Замечено, что у мужчин и молодёжи уровень притязаний значительно выше, чем у женщин и лиц старшего возраста. Высокий уровень притязаний заставляет быть активным в работе, невысокий – способствует безделью: «мы люди маленькие – пусть начальство решает».

Социальные факторы, влияющие на поведение личности:

1.Круг общения – группа людей, с которыми человек вступает в служебные или личные контакты.

2.Роль (социальная) – совокупность действий, ожидаемых окружающими от человека, в соответствии с его личными особенностями и местом в коллективе. Роль диктует правила поведения её носителя и делает предсказуемыми его поступки, например, выделяют роли «лидера», «шута», «козла отпущения».

70

3. Статус – оценка окружающими личности человека и важности исполняемой им роли, определяющая его реальное или ожидаемое место в организации. Статус бывает формальным (обусловлен должностью, привилегиями, заработком, значимостью решаемых задач) и неформальным (авторитет). Авторитет определяется личными свойствами, позволяющими влиять на окружающих, такими как возраст, знания, опыт, культура, связи, нравственные качества. Авторитет формируется и поддерживается не только стихийно, но и целенаправленно при помощи различного рода мероприятий, ритуалов, распространения нужной информации.

Поведение – совокупность взаимосвязанных действий, осуществляемых для достижения поставленных целей или в ответ на действия других.

Как показывает практика, существует три типа поведения людей на работе:

1)независимый – присущ лидерам и проявляется в их стремлении подчинить других своей воле, утвердить и навязать собственное мнение, быть всегда и везде первыми. Иногда такое поведение превращается в агрессивное, что может помочь достижению целей, но порождает конфликты.

2)нейтральный – так держат себя обычно люди, также имеющие независимый характер, но не желающие не только подчиняться, но и подчинять себе других.

3)зависимый – либо ленивые, слабохарактерные личности, либо те, кто хорошо знает свои недостатки и поэтому предпочитает подчиняться. Такое поведение не позволяет достичь личных целей, но обеспечивает спокойную жизнь.

Поведение может быть обусловлено принуждением, внутренним желанием, осознанием необходимости действовать именно так ,а не иначе.

Человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. Поэтому управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе, являясь членом формальных и неформальных групп. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.

10.2. Групповая динамика (управление группой)

Группа – это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса,

называются формальными группами.

71

Три основных типа формальных групп:

1)группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчинённых, которые тоже могут быть руководителями, например, президент компании и вице-президенты, директор магазина и заведующие отделами;

2)рабочая группа состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у таких групп есть руководитель, они пользуются правом самостоятельно планировать и осуществлять производственный процесс;

3)комитет

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.

Комитет – это коллегиальный орган, руководящий какой-нибудь работой. Оптимальным считается количество членов комитета от 5 до 10 человек. Групповое принятие решений и осуществление действий отличает комитет от других организационных структур.

Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.

Различают два типа комитетов:

1)постоянный комитет – действует постоянно внутри организации, имеет конкретную цель;

2)специальный комитет – временная группа, сформированная для выполнения определённой цели.

Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение скорее всего будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.

Все группы должны эффективно работать как единый отлаженный механизм, так как только таким образом можно обеспечить достижение общей цели организации. Также группа влияет на поведение отдельной личности и на повышение производительности труда.

Изо дня в день, встречаясь в формально организованных группах и взаимодействуя между собой в целях выполнения производственных задач, люди объединяются в неформальные группы.

Неформальная группа – это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то цели.

Несмотря на то, что неформальные группы создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определённых условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет все усилия руководства. Кроме того, неформальные группы имеют свойство взаимопроникать друг в друга. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким неформальным группам.

72

Среди важнейших причин, по которым люди вступают в неформальные группы, можно выделить следующие: чувство принадлежности к группе, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение.

Неформальные группы могут объединяться в неформальные организации, которые имеют свою иерархию, лидеров, задачи, нормы поведения своих членов.

Характеристики неформальной группы (организации):

1)социальный контроль – соблюдение членом группы норм поведения, стиля одежды и т.п.;

2)сопротивление переменам, которые могут нести в себе угрозу существованию неформальной группы;

3)появление неформальных лидеров. Сила лидеров – в признании группой. Они выполняют две функции: помогают группе в достижении её целей, а также поддерживают и укрепляют её существование.

4)слухи.

Неформальные группы динамично взаимодействуют с формальными, влияют на качество выполняемой работы и на отношение людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных с неформальной группой, входят: снижение эффективности труда, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Выделяют потенциальные выгоды неформальной группы: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдается в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной группы, руководство должно признать неформальную группу и работать с ней, прислушиваться к мнению лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных групп, разрешать им участвовать в принятии решений и гасить слухи путём оперативного предоставления официальной информации.

Факторы, влияющие на эффективность работы группы:

1)размер;

2)состав;

3)групповые нормы;

4)сплочённость;

5)степень конфликтности;

6)статус;

7)функциональные роли членов группы.

Самой эффективной считается та группа, чей размер соответствует её задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

73

11. Лидерство и стили управления

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство – один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть группы объединяет, направляет действия всей группы.

Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на достижение общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер – последователи», чем «начальник – подчинённый».

Лидер – член группы, занимающий в ней ведущее положение.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к ним приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Лидерами становятся не сразу, но лидерским способностям и умениям можно научиться. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств, на основе предположения, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

П. Друкер считает, что лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие её рамки.

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Менеджер направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты, взаимодействует с подчинёнными, основываясь на фактах в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

74

Подходы к изучению лидерства

Исторически сложились три основных подхода к изучению лидерства, каждый из которых предлагал своё решение проблемы эффективного лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств В рамках данного подхода первые исследователи пытались определить

соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства, выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Основа подхода – ответ на вопрос: «Кто является лидером?» 2. Поведенческий подход Подход предложил концепции лидерского поведения.

Общее для всех концепций то, что опять начался поиск одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Отличие от предыдущего подхода – возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Основа подхода – ответ на вопрос: «Что и как лидеры делают?» Основные концепции:

1)три стиля руководства (три лидерских стиля): авторитарный, демократический, либеральный;

2)исследования университета штата Огайо;

3)исследования Мичиганского университета;

4)системы управления Лайкерта;

5)управленческая решётка (сетка) Блейка и Моутон;

6)концепция вознаграждения и наказания;

7)заменители лидерства (С. Керр, Дж. Джермейер).

3. Ситуационный подход Основа подхода – лидерское поведение должно быть разным в различных

ситуациях.

Ситуационный подход исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинноследственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Подход предлагал объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание лидера как личность.

Концепции ситуационного лидерства:

1)континиум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта;

2)модель ситуационного лидерства Фидлера;

3)модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;

4)модель лидерства «путь – цель» Хауза – Митчелла;

5)модель ситуационного лидерства Стинсона – Джонсона;

6)ситуационная модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго.

75

Современные подходы к изучению лидерства

Предыдущие концепции делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль, следовательно, новые – пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Выделяют следующие современные концепции лидерства:

1)атрибутивного;

2)харизматического;

3)преобразующего или лидерства для изменений.

Харизма – исключительная одарённость, наделённость особыми качествами, основанными на свойствах индивида, позволяющих ему осуществлять функцию пророка, вождя или реформатора, вызывающих преклонение перед ним и безоговорочную веру в его возможности.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.

Стили управления

Проблема согласования действий подчинённых по достижению намеченных целей находит своё выражение в выборе стиля управления.

Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчинённым.

Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия в целом. Конкретный стиль управления определяют факторы объективного и субъективного характера: задачи, функции, размеры и структура организации, индивидуальные качества

иопыт руководителя и т.д.

Внастоящее время выделяют «одномерные» и «многомерные» стили управления. «Одномерные» стили обусловлены одним каким-то фактором, «многомерные» учитывают два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель – подчинённый».

Предпосылки построения «одномерных» стилей управления содержатся в теориях «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора (1906-1964) – социолога, теоретика менеджмента.

Выделяют три основных «одномерных» стиля:

1)авторитарный;

2)демократический;

3)либеральный.

76

Авторитарный характеризуется жёстким управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как личности, неприятием неформальных отношений с подчинёнными. Концептуальная основа – теория «X».

Стиль обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде, предпочтителен при простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты.

Такой стиль отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведёт к снижению инициативы, самоконтроля и ответственности работников, однако может быть эффективным:

–в экстремальных условиях, когда требуются быстрые и решительные действия, а дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

–когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины, господствует «психология толпы».

Демократический основан на доверии к подчинённым, привлечении их к принятию решений и их выполнению; применим в случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Демократический руководитель стремится создать нормальный морально-психологический климат в коллективе, чтобы каждый работник мог максимально использовать свой интеллектуальный потенциал. Концептуальная основа – теория «Y».

Стиль предпочтителен при сложных видах деятельности, где на первое место выступает качество продукции.

Две формы демократического стиля:

а) консультативная – руководитель интересуется мнением подчинённых, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержку.

б) партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчинённым во всех вопросах, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением.

Либеральный – руководитель ставит перед подчинёнными задачу, создаёт необходимые организационные условия для их самостоятельной работы, определяет её правила и задаёт границы, также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Сам руководитель уходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты, и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает самостоятельное решение.

Применение этого стиля находит всё большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых высококлассными специалистами, которые не принимают командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

77

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации, всё это особенно важно при создании новшеств.

Американский учёный Ренсис Лайкерт для оценки эффективности каждого из стилей руководства предложил рассчитывать так называемый либерально– авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. В современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Следовательно, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

«Многомерные» стили управления

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах:

1)создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений;

2)создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.

В 1964 году Р. Блейк и Д. Моутон представили так называемую управленческую решётку (рис. 1).

Рис 1. Управленческая решётка Блейка-Моутон

1.1 – нищета управления (обеднённое управление)

9.1 – власть руководителя (власть – подчинение)

78

1.9 – управление в духе «загородного клуба»

5.5 – организационное управление

9.9 – работа командой (групповое управление)

Пользуясь «управленческой решёткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям, предъявляемым к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Далее, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к замещению данной должности.

12. Власть и партнёрство

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство необходимо для эффективного управления, чтобы руководить, необходима власть. Руководитель может успешно управлять исполнителями только в том случае, если они будут подчиняться его власти.

Власть – способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле.

Влияние – способность изменять поведение окружающих людей или ход процессов.

Имеется две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству:

1)убеждение;

2)участие.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения, т.к. исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

Влияние через участие – это по существу привлечение трудящихся к управлению. Люди работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Здесь используется стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе.

Руководитель обладает властью над подчинёнными в результате их зависимости от него в заработной плате, удовлетворении социальных потребностей, предоставлении работы и т.п. Но и подчинённые обладают определённой степенью власти над руководителем.

Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы у подчинённых не возникло желания проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, т.е. необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения поставленных целей и не вызывать непокорности подчинённых.

Власть бывает формальной и реальной.

79