М_Конспект лекций_2005

записки, отчёты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.

2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями Существует несколько видов коммуникаций внутри организации: 1) межуровневые коммуникации, или вертикальные коммуникации;

Данные коммуникации могут происходить по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие (приказы, распоряжения), и по восходящей (отчёты, предложения, пояснительные записки);

2)коммуникации между различными отделами – горизонтальные коммуникации;

Так как организация состоит из множества подразделений, следовательно, обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении;

3)коммуникации «руководитель – подчинённый»

Связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлечённости отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчинённого о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчинённых. Деятельность, основанная на коммуникациях типа «руководитель – подчинённый», составляет 2/3 всей деятельности предприятия.

4)коммуникации между руководителем и рабочей группой Позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

5)неформальные коммуникации.

Канал неформальных коммуникаций – это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передаётся намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определённой информации типа «между нами».

Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Элементы коммуникационного процесса:

1)отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её;

2)сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов;

3)канал – средство передачи информации;

4)получатель – лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует её.

50

Этапы коммуникационного процесса

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.

Этапы:

1.Зарождение идеи.

2.Кодирование и выбор канала.

Отправитель должен с помощью символов закодировать информацию, используя слова, интонации и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение.

К общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоконференции. Часто для достижения эффективности сообщения используется два или большее число средств коммуникаций.

3.Передача сообщений.

4.Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя.

Обратная связь и помехи

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.

Двухсторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи (или шум, т.е. то, что искажает смысл). Источники помех, создающие преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном (словесном) или невербальном оформлении), различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчинённым.

Основные преграды на пути межличностных коммуникаций

1. Восприятие – люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта; расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального

51

состояния и внешнего окружения людей; также существуют преграды, обусловленные социальными установками людей.

2.Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Например, слово round (круг) имеет 79 различных значений в английском языке. Слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей.

3.Невербальные преграды. В невербальных коммуникациях используются любые символы кроме слов (взгляд, выражение лица, мимика, жесты, интонация, модуляция голоса, плавность речи, поза и т.п.). 55% сообщений воспринимается через выражение лица и позы, 38% – через интонации и модуляции голоса, следовательно, только 7% – через слова.

4.Некачественная обратная связь. Обратная связь важна, поскольку даёт возможность установить, действительно ли сообщение истолковано получателем в том смысле, который ему изначально придали.

5.Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать, а следовательно, этому необходимо учиться. Исследования показали, что управляющий слушает лишь с 25 %-ной эффективностью.

Трудности в развитии организационных коммуникаций

1.Искажение сообщений – при движении информации внутри организации.

1)непреднамеренное искажение – может происходить в силу затруднений

вмежличностных контактах;

2)сознательное искажение информации – управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах;

3)фильтрация. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением в различные сегменты организации.

4)несовпадение статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Кроме того, поскольку подчинённые часто хотят услышать одобрение от руководителя, они могут говорить только то, что он хочет услышать.

5)страх перед наказанием и ощущение бесполезности дела.

2.Информационные перегрузки. Руководитель, поглощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему достаточно важной, то же относится и к обмену информацией.

3.Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации недостаточно продумана, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с

52

многочисленными уровнями управления растёт вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Совершенствование системы коммуникаций

Способы совершенствования системы коммуникаций:

1. Управленческое регулирование

1)регулирование информационных потоков – руководители на всех уровнях организации должны иметь представление о своих собственных потребностях в информации, а также о потребностях своих начальников, коллег

иподчинённых, ещё они должны уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также потребностей других потребителей информации в организации, стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах;

2)управленческие действия – руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчинёнными, периодические встречи со всеми подчинёнными. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей, контроль хода работ, отчёты по результатам контроля – действия, подвластные руководителю.

2. Системы обратной связи

Составляют часть контрольно-управленческой системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения определённых вопросов.

Опрос работников – ещё один вариант системы обратной связи. Опросы позволяют выяснить у подчинённых:

–чётко ли доведены до них цели их деятельности;

–с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

–получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

–открыт ли их руководитель для предложений; информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

3.Системы сбора предложений

Разработаны для того, чтобы облегчить поступление информации наверх. Все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снизить тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

4. Информационные бюллетени

Как правило, издаются ежемесячно в крупных организациях и содержат информацию для всех работников (например, статьи с обзором предложений по

53

поводу управления, на тему охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции, ответы руководства на вопросы сотрудников). Также часто используются видеозаписи.

5. Современные информационные технологии

Способствуют совершенствованию обмена информацией в организации. Электронная почта даёт возможность направлять письменные сообщения

любому человеку в организации и вне её, следовательно, уменьшается поток телефонных разговоров.

Видеоконференции дают возможность людям, находящимся на значительных расстояниях, обсуждать все возможные проблемы, глядя друг на друга.

7. Управленческие проблемы и их решение

Управленческая проблема – это сложный вопрос, задача, требующая своего уяснения, изучения, оценки и разрешения.

Решение – это выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Способность принимать решения – это умение, развиваемое с опытом.

Проблемы всегда имеют определённое содержание, возникают в своё время и на своём месте. Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Классификация проблем

Классифицировать проблемы можно по следующим признакам:

1)по степени важности (для фирмы и для партнёров);

2)по масштабам последствий (в случаях принятия и непринятия решений);

3)по степени риска, связанного с решением данной проблемы и возможного возникновения новых проблем на этой основе;

4)по возможности структуризации и формализации (возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях);

5)по возможности решения проблемы (с наименьшими затратами и в оптимальные сроки).

54

Способы разработки проблем

1)безальтернативный (только один путь решения). Например, больным с высокой температурой прописывают постельный режим.

2)бинарный (два противоположных подхода по принципу «или – или»).

3)многовариантный (большое количество способов решения).

4)инновационный (искусственное комбинирование отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены).

Виды проблем

1.По степени влияния на будущее организации – стратегические и тактические.

2.По продолжительности действия – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные (соответственно: свыше пяти лет, от одного года до пяти лет, до одного года).

3.По временному горизонту – перспективные и текущие.

4.По уровням руководства – высшего, среднего и низового звеньев управления.

Основные причины возникновения управленческих проблем

1.Изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

2.Неверные принципы и методы деятельности работников;

3.Ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

4.Умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и

т.д.

5.Изменения в политике и экономике государства;

6.Природные катаклизмы и стихийные бедствия.

Решение – это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы.

Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем.

Классификация решений

1)по степени обязательности исполнения:

–директивные (принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур);

–рекомендательные (разрабатываются совещательными органами);

55

–ориентирующие (принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно).

2)по функциональному назначению:

–организационные (например, решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей);

–регулирующие (предписывают способ осуществления в определённых ситуациях тех или иных действий (правила, распорядки, графики, нормы);

–активизирующие (координирующие распределение текущей работы среди исполнителей);

–контролирующие (для оценки результата тех или иных действий).

3)по способу принятия:

–выборочные (один аспект);

–систематические (вся проблема).

4)по сфере реализации:

–производственные;

–финансовые;

–сбытовые;

–кадровые и др.

5)по числу участников работы над решениями:

а) единоличные;

б) коллективные – по способу принятия делятся на следующие типы:

–консультативные (предполагается, что лица, которые окончательно принимают решения, советуются с окружающими – подчинёнными или экспертами, а затем с учётом рекомендаций делают собственный выбор).

–совместные (принимаются в результате взаимного согласия всех участников).

–парламентские (принимаются большинством).

6)по широте охвата:

–общие (касаются проблем, одинаковых для всех, например, время начала и окончания работы, и вносят в деятельность организации элемент стабильности);

–специальные (относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нём людей).

7)с точки зрения предопределённости:

–запрограммированные (принимаются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остаётся лишь дать сигнал о начале действий, например, отправить поезд в соответствии с расписанием, основываются на правилах, процедурах.);

–незапрограммированные (принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть. Они определяют набор и последовательность действий, что требует

56

творческого подхода, глубоких знаний, опыта, специальных исследований, а порой и искусства).

8) по способам принятия:

а) интуитивные – в их основе лежит предположение руководителя, что его выбор правилен. Интуиция – способность предугадывать, предполагать, предвидеть. На решение влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.

б) адаптационные, т.е. основанные на знаниях, здравом смысле, осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обострённом чувстве реальности. Данное решение предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день.

Достоинства данного способа – простота и оперативность принятия. Но имеется и ряд существенных недостатков: здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно, если решение принимается впервые, а, действуя по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Слабой стороной интуитивного и адаптационного решений является их субъективность, связанная, прежде всего, с характером руководителя. В зависимости от него решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными. Кроме того, субъективность предопределяется также размерами личной компетентности, опытом, образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и отдельных проблем.

в) рациональные;

Решение пытается преодолеть недостатки первых двух видов, хотя в полном смысле это невозможно, т.к. люди не могут знать все альтернативы и последствия своих действий. Кроме того, принятие решений представляет собой психологический процесс, где присутствуют чувства, а они не всегда подчиняются логике. Поэтому на практике решения субъективны и одновременно как рациональны, так и иррациональны, причём иногда вынужденно.

г) комбинированные (включают первые три решения).

Этапы выработки рационального решения

1.Анализ ситуации и симптомов (признаков). Формулирование проблемы.

2.Причинно-следственный анализ проблемы.

3.Определение цели принятия решения.

57

4.Определение целесообразности принятия или непринятия решения.

5.Разработка критериев отбора альтернатив.

6.Поиск самих решений и их разработка.

7.Выбор окончательного решения (по результатам оценки вариантов в количественном или качественном показателях).

8.Согласование решения с исполнителями и заинтересованными лицами.

9.Утверждение решения высшим руководством, которое и несёт персональную ответственность за результаты.

На практике реализация решения начинается с составления графиков ввода его в действие и контроля за этим процессом.

Требования к методам реализации решений

1) применимость

Способы или методы реализации решения, должны быть практически применимыми, определяться его содержанием и объективными условиями работы, а не желаниями руководителей и сотрудников;

2)точность, достаточная для обеспечения соответствия полученного результата тому, что ожидалось;

3)надежность (допускается не более чем оговоренное количество ошибок и не содержатся ситуации с повышенным риском);

4)экономичность – эффект, полученный при реализации решения, должен превышать связанные с этим расходы.

Факторы, оказывающие влияние на успех решения проблемы

1)организационные (способность своевременно обнаружить проблему, принять и выполнить решение);

2)материальные (наличие необходимых ресурсов: естественных, технологических, информационных и т.п.);

3)личные (сотрудники и руководители должны обладать нужной квалификацией, знаниями, опытом; благоприятный морально-психологический климат в организации).

Принятие и реализация решения всегда сопряжены с риском. Риск – это действие на удачу, в надежде на благоприятный исход; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа; нормальная ситуация в условиях неопределённости.

Управляющий должен уметь упреждать события, а не просто реагировать на них. Примерно 50% возникающих проблем можно предвидеть.

58

8. Цели организации

Решение проблем обычно преследует определённые цели.

Вменеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния и ориентируется, прежде всего, управленческая деятельность.

Организация существует для достижения определённых целей.

Цель – выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого является для него желательным и на достижение которого направлена его деятельность.

Крупные организации обычно имеют не одну, а множество целей, дополняющих и поддерживающих друг друга. Цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определённых факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдалённый период рассматривается, тем выше неопределённость будущего, тем в более общей форме должны ставится цели.

Другими словами, грамотная постановка целей определяет будущее организации.

Цель должна быть поставлена точно и ясно, как правило, в показательной форме.

На формулировку цели влияют: характер производства и кадрового потенциала организации; условия её функционирования; взгляды руководства, интересы персонала, деловых партнёров, клиентов, властей, общества.

Впроцессе труда цели могут подвергаться корректировке в соответствии с изменяющимися факторами внутренней и внешней среды, техники и технологии, перемены взглядов руководства и т.д. Такая переориентация во многом обеспечивает выживание организации.

Основополагающий принцип формулировки целей любой современной организации можно выразить словами крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татеиси: «Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех».

Функции целей

1.Отражение философии организации, концепции её деятельности и развития, а следовательно, в конечном итоге, определение структуры организации. Подразделения создаются, прежде всего, в соответствии с основными направлениями деятельности.

2.Уменьшение неопределённости текущей деятельности как организации, так и отдельного человека. Помощь в концентрации усилий на достижении нужных результатов с минимальными затратами.

59