1.3.2. Модель «черного ящика»

Для анализа функций и процессов компании представим организацию в виде «черного ящика» - опишем входы и выходы системы, не затрагивая сам процесс функционирования. [7]

Модель «черного ящика» компании «ЭР-Телеком» представлена в Приложении В.

1.3.3. Описание основного бизнес-процесса

Компания «ЭР-Телеком» занимается предоставлением доступа к услугам связи. Основным бизнес-процессом компании будет являться процесс «Первичное обслуживание клиента», состоящий в подключении потенциального клиента к услугам компании. Другие бизнес-процессы (сервисное обслуживание, обслуживание договоров, работа с дебиторской задолженностью) являются вторичными и не могут быть реализованы без реализации основного бизнес-процесса.

Описание основного бизнес процесса проведено с использованием нотации IDEF0 и представлено в Приложениях:

Приложение Г – Первичное обслуживание клиентов (0 уровень);

Приложение Д – Первичное обслуживание клиентов (1 уровень);

Приложение Е - Первичное обслуживание клиентов (2 уровень);

Приложение Ж –Управление процессом первичного обслуживания клиентов;

Приложение И –Обеспечение процесса первичного обслуживания клиентов необходимыми ресурсами. [1]

1.4. Интегральный анализ

1.4.1. Анализ сильных, слабых сторон, возможностей и угроз

Для проведения данного анализа используется методика SWOT–анализа. [2]

Для построения матрицы возможностей (таблица 1.7) и матрицы угроз (таблица 1.8) пронумеруем все возможности и угрозы.

Возможности:

1. Рост среднего уровня образованности;

2. Рост потребности в информации;

3. Заселение пригорода;

4. Фанатичное отношение людей к работе;

5. Развитие НТП в области информационно-коммуникационных технологий;

6. Снижение процентной ставки;

7. Улучшение уровня жизни;

8. Укрепление экономических отношений с Китаем;

9. Рост уровня безработицы как возможность пополнения кадрового состава;

10. Реализация нац. проекта «Образование»;

11. «Дорожная революция»;

12. Увеличение продаж и подключений Интернета;

13. Бесперебойные надежные поставки ресурсов;

14. Развитие торговой марки.

Таблица 1.7 - Матрица возможностей: [3]

Вероятность появления возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	1, 5, 12	9, 10, 11
Средняя	4, 13	2, 6, 8, 14	3, 7
Низкая

В SWOT-анализ включаются возможности: 1, 4, 5, 9, 10, 11, 12, 13.

Угрозы:

1. Отток квалифицированных кадров;

2. Высокая скорость обновления технологий;

3. Рост процентной ставки;

4. Рост таможенных сборов и пошлин;

5. Снижение покупательской способности населения;

6. Рост среднего уровня заработной платы;

7. Рост преступности;

8. Отсутствие понимания со стороны службы ЖКХ;

9. Жесткая конкуренция;

10. Захват потенциальных рынков конкурентами;

11. Уменьшение подключений КТВ и ГС;

12. Большие временные затраты на передачу документов.

Таблица 1.8 - Матрица угроз: [3]

Вероятность появления угрозы	Возможные последствия
	С разрушением	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	8, 9	1, 7	2, 3
Средняя		4,12	10, 11	5, 6
Низкая

В SWOT-анализ включаются угрозы: 1, 2, 3, 7, 8, 9,12.

Применяемый для анализа среды метод SWOT–анализа является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. В таблице 1.9 представлены сильные и слабые стороны компании ЗАО «ЭР-Телеком», а также потенциальные возможности и угрозы, которые могут ее затронуть.

Таблица 1.9 –SWOT-матрица ЗАО «ЭР-Телеком»

S - Сильные стороны	О - Возможности
Сильная корпоративная приверженность, корпоративный дух; Возможности карьерного роста; Модернизация скоростей и тарифов; Возможность комбинировать услуги; Технология ГУТС; 100%-ная загрузка производственных мощностей; Разнообразная ценовая политика; Развитая система коммуникаций; Система контроля запасов; Лицензированная деятельность.	Рост среднего уровня образованности; Фанатичное отношение людей к работе; Развитие НТП в области информационно-коммуникационных технологий; Рост уровня безработицы; Реализация нац. проекта «Образование»; «Дорожная революция»; Востребованность подключений Интернета; Бесперебойные надежные поставки ресурсов;
W - Слабые стороны	T - Угрозы
Большая текучесть кадров в некоторых отделах; Большая доля заемных средств; Отсутствие собственных разработок; Централизованное распределение ресурсов; Сильная зависимость от управляющей компании; Слабая мотивация сотрудников (в материальном плане); Большие временные затраты на передачу документов.	Отток квалифицированных кадров; Высокая скорость обновления технологий; Рост процентной ставки; Рост преступности; Отсутствие понимания со стороны службы ЖКХ; Жесткая конкуренция;

Анализ полей силы:

• Сильные стороны и возможности

Сильный корпоративный дух подстегивает практически фанатичное отношение людей к своей работе, что может повысить эффективность работ в компании.

Возможности карьерного роста способствуют освобождению рабочих мест. Высвободившиеся в результате роста безработицы кадры имеют возможности занять свободные рабочие места в компании, что способствует укреплению кадрового состава.

Рост потребности в информации может быть удовлетворен за счет модернизации скоростей и тарифов. Различные тарифные планы и высокие скорости позволяют удовлетворять потребности различных групп потребителей.

Система контроля запасов позволяет за счет постоянного учета имеющегося и необходимого оборудования обеспечивать бесперебойные поставки необходимых ресурсов (оборудования, комплектующих).

Используемая технология ГУТС постоянно совершенствуется благодаря внедрению новинок в области информационно-коммуникационных технологий.

Лицензированная деятельность «ЭР-Телеком» позволяет компании беспрепятственно участвовать в различных государственных и муниципальных программах.

Выгодное комбинирование предоставляемых услуг связи позволяет поддерживать высокий уровень подключений не только Интернета, но также кабельного телевидения и телефонии.

• Сильные стороны и угрозы

Возможности карьерного роста и личностного совершенствования сотрудников компании могут приостановить отток квалифицированных кадров.

Технология ГУТС является инновационной, онапостоянно совершенствуется, что позволяет снизить ущерб от высокой скорости обновления технологий.

Модернизация скоростей и тарифов, возможность комбинировать услуги, гибкая ценовая политика, 100%-ная загрузка производственных мощностей – дополнительные преимущества, позволяющие компании эффективно работать в условиях жесткой конкуренции.

• Слабые стороны и возможности

Несмотря на то, что рост безработицы повышает количество рабочей силы на рынке труда, большая текучесть кадров в некоторых структурных подразделениях снижает эффективность работы.

Отсутствие собственных разработок, собственного исследовательского центра может затормозить внедрение новинок НТП.

Централизованное распределение ресурсов снижает эффект от бесперебойных поставок ресурсов. Все необходимые материалы и комплектующие приходят в центральный офис холдинга, а доставка в филиалы может задерживаться.

Слабая материальная мотивация сотрудников ухудшает отношение сотрудников к работе.

Налаженная система коммуникаций, ее дальнейшее развитие может снизить скорость передачи документации.

Сильная зависимость от управляющей компании в плане принятия решений ограничивает возможности участия филиала в муниципальных программах.

• Слабые стороны и угрозы

Из-за слабой материальной мотивации квалифицированные работники в поисках более высокооплачиваемой работы уходят из компании, что увеличивает текучесть кадров.

Большая доля заемных средств при росте процентной ставки по кредитам мешает эффективному развитию компании.

Отсутствие собственных разработок при высокой скорости обновления технологий тормозит деятельность компании, снижая ее эффективность.

Большие временные затраты на передачу документов в сравнении с конкурентами могут стать негативным фактором при выборе между компанией «ЭР-Телеком» и конкурирующей фирмой. Клиент при равном качестве выберет ту компанию, где обслуживают быстрее.

Централизованное распределение ресурсов и сильная зависимость от управляющей компании в условиях жесткой конкуренции снижает срок и скорость реакции компании на изменение поведения конкурентов.