3. Механізм формування організаційної культури підприємства.

Організаційна культура формується як реакція на дві групи завдань, які розв'язує організація. Першу групу становлять завдання інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль, насамперед:

• знаходження спільної мови і створення єдиної, зрозумілої для всіх термінології;

• встановлення меж групи і принципів включення до групи і виключення з неї;

• створення механізму наділення владою і позбавлення прав, а також закріплення відповідного статусу за окремими членами організації;

• встановлення норм, які регулюють неформальні стосунки між особами різної статі;

• розробка оцінок поведінки співробітників (що бажано, а що небажано).

До другої групи належать завдання, які організація розв'язує у процесі взаємодії із зовнішнім середовищем. Це широкий спектр питань, пов'язаних з розробкою місії, цілей і засобів їх досягнення.

4. Підходи щодо визначення відповідності стратегії і культури підприємства.

Зміни в зовнішньому середовищі фірми найчастіше спричиняють появу нових підходів до вирішення проблем, нових поведінкових стандартів, а іноді і до уточнення цінностей, яких дотримується організація, і виробленої філософії. Практика багатьох західних фірм підтверджує, що організаційна культура може робити значний позитивний чи негативний вплив на процес реалізації стратегії.

Створення відповідності між стратегією і культурою покладається у першу чергу на менеджерів, що відповідають за її реалізацію. Це завдання досить складне і має довгостроковий характер. Перші кроки вирішення завдання зводяться до з'ясування того, які аспекти існуючої культури підтримують стратегію, а які ні. Далі менеджери повинні переговорити з усіма зацікавленими сторонами про те, які аспекти культури необхідно удосконалювати або змінити. Дії менеджерів можуть бути реальними або символічними.

До символічних дій можна віднести такі, які вище керівництво розглядає як зразки для наслідування: зниження витрат за рахунок скорочення доплат керівникам; визнання важливості дійової реакції на запити покупців; дії щодо змін стилю керівництва й ін. Символічні дії можуть проявитися також у вшановуванні окремих працівників фірми, які виявляють старання і відданість справам фірми, і їхня поведінка слугує еталоном для інших. Ще одним прикладом символічних дій є участь менеджерів у навчальних програмах, організованих для робітників, службовців і фахівців. Мета такої участі - донесення до тих, хто навчається, стратегічних пріоритетів, загальних цінностей, етичних принципів і культурних норм, характерних для фірми.

Однак тільки символічних дій звичайно буває недостатньо. Необхідні реальні кроки для досягнення цілей організації на основі реалізованої стратегії, що вказують на прихильність керівництва до нової організаційної культури. Прикладами реальних дій можуть бути такі: керівництво повинне здійснити кілька успішних операцій, показуючи тим самим позитивний ефект від зміни в культурі, що слугуватиме прикладом для інших; створення компетентної команди для реалізації стратегії; ефективний прийом - заміна першого керівника, що привнесе в діяльність компанії інноваційні підходи; удосконалення або повна заміна політики фірми; проведення глибоких організаційних перетворень; зміни в способах просування службовими щаблями; радикальний перегляд бюджету з метою більш раціонального використання фінансових ресурсів.

Існують і формалізовані підходи до пошуку відповіді на питання про відповідність стратегії і культури організації.

Подамо один з таких підходів, запропонованих Г. Шварцом і С. Девісом.

Стратегія розкладається на складові частини (завдання), що утворюють широку програму стратегічних дій. Потім ці завдання розглядаються з таких позицій:

• важливість кожного завдання для успіху даної стратегії;

• сумісність між завданням і тим аспектом організаційної культури, що повинен її забезпечити.

Далі будується матриця (рис. 12), за допомогою якої можна визначити ступінь ризику застосування обраної стратегії в умовах наявної в організації культури і в остаточному підсумку вирішити, що необхідно зробити у випадку несумісності стратегії і культури.

Важливість завдання для успіху стратегії	Велика	Зона	Зона	неприпустимого
	Середня	Зона	керованого	ризику
	Невелика	незначного	ризику	ризику
		Висока	Середня	Низька
		Сумісність стратегії і культури

Рис. 12. Матриця оцінки «культурного ризику»

(за Г. Шварцом і С. Девісом)

Виділяють такі підходи до розв'язання проблеми несумісності стратегії й організаційної культури:

- ігнорується культура, що перешкоджає реалізації обраної стратегії;

- система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру;

• робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона відповідала обраній стратегії;

- змінюється стратегія з метою її підлаштування під існуючу культуру.

Як відзначалося вище, зв'язок стратегії і культури має довгостроковий характер (у великих компаніях від 3 до 5 років). До вирішення цієї проблеми підключають менеджерів усіх рівнів. Якщо менеджери вищого рівня формують і пояснюють філософію фірми, то роль менеджерів низового рівня полягає в закріпленні цінностей і культурних норм на робочих місцях. Необхідний час, щоб працівники прийняли культуру організації, стали прихильниками її філософії, цінностей і переконань.