2. Перебудова організації за моделлю “7s-Мак-Кінсі”.

Модель Мак-Кінсі «7С» не пропонує готових варіантів стратегії, а є, скоріше, гарним способом осмислення основних внутрішніх факторів організації, які впливають на її майбутнє. До цих факторів відносяться: стратегія, сума навичок, цінності, структура організації, системи, співробітники фірми, стиль.

Взаємозв’язок основних факторів розвитку показаний на рис. 7.

			Стратегія
	Сума навичок				Загальні цінності
Структура		Система		Співробітники		Стиль

Рис. 7. Модель «7С»

Значення моделі «7С»:

• модель показує важливість для планування не тільки розробки фінансових показників, але й обліку якості роботи і кваліфікації співробітників, тобто навичок, а також людських відносин та особистих потреб учасників організації, які виражені в поняттях «загальні цінності» і «культура організації»;

• модель визначає послідовність внутрішніх дій організації після прийняття певної стратегії:

а) планування двох основних внутрішніх факторів організації, необхідних навичок і культури, які відповідають обраній стратегії;

б) установлення вторинних від навичок і культури елементів структури (організаційні схеми, лінії субординації, характеристика робіт); систем (потоки робіт в організації, процедура виконання, облік та контроль); співробітників (штату) - організація визначає, які саме робітники та в якій кількості й потрібні; стиль (особистий стиль керівництва, характер поведінки учасників організації).

Модель «7С» важлива тим, що сприймає планування не тільки як процес створення формальних схем та сукупності кількісних показників. Процес планування розуміється тут як установлення зв’язку і згоди між співробітниками, взаємозв’язок їх інтересів, облік всіх сторін діяльності людини на підприємстві.

3. Стратегічні переваги та недоліки різних організаційних структур управління.

Розглянемо альтернативні підходи до формування організаційних структур у цілому, їхні достоїнства і недоліки з погляду ефективності реалізації стратегії. Виділяють п'ять типів структур: функціональну, структуру управління за географічною ознакою (регіональна структура), децентралізовані господарські підрозділи, стратегічні бізнес-групи, матричну структуру.

Функціональна структура передбачає виділення в організації окремих підрозділів, кожний з яких має чітко визначені завдання й обов'язки. Характеристики й особливості діяльності кожного підрозділу відповідають певним сферам діяльності організації. Традиційні сфери діяльності - це управління маркетингом, НДДКР, виробництвом, фінансами, персоналом і т.ін. У тих випадках коли розмір усієї організації чи окремого підрозділу великий, то функціональні відділи поділяють на більш дрібні функціональні підрозділи. Суть функціонального підходу у даному випадку полягає в тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації. Приклад функціональної структури показано на рис. 8.

Генеральний директор

НДДКР

Виробництво

Маркетинг

Персонал

Фінанси

Рис. 8. Функціональна структура управління

Дана структура найбільш часто застосовується на підприємствах з одним видом діяльності, що дозволяє відносно чітко співвіднести стратегію і структуру. Вона дуже зручна для розвитку предметних навичок і досвіду у певній сфері діяльності. Функціонально орієнтовані структури прийнятні для організації доти, поки стратегічно важливі сфери діяльності прямо співвідносні з функціональним розподілом, а потреба в координації діяльності підрозділів незначна.

Стратегічні переваги:

• вище керівництво має можливість зосередитися на стратегічних питаннях і здійснювати контроль стратегічних результатів;

• в організації досягається висока ефективність роботи за рахунок спеціалізації;

• висока якість управління за рахунок зменшення дублювання зусиль і поліпшення координації у функціональних відділах.

Стратегічні недоліки:

• складність міжфункціональної координації;

• більша зацікавленість відділів у реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей організації, що може призвести до міжфункціональних конфліктів;

• відповідальність за діяльність організації покладається на вище керівництво;

• менеджери формуються як фахівці і набувають досвіду в одному функціональному відділі, що заважає розвитку в них навичок системного підходу до вирішення проблем і, відповідно, обмежує підготовку в організації менеджерів, здатних вирішувати завдання стратегічного управління на рівні організації.

Структура управління за географічною ознакою (регіональна структура) найбільш часто застосовується в організаціях, що працюють у різних географічних районах чи територіях (рис. ) і змушені пристосовуватися до специфіки конкретних регіонів (місцевого законодавства, звичаїв, потреб споживачів і т. ін.).

Територіальна структура особливо ефективна для компаній, що у різних регіонах реалізують різні стратегії. При цій структурі повноваження з керівництва передаються одному керівнику (головному менеджеру), що відповідає за виробництво і збут якого-небудь продукту/послуги і за прибутковість своєї структури.

Стратегічні переваги:

- створюється можливість адаптації стратегії фірми до специфічних умов кожного регіону;

- відповідальність за одержання прибутку передається на більш низькі управлінські рівні;

- висока якість управління за рахунок хорошої координації всередині територіальних підрозділів;

- менеджери, працюючи в регіональних підрозділах, проходять відповідну підготовку, і можуть вирости до менеджерів вищого рівня.

Стратегічні недоліки:

• можливе виникнення дублювання робіт, що призводить до збільшення витрат організації;

• складність збереження єдиного корпоративного іміджу в різних регіонах, оскільки керівники регіональних підрозділів звичайно мають велику волю у формуванні стратегії.

Генеральний директор

Менеджмент корпоративного рівня (фінанси, персонал, маркетинг, НДДКР, комунікації)

Головний менеджер регіону А

Головний менеджер регіону В

Головний менеджер регіону С

Головний менеджер регіону Д

Головний менеджер регіону Е

Менеджмент регіонального рівня (персонал, фінанси, маркетинг, робота з клієнтами)

Інжиніринг

Виробництво

Маркетинг

Рис. 8. Регіональна організаційна структура

Децентралізовані господарські підрозділи (лінійна структура управління). Вище було показано, що функціональні відділи і регіональні підрозділи добре себе виявляють в однопрофільних підприємствах. Але картина різко змінюється в багатопрофільних компаніях, у яких основними структурними блоками є відокремлені види діяльності. У даному випадку повноваження передаються головним менеджерам кожної виробничої бізнес-одиниці, що відповідають за розробку і реалізацію стратегії свого підрозділу, за всі оперативні питання і кінцеві результати діяльності. По суті, окрема бізнес-одиниця виступає як самостійний центр прибутку (рис.9 ).

Генеральний директор

Корпоративні служби:

НДДКР

Маркетинг

Фінанси і облік

Персонал

Юридична служба

PR

Головний менеджер бізнес-одиниці А

Головний менеджер бізнес-одиниці В

Головний менеджер бізнес-одиниці С

Функціональні відділи

Функціональні відділи

Функціональні відділи

Рис. 9. Децентралізована структура управління

Але разом з позитивними аспектами незалежні господарські підрозділи можуть створювати певні труднощі для організації: різні бізнес-одиниці можуть виконувати однакові роботи, але механізму координації таких робіт на рівні компанії звичайно не існує. Тому керівництво фірми змушене проводити додаткові заходи щодо координації виконання однотипних робіт різними бізнес-одиницями. Серед цих заходів можна назвати такі, як створення загального відділу НДДКР, спеціальної корпоративної служби збуту, дилерської мережі, служби обробки заявок, служби відвантаження продукції різних підприємств компанії. Найбільш ефективним заходом вважається виділення виробників однотипних виробів у самостійні бізнес-одиниці.

Стратегічні переваги:

• формується раціональна схема децентралізації і делегування повноважень;

• кожна бізнес-одиниця має великий ступінь свободи, що дозволяє їй створювати власні ланцюжки цінностей, ключові види діяльності і формувати необхідні вимоги до функціональних відділів;

• генеральний (виконавчий) директор має можливість більше часу приділяти стратегії компанії, а відповідальність за одержання прибутку переноситься на головних менеджерів бізнес-одиниць.

Стратегічні недоліки:

• відбувається дублювання управлінських робіт на корпоративному рівні і рівні бізнес-одиниць, що призводить до зростання витрат;

• створюються проблеми, пов'язані з розмежуванням управлінських видів робіт, що вирішуються на корпоративному рівні і рівні бізнес-одиниць;

• можливі конфлікти між окремими бізнес-одиницями при розподілі корпоративних ресурсів;

• зростає залежність корпоративного керівництва від головних менеджерів бізнес-одиниць.

Структура стратегічних бізнес-груп застосовується в широко диверсифікованих компаніях, у яких число бізнес-одиниць особливо велике, що ускладнює контроль за ними з боку вищого керівництва. Тому в таких випадках керівництво звичайно йде по шляху об'єднання споріднених бізнес-одиниць у бізнес-групу, керує нею віце-президент, що звітує за роботу перед вищим керівництвом. По суті, створюється ще один рівень управління між вищим керівництвом і головним менеджером бізнес-групи.

Об'єднання відбувається на основі виділення однакових стратегічних елементів, характерних для всіх бізнес-одиниць, що ввійшли в окрему бізнес-групу (рис. 10). У ролі таких елементів можуть виступати: аналогічні ланцюжки цінностей, наявність певних видів конкурентної переваги (низькі витрати чи диференціація), загальні ключові фактори успіху, схожі виробничі технології, однаковий набір конкуренті і ін.

Стратегічні переваги:

- найбільш ефективна структура для широко диверсифікованих компаній;

• максимально використовуються вигоди стратегічної відповідності між підрозділами в рамках окремої стратегічної бізнес-групи;

• внаслідок чіткого розподілу повноважень керівники вищого рівня більше приділяють увагу стратегічним перспективам розвитку організації.

Стратегічні недоліки:

• створення стратегічних бізнес-груп має реальний стратегічний сенс у тому випадку, якщо об'єднання відбувається на основі врахування стратегічної координації всіх бізнес-одиниць, а не тільки поліпшення рішення адміністративних завдань;

• потрібний чіткий розподіл посадових повноважень, а також розробка процедур і правил;

• певна локалізація дій стратегічних бізнес-груп може виступати як обмеження при виборі ефективної стратегії рішення.

Адаптивна, органічна структура краще пристосовує фірму до швидких змін у зовнішньому середовищі і нових наукомістких технологій. Виділяють два основних типи органічних структур - це проектні і матричні організації.

Проектні структур, тимчасово створюються для вирішення конкретного завдання (проекту). Коли одночасно розроблюваних проектів у фірмі декілька доцільно використовувати матричну структуру (накладення проектної структури на постійну для даної організації функціональну структуру). Схема такої структури (рис. 11) нагадує решітку.

Генеральний директор

Корпоративні служби:

НДДКР

Маркетинг

Фінанси і облік

Персонал

Юридична служба

PR

Віце-президент стратегічної бізнес-групи А

Віце-президент стратегічної бізнес-групи В

Головний менеджер бізнес-одиниці С

Стратегічно пов’язані бізнес-одиниці

Стратегічно пов’язані бізнес-одиниці

Стратегічно пов’язані бізнес-одиниці

Рис. 10. Структура стратегічних груп

			Генеральний директор
		Відділ НДДКР		Виробничий відділ			Відділ маркетингу		Відділ фінансів та обліку
Менеджер проекту А		Група НДДКР		Виробнича група			Маркетингова група		Фінансова група
Менеджер проекту В		Група НДДКР		Виробнича група			Маркетингова група		Фінансова група
Менеджер проекту С		Група НДДКР		Виробнича група			Маркетингова група		Фінансова група

Рис. 11. Матрична структура управління

До основних особливостей даної структури можна віднести такі:

• члени кожної проектної групи, що працюють над окремим проектом, підпорядковуються одночасно і керівнику проекту, і керівникам тих функціональних відділів, у яких вони працюють постійно;

• керівник проекту має проектні повноваження, що дозволяють йому, як курирувати всі деталі розроблюваного проекту, так і виконувати суто штабні повноваження; усе залежить від того, які права делегує йому вище керівництво;

• усі матеріальні і фінансові ресурси звичайно знаходяться в повному розпорядженні керівника проекту;

• розробка графіка робіт за проектом і контроль їх виконання цілком покладена на керівника проекту;

- керівнику проекту можуть бути передані деякі функції керівника функціонального відділу;

- керівники функціональних відділів контролюють хід виконання робіт, вирішують також, як і де повинна бути виконана певна робота і хто конкретно відповідає за її виконання.

Застосування матричної структури приводить до створення нового типу організаційного клімату, дозволяє погоджувати стратегічні і поточні пріоритети і здійснювати відносно чіткий розподіл повноважень і різних видів ресурсів усередині фірми.

Стратегічні переваги:

• кожен напрямок стратегічного розвитку компанії одержує достатню увагу з боку вищого керівництва;

• краща орієнтація на проектні цілі і попит;

• більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;

• більш гнучке використання фахівців організації, а також спеціальних знань і компетентності;

• поліпшення контролю за окремими завданнями проекту;

- можливість застосування ефективних методів планування і управління.

Стратегічні недоліки:

• структура складна в управлінні;

• необхідність постійного контролю «співвідношення» сил між завданнями управління щодо проектів і інших завдань функціональних відділів;

• відбувається накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності;

• труднощі встановлення чіткої відповідальності за виконання завдань функціонального відділу і функцій щодо вирішення проектних завдань;

• можливість порушення встановлених правил і стандартів, що застосовуються у функціональних відділах через тривалий відрив співробітників, що беруть участь у реалізації проекту, від своїх підрозділів;

• між керівниками функціональних відділів і керівниками проектів виникають конфлікти.

Незважаючи на зазначені недоліки і складності, матричні структури використовуються в багатьох організаціях, що належать до різних галузей. Основна причина цього полягає в тому, що матрична структура дозволяє організаціям скористатися перевагами, властивими як функціональним, так і дивізійним структурам, і зокрема, досягти більш високих виробничих показників у роботі над складними видами продукції, що вимагають творчого підходу.

Перераховані організаційні структури не забезпечують повної відповідності між реалізованою стратегією і структурою. Тому для ефективної підтримки реалізації обраної стратегії деякі організації використовують два і більше типи організаційних структур одночасно. Інші організації на доповнення до існуючої структури управління створюють спеціальні координаційні механізми, які потрібні для ефективного виконання стратегії компанії, у вигляді проектних груп, груп з виконання міжфункціональних завдань, венчурних груп, незалежних робочих груп, груп з реалізації процесу, а також окремих менеджерів для зв'язку зі споживачами.