4. Реакція на зміни в організації в процесі впровадження та управління опором змінам.

Поведінка менеджерів, відповідальних за реалізацію стратегії, і реакція співробітників на зміни можуть сильно відрізнятися. Роль менеджера полягає у проведенні необхідних організаційних змін, спрямованих на адаптацію фірми до зовнішнього середовища. При цьому він зобов'язаний, з одного боку, передбачати події, ініціювати зміни, допомагати підлеглим усвідомити свої вигоди в результаті змін, а з іншого боку - менеджер несе відповідальність за групову рівновагу в організації.

Реакції співробітників на зміни мають складний характер. Насамперед зміни впливають на установки кожного працівника і викликають певні реакції, що залежать від ставлення до змін. Реакції людей на зміни можуть варіюватися в широких межах. Одні співробітники відслідковують тільки меркантильні інтереси, інші максимум часу приділяють витратам, треті вітають зміни, а деякі можуть побоюватися навіть позитивних наслідків змін. Таким чином, організаційні зміни не завжди однаково прийнятні і вигідні і менеджерам, і працівникам. Тому зміни дуже часто зустрічають опір, носіями якого можуть бути як керівники різних рівнів, так і рядові співробітники, якщо передбачувані чи вже проведені зміни стосуються їхніх інтересів.

Під опором змін розуміються ті чи інші вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію у здійсненні змін в організації, необхідних на етапі виконання стратегії. До основних причин опору відносять:

• відчуття працівниками дискомфорту, спричиненого змінами (непевність, страх невідомості, загрози безпеці їхньої роботи);

• неприйняття методів проведення змін (обмеження в інформації, невизнання авторитарного стилю при проведенні змін, обмежена участь працівників під час змін);

• відчуття працівниками несправедливості, що полягає в тому, що вигоди від проведених ними змін привласнюються іншими.

Найбільш інтенсивний опір виникає за наявності всіх трьох приводів, тобто коли працівники не згодні з природою змін, методами їх проведення і не бачать особистих вигод від змін.

Деякі ознаки організаційного опору: відмова; відкладання на потім; невизначеність; відсутність упровадження; стратегічна неефективність; саботаж; відступ.

Опір змінам чинять як окремі індивіди, так і групи індивідів. Індивід поводить себе так, якщо почуває себе в небезпечному становищі, тобто не впевнений у позитивних результатах і наслідках змін, змушений ризикувати, а це не властиво його натурі, побоюється, що не впорається з новою роботою, не здатний чи не бажає перекваліфікуватися. Менеджери, крім зазначеного, можуть чинити опір змінам, коли їхні позиції як керівника в організації виявляються в небезпеці: виникає загроза зменшення винагороди за їхню працю, звужується контроль над організаційними ресурсами, зменшується вплив на процес прийняття рішень і, як наслідок, знижується престиж і репутація. Рівень індивідуального опору при зміні структури і культури організації залежить від сили особистості, рушійних мотивів і ставлення до змін.

Груповий опір має істотні відмінності від індивідуального, виявляється як сукупність переконань членів групи і вимагає великих зусиль для його подолання. Основні особливості групового опору: менеджери чи фахівці, працюючи в групах над одним завданням, маючи спільні обов'язки, з часом формують спільні погляди, подібні поведінкові норми і системи цінностей, що захищають їхнє положення в організації; окремі групи можуть об'єднуватися в спілки, які впливають на всю організацію. Наука про поведінку окремих груп стверджує, що сила групового опору прямо пропорційна характеру і масштабу загрози її влади, ступеню порушення визнаних нею цінностей і норм поведінки.

Якщо керівництво прийняло рішення проводити зміни, то опір, незалежно від причин його прояву, необхідно переборювати. Наведемо деякі прийоми, за допомогою яких можна зменшити або цілком усунути опір.

У певний момент в організації існує відносна рівновага сил, що підтримують і стримують будь-які дії (рис. 2).

Зміни в організації зміщають лінію рівноваги. Проведені зміни можуть бути реалізовані за допомогою таких дій:

• виявлення всіх сил, що діють в організації, й оцінка їхнього значення;

• підвищення потужності підтримуючих сил;

• додавання нових сил, що підтримують зміни;

• послаблення дії стримуючих сил;

• усунення деяких сил, що перешкоджають змінам.

Підтримуючі сили

Теперішня ситуація чи рівновага

Стримуючі сили

Рис. 2. Рівновага сил, що підтримують і стримують зміни в організації (концепція «силового поля»)

Слідом за початком змін йде період адаптації до них співробітників. Він найчастіше характеризується зниженням показників продуктивної праці. На цьому етапі виникає багато проблем, відбуваються конфлікти, порушуються раніше вироблені процедури і зв'язки, чується гостра критика проведених змін. Менеджери повинні пам'ятати, що необхідний час для відновлення групової роботи й ефективності.

Серед інших прийомів зменшення опору можна назвати такі:

• відкрите обговорення зі співробітниками необхідності змін, що допоможе їм правильно розуміти вихідні передумови, сферу і тривалість змін;

• залучення співробітників, що роблять опір до процесу прийняття рішень з питань майбутніх змін, що дозволить їм вільно висловити своє ставлення до змін;

• у деяких ситуаціях доречні і відносно ефективні додаткові матеріальні стимули стосовно співробітників, що чинять опір змінам;

• виявлення неформальних лідерів у групі осіб, які не підтримують зміни, і надання їм провідних ролей у прийнятті рішень щодо введення і здійснення змін;

• примус співробітників, які стримують зміни, підтримати їх, тому що в протилежному випадку їх можуть позбавити роботи, просування, професійного зростання.

Кожний з наведених прийомів має свої переваги і недоліки. Тому менеджери повинні вибирати той чи інший прийом залежно від ситуації, що створилася, і можливих наслідків їх застосування.

Один з підходів до керування опором у ході проведення реорганізації й виконання стратегії, що відповідно до класифікації, запропонованої І. Ансоффом, можна назвати адаптивним (табл. 4).

Табл. 4 - Підходи до керування опором

Метод	Умови застосування	Переваги	Недоліки
Примусовий	Крайня терміновість	Швидкість	Високий опір
Адаптивний	Достатній запас часу	Невелике опір	Повільний
Кризовий	Погроза виживанню	Невеликий опір	Величезний тиск за часом, ризик провалу Складність
Керований	Помірна терміновість, переривчасті зміни які повторюються	Невеликий опір, підстроювання під час, всеосяжна зміна здатностей	Складність

Примусовий підхід до придушення опору навіть за умови оптимального керування обходиться компанії досить дорого: у короткий термін порушуються звичні зв'язки, виникають конфлікти. Однак в умовах обмеженого часу це єдино правильне рішення.

Адаптивний метод мінімізує опір усередині компанії, але зміни проходять досить повільно. Він дозволяє здійснювати зміни в умовах, коли влада прихильників перетворень обмежена.

Кризове керування використається тільки у випадку гострої потреби. У кризовій ситуації поведінковий опір змінам звичайно переміняється підтримкою реформ, але в даній ситуації збільшується ймовірність прийняття неправильних рішень, тому що керівник діє в умовах дефіциту часу. До того ж після виходу із кризи фірмі доводиться зіштовхуватися зі швидким відродженням опору.

Метод керованого опору являє собою якийсь середній варіант, що прийнятний в умовах помірної терміновості, але приносить позитивний ефект за певний інтервал часу. Якщо необхідність перетворень зростає, метод здобуває примусовий характер, і навпаки, коли керівництво має у своєму розпорядженні резерв часу, він здобуває риси адаптивного. Це властивість «розтягуватися» й «скорочуватися» і дозволило назвати даний підхід методом «акордеона». При реалізації даного методу керування опором процеси планування й реалізації проектів здійснюються паралельно. Однак це досить складний метод, що вимагає постійної уваги з боку керівництва компанії.

Різкі зміни у зовнішньому середовищі іноді загрожують існуванню організації, яка не має часу для того, щоб відреагувати. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає у підтримку тому, що негативна реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому. Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній.

Організація ніколи не повинна здійснювати стратегічні зміни спонтанно, а, навпаки, повинна бути зайнята постійним їх пошуком, а також навчанням того, як такі зміни краще знаходити і впроваджувати у свою діяльність практично.

Таким чином, в організації, що навчається, поряд з навчанням сучасного менеджменту відбувається і процес постійного навчання як методу "перебування" (тобто розробки ефективних стратегічних змін), так і навичок їх найбільш раціональної реалізації в бізнес-практику.

Методи управління знаннями - відносно новий міждисциплінарний напрямок, у рамках якого розробляються і впроваджуються підходи і рішення, що стосуються того, як організація набуває знань. Основні джерела знань організації - це досвід і вміння співробітників, інформація, якою вони володіють, і зовнішні джерела. У широкому розумінні утворення організації, що створює знання - це проблема зміни організаційної культури. Термін «управління знаннями» визначають як сукупність зусиль, спрямованих на збільшення і підвищення ефективності використання інтелектуального капіталу організації, що у ринкових умовах стає найбільш цінним, високоефективним і мобільним капіталом.

Виділяють дві стратегії управління знаннями: стратегія кодифікації (знання заносяться в бази даних комп'ютера, і ними може користуватися будь-який співробітник фірми); стратегія персоніфікації (співробітники акумулюють знання і можуть передавати їх у процесі вирішення одного завдання чи діалогу). Зазначені стратегії управління знаннями повинні добре кореспондуватися із загальною (діловою, функціональною) стратегією фірми.