2. Рольові функції в команді.

Управлінська команда повинна формуватися таким чином, щоб її члени одночасно досягали соціального благополуччя і якісно виконували свої завдання. Ключовим фактором такої ефективної діяльності команди є розподіл рольових функцій. Усі ролі в команді поділяються на цільові і підтримуючі. Члени команди, що виконують цільові ролі, направляють свою енергію на вирішення проблем, що стоять перед командою, а члени команди, що виконують підтримуючі ролі, сприяють підтриманню й активізації діяльності членів команди.

Для членів команди, що реалізують цільові ролі, характерні такі якості: ініціатива (нові рішення командних проблем), обмін думками (висловлюють свою думку з приводу розв'язуваних проблем з огляду на думки інших членів команди), пошук інформації (шукають і надають групі всю необхідну інформацію), підбиття підсумків (пов'язують запропоновані ідеї з можливостями вирішення проблеми, підсумовують пропозиції, інтегрують діяльність членів команди), енергія (ініціюють діяльність членів команди). Член команди, що виконує цільову роль, несе величезне функціональне навантаження, тому виконання однією людиною кількох цільових ролей одночасно не бажане.

Для членів команди, що реалізують підтримуючі ролі, характерні такі особливості: вони надихають (дружелюбні, щиросердечні, чуйні, хвалять інших за їхні ідеї і позитивно оцінюють їхній внесок у вирішення проблеми), створюють гармонію і злагоду (улагоджують або нівелюють конфлікти між членами команди), знижують напруженість (різними способами знімають емоційну напругу в команді), прагнуть завжди йти «в ногу» (звичайно погоджуються з пропозиціями інших членів команди), готові до компромісів (здатні поступитися власною думкою заради підтримки гармонії в команді).

У команді можуть бути відсутні працівники, що виконують підтримуючі ролі, тобто виконання цих ролей може поєднуватися з іншими функціями. Наприклад, більшість американських управителів виконують цільові ролі, у той час як японські управителі - і цільові і підтримуючі.

3. Завдання й функції підрозділу стратегічного розвитку

Перед відділом стратегічного розвитку, що повинен функціонувати на постійній професійній основі, два головні завдання:

- підготовка проектів стратегічних рішень для органів керування (генеральний директор або президент компанії, правління організації, рада директорів);

- становлення й удосконалення всіх конкретних робіт зі стратегічного менеджменту, тобто спеціалізованої циклічної діяльності по розробці, реалізації й розвитку стратегії організації.

Ключові функції відділу стратегічного розвитку:

1. Становлення стратегічного менеджменту як органічної підсистеми професійної системи менеджменту організації.

2. Постановка певних стратегічних позицій як постійних елементів професійної діяльності в різних спеціалізованих (функціональних) підрозділах організації, у тому числі:

у службі маркетингу;

у службі планування;

у ключовій виробничій ланці;

у службі розвитку персоналу;

у фінансовій службі;

в інформаційній службі;

у підрозділі НДДКР і технічних інновацій;

у підрозділі, відповідальному за розвиток інфраструктури організації.

3. Структуризація стратегічних наробітків, підготовлених різними підрозділами організації, у відповідну редакцію єдиної й цілісної стратегії

4. Інтегральний аналіз даних стратегічного контролинга, що завершується висновками й пропозиціями по корекції реалізованої стратегії

5. Корекція першої й наступної редакцій стратегії відповідно до виправлень, які представляються менеджерами організації в процесі реалізації/розвитку стратегії.

6. Аналіз ефективності конкретних заходів і методів, а також рефлексія всієї діяльності, пов'язаної з розробкою й реалізацією стратегії.

На практиці при здійсненні першого циклу робіт корпоративної стратегії (особливо в ситуації становлення менеджменту нової організації) підрозділ стратегічного розвитку найчастіше запускає всі необхідні процеси, опираючись в основному тільки на свої власні інтелектуальні чинності й надані матеріальні можливості.

В умовах уже сформованої системи стратегічного керування підрозділ стратегічного розвитку виконує всі ключові функції, які указані вище. Менеджер, що очолює підрозділ стратегічного розвитку, є старшим або провідним стратегом організації в змісті своєї професійної посадової спеціалізації, а також через безпосередню відповідальність за практичне здійснення й поточні результати відповідної діяльності.

Головним стратегом організації (не за посадою, пов'язаної з підготовкою рішень, а по суті менеджменту, тобто за критерієм «прийняття рішень») завжди є перший менеджер організації й/або її колективний/індивідуальний власник. Йому підпорядковується підрозділ стратегічного розвитку.