Контрольні питання:

1. Розкрийте роль та завдання стадії реалізації стратегії?

2.У чому Ви бачите відмінність завдань, розв'язуваних на етапах розробки і реалізації стратегії?

3. Що розуміють під опором стратегічним змінам в організації?

4. Які бувають методи управління опором? В чому їх переваги і недоліки?

5. Як будується система стратегічного контролю?

Завдання на самостійну роботу

1. Корпорація «Мільга» - великооптовий український імпортер і дистриб'ютор продукції побутової хімії, парфумерії, товарів санітарно-гігієнічного призначення - «виросла» з маленької торгово-закупівельної фірми, створеної в 1991 р. чотирма приватними підприємцями. Велика дистриб'юторська компанія з розвиненою дилерською мережею у всій Україні (понад 40 дилерів), що займає майже 60% українського ринку побутової хімії, парфумерії і санітарно-гігієнічної продукції поставила такі стратегічні цілі свого розвитку:

організація власного виробництва продукції побутової хімії (пральний порошок, мийні засоби);

організація власної роздрібної торговельної мережі;

розвиток інших напрямків бізнесу (торгівля медикаментами на основі створення СП з відомою англійською фармацевтичною компанією, будівельні послуги);

продовження діяльності з імпорту, розвиток нових зв'язків із закордонними постачальниками.

У даний час корпорація має власну виробничу базу, випускає пральний порошок і мийні засоби під власною торговою маркою, відкрито супермаркет і магазин, створено українсько-турецьке СП, розвивається медичний і будівельний напрямок. Структура корпорації знаходиться в постійному розвитку, гнучко реагуючи на всі загрози і можливості зовнішнього середовища.

Завдання:

1. Визначте суть і завдання проведення стратегічних змін в корпорації «Мільга». До якого типу змін відносяться ці стратегічні зміни?

2. Чи потрібен контроль за реалізацією обраної стратегії. Дайте характеристику ефективного стратегічного контролю.

3. З якою реакцією на зміни може зіткнутися керівництво корпорації «Мільга»? Запропонуйте заходи щодо управління опором змінам.

Рекомендована література:

1. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – с.296-304.

2. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посіб. – Київ: “Центр навчальної літератури”, 2004. – с. 238-239.

3. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров „Управление развитием организации”. Модуль 4. - М.: ИНФРА-М, 2000. - с.190-196.

4. Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Уткина Э.А. – М.: ЭКМОС, 1999. – с.367-372.

Тема 4. Ресурсно-компетенційна база стратегічних змін

План

1. Зв’язок стратегічних ресурсів зі стратегією.

2. Управління за цілями.

3. Інформаційне забезпечення стратегічного управління

1. Зв’язок стратегічних ресурсів зі стратегією.

Серед великої кількості завдань, розв'язуваних у процесі планування і реалізації стратегії, одним з основних є ефективний розподіл стратегічних ресурсів. Система планів, програм і проектів допомагає розподіляти дії, які стосуються використання ресурсів за напрямками, що, на думку керівництва, є найбільш ефективними і сприяють досягненню поставлених цілей.

Для визначення потреби в ресурсах, необхідних для реалізації обраної стратегії, використовуються експертні та різні методи, засновані на відповідних нормативах. Але найбільш дійовим методом для забезпечення відповідності між різними планами і розподілу ресурсів є розробка бюджетів.

Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення цілей, так само поданих кількісно.

У системі стратегічного управління практично завжди використовують “подвійний бюджет”, тобто бюджет, що має два взаємопов’язаних підрозділи: стратегічний та поточний. Подвійний бюджет - спосіб захисту стратегічної діяльності від поточної, оскільки видатки на здійснення стратегічних заходів плануються та контролюються окремо.

Метою стратегічного бюджету є вирішення стратегічних завдань, втілених у стратегії певного типу, шляхом зосередження уваги на фінансуванні робіт по:

• створенню (освоєнню) нових ринків;

• розвитку нових напрямів діяльності;

• проведенню стратегічного моніторингу;

• організації ефективного функціонування підсистем стратегічного управління.

Перевагами стратегічного бюджетування є те, що ресурси при його застосуванні адресно виділяються для виконання стратегічних робіт, а розділення бюджету на дві частини (стратегічну і поточну) дозволяє зберігати баланс інвестицій та доходів у довгостроковому періоді.

«Продукт» бюджетування - фінансова модель діяльності організації у плановому періоді, бюджет організації та її структурних підрозділів, планові та аналітичні розрахунки показників тощо. В основу бюджетів покладені стратегічні та поточні кошториси, що за змістом визначають рівень необхідних витрат на виконання окремих робіт і підтримку діяльності окремих підрозділів. Особливе місце в бюджетуванні займає прогноз продажу, що дозволяє розраховувати прогнозні баланси діяльності.

Організаційно бюджетування складається з таких загальних етапів:

1. Керівництво повідомляє місію організації, цілі і завдання кожної СБО.

2. На другому етапі відбувається підготовка СБО, відділами і підрозділами - оперативних кошторисів на певний період часу (наприклад, на півроку чи рік), що направляються вищому керівництву для аналізу і прийняття рішень.

3. Вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій щодо бюджету, вносить необхідні корективи і дає вказівки для його уточнення. По суті, на цьому етапі вище керівництво розподіляє наявні ресурси між СБО і визначає джерела, з яких вони будуть фінансуватися.

4. На останньому етапі підготовляється підсумковий бюджет на основі детального постатейного обліку ресурсів і джерел їх одержання.

Кожен з цих етапів має великий перелік робіт, що дозволяють досягти необхідного рівня обґрунтованості. Створені фінансові плани - бюджети - можуть мати досить складну структуру за наявності «центрів відповідальності» певного типу, а саме - центрів прибутків, видатків, інвестицій, обороту, витрат. Кожен з цих центрів може мати власний бюджет, більш або менш пов'язаний із загальним бюджетом організації. Децентралізовані формування матимуть різні планові та контрольні показники залежно від їх типу. Головне завдання - узгодження цих показників із загальними показниками, що характеризують як загальну стратегію організації, так і окремі складові «стратегічного набору».

Якщо розподіл бюджету проведений грамотно, відповідно до потреб стратегії, то це буде сприяти її реалізації. При недостатньому фінансуванні окремі організаційні одиниці не зможуть виконати частину стратегічного плану. Адаптація стратегічного плану до змін у зовнішньому середовищі звичайно приводить до перерозподілу ресурсів з однієї сфери в іншу для підтримки нових стратегічних ініціатив і пріоритетів. Гнучкий підхід до перерозподілу коштів і персоналу є передумовою успішного проведення стратегічних змін. Через це в організації має діяти механізм перерозподілу ресурсів.

Одним з дійових інструментів перерозподілу ресурсів є методика сітьового планування і управління. Сітьова модель дозволяє описати графічно окремі операції й експериментально «програти» практично будь-який варіант рішення. Застосування сітьової моделі для вирішення проблеми перерозподілу ресурсів дає можливість уявити цей процес у наочній формі, виявити особливості тієї чи іншої ситуації, структуру необхідних робіт і прийнятні засоби і методи їх виконання, забезпечувати керівництво своєчасною і вичерпною інформацією про фактичний стан справ, здійснювати обґрунтоване прогнозування ходу виконання робіт на критичному шляху і конкретизувати на них увагу менеджерів різних рівнів. У сучасних умовах усі зазначені процедури можуть виконуватися на ПЕОМ.