§ 5. Организационное консультирование,

его сущностные характеристики

Нередко организационное консультирование называют управ-ленческим или психолого-акмеологическим. Его целью являетсяповышение психологической культуры клиента и степени осозна-ния корпоративной культуры организационной нормозадающейгруппы, к которой он принадлежит.

Индивидуальная психологическая культура служащих, кадровуправления действительно является началом движения к обога-щению корпоративной культуры организационной нормозадаю-щей группы, что, в свою очередь, способствует квалифицирован-ному разрешению самими служащими, управленцами (а не кон-сультантами) неотложных и долгосрочных проблем. Индивидуаль-ная психологическая культура лежит в основе готовности и стрем-ления руководителей, ответственных работников, служащих к само-развитию, наращиванию профессиональной компетентности в ееразличных аспектах.

Успешность психологического управленческого консультиро-вания любого рода в конечном итоге связана с продуктивнымпсихологическим воздействием на корпоративную культуру кон-сультируемой организации и психологическую индивидуальнуюкультуру каждого руководителя, служащего, участвовавшего вконсультативном процессе. Если консультанту-психологу удается

организовать продуктивное воздействие на индивидуальную пси-хологическую культуру каждого члена нормозадающей группы, то,как правило, эффект работы консультанта оказывается более стой-ким и продолжительным. Консультируемая организация в этомслучае действительно становится способной к саморазвитию, малонуждаясь в дальнейшей опеке консультанта.

Программно-целевой подход предполагает кроме формулиро-вания цели построение программных, «стратегических» направ-лений, линий развития моделируемого процесса. В данном случаеэто процесс психолого-акмеологического консультирования. Потаким линиям затем можно будет создавать алгоритм продуктив-ного психолого-акмеологического консультирования служащих,кадров управления.

Анализ первичных запросов клиентов на управленческое кон-сультирование позволяет выделить три особенности начальногосостояния клиентов.

Во-первых, это склонность клиента-служащего акцентироватьсвое внимание на внешних причинах затруднений, не зависящихот него самого. Во-вторых, это недооценка собственных возмож-ностей влиять на неудовлетворяющую ситуацию. В-третьих, невполне ясное, порой отсутствующее либо упрощенное представле-ние о желаемом состоянии организации, при котором не будет

имеющихся сегодня затруднений. Иными словами, клиент оченьхорошо знает, как ему сегодня «плохо», что мешает и почему, како-ва структура помех. Вместе с тем глубоко сосредоточившись наимеющихся проблемах, клиент-служащий, клиент-руководитель,как правило, почти не задумывается, что бы делал он, как бы онработал, если бы непреодолимая проблема исчезла. Консультантдолжен учитывать эту особенность позиции клиента. Стремясьвникнуть во все новые подробности проблемной ситуации клиен-та, консультант будет невольно способствовать его дальнейшемупогружению в мир привычных тупиков, представляющихся отэтого еще более безнадежными. Нередко клиент со своеобразнымторжеством убедительно доказывает консультанту неразрешимостьстоящих перед ним проблем. Консультанту в этой ситуации помо-гает простое соображение, что, если клиент пригласил консуль-танта, значит, у него есть надежда на улучшение ситуации. По-этому предпочтительным программным направлением развитияконсультативного процесса будет отнюдь не разработка проблемклиента, а совместное с ним построение образа желаемого состоя-ния как самого клиента, так и его организации.

Конкретизируя образ желаемого будущего состояния клиента,наполняя его точными подробностями, функциональными дета-лями, бытовыми мелочами, консультант вместе с клиентом про-ясняет, что ему нужно на самом деле. Конкретизация образа же-лаемого будущего предполагает следующие промежуточные эф-фекты консультирования:

1. Повышение мотивации клиента на преодоление наличныхзатруднений. Более подробно представляя себе образ желаемогобудущего, клиент увлекается этим образом. Тем самым он сдвигаетфокус своего внимания в более конструктивную сторону. Это по-зволяет клиенту занять действительно лидерскую жизненную пози-цию, если подразумевать под ней предельно конкретное представ-ление клиента о собственных целях.

2. Выявление и снятие концептуальных, внутригрупповых ивнутриличностных противоречий, связанных с образом желаемо-го состояния служебной, управленческой деятельности.

Непроясненный и недостаточно конкретизированный образжелаемого будущего, как правило, несет в себе скрытые противо-речия. Это может превращать его из стимула в тормоз деятельно-сти руководителя и нормозадающей группы высших служащих,ответственных работников организации. Эти противоречия могут

быть у самого руководителя, внутри нормозадающей группы имежду руководителем и его ближайшим окружением.

На уровне руководителя, как и на уровне нормозадающей груп-пы, нередки одновременно присутствующие и разнонаправленныестремления к реорганизациям, нововведениям, с одной стороны, ик сохранению стабильности - с другой. Появляющееся в процессе

консультирования понимание, что во имя нововведений придетсяпожертвовать стабильностью, является важным шагом к превраще-нию образа желаемого будущего в действенный стимул развития.То же касается противоречия между необходимостью выполнятьважную и неотложную работу одновременно. Как только руково-дитель, ответственный работник, служащий начинает осознавать,что он неоправданно часто подменяет действительно важные делатекучкой, непродуктивно растрачивая свои усилия, так обнаружи-вает себя новое противоречие. Оно касается делегирования функ-ций распределения работы и прояснения истинных причин того,почему руководитель, служащий распределяет и координирует ра-боту между своими подчиненными так, а не иначе. На этом шагецепочка противоречий приводит руководителя к необходимостисопоставить сложившиеся, привычные и реальные оценки продук-тивности и качества служебной деятельности своих подчиненных.

Здесь проясняются проблемы поощрения и наказания, эффек-тивность сложившихся методов стимулирования и контроля, кото-рые в конечном итоге замыкаются на реально действующие спосо-бы анализа, прогнозирования деятельности и принятия управлен-ческих, служебных решений.

На уровне нормозадающей группы, как правило, вскрываютсяпротиворечия в представлениях о том, как должны взаимодейст-вовать подразделения внутри организации - более автономно илиболее зависимо друг от друга.

Таким образом, можно представить противоречия в представ-лениях руководителей и высших служащих об образе желаемогобудущего своей служебной деятельности в виде сталкивающихсястремлений, порой взаимоисключающих друг друга.

Полезной для клиента будет активная, в режиме очень ограничен-ного времени работа по выделению приоритетов во всех выявлен-ных противоречиях его образа желаемого будущего. Это в большеймере способствует инициированию «работы выбора» клиента, чемпсихоаналитическое по духу интерпретирование причин сложивших^ся способов «сосуществования» с данными противоречиями. Первыйпуть важен клиенту, второй более интересен психологу-консультанту.

3. Создание предпосылок к самостоятельной систематизацииотдельных слагаемых образа желаемого будущего, структурирова-нию и определению очередности частных целей и промежуточныхэтапов, ведущих к нему.

Следующим программным направлением развития консульта-тивного процесса должны стать конкретизация, инвентаризация исистематизация тех факторов воздействия на проблемы, которыезависят от деятельностной активности самого клиента. Это клю-чевые факторы успеха. На этапе работы с ключевыми факторамиуспеха важно в диалоге с клиентом создать предпосылки для того,чтобы он самостоятельно определил, что в реализации целей, по-

ставленных им для себя в работе с образом желаемого будущего,зависит от него и каких это требует усилий. В большинстве случаевруководителям, служащим свойственно недооценивать ключевыефакторы успеха, пренебрегать ими, даже не видеть некоторые из

них. Способы, которые могут повлиять на ситуацию, заранее ин-терпретируются как обреченные на провал. Таким образом, и здеськлиент-руководитель невольно, неосознанно сопротивляется кон-сультанту, тяготея к привычному увязанию в проблемах: «У менявсе плохо, от меня ничего не зависит, дел полно, времени нет, я итак все знаю и, несмотря ни на что, работаю, бьюсь как рыба облед». Так или примерно так защищает клиент-управленец привыч-ную систему своих психологических представлений, точнее, своюсложившуюся психологическую культуру, оберегая ее от измене-ний. Эта культура притягательна тем, что беспроигрышно делаетее носителя героем в собственных глазах и в глазах окружающих.Причем герой этот тем более «героичен», чем с большими трудно-стями он сталкивается.

Трудности здесь носят характер, якобы абсолютно не зависящийот героя (экономическая ситуация в стране, хаос в законах, само-управство территорий, развал промышленности, мизерный оклади пр.). «Герой», работающий по 10-12 ч в сутки, тонущий по горлов текучке, вязнущий в проблемах, как правило, кроме восхищениядолжен вызывать еще и чувство сострадания к себе.

Получается полноценная трансакционная игра (Э. Берн, 1992) в«Бедного Несчастного Героя». Вскрытие механизмов, сущностиданной игры нередко оказывается полезным началом в работе склиентом над ключевыми факторами его успеха. Кроме трансакци-онных приемов в работе с сопротивлением клиента на данном эта-пе могут помочь психотехнические приемы, основанные на пара-доксальной интенции (В.Франкл), работе с привычными психо-логическими представлениями (Э.Г. Эйдемиллер, В.В.Юстицкий),расширении субъективного представления о личных возможностяхи долженствованиях, диалогической интерпретации (А.Ф. Копьев),групповом модерационном анализе (В.В.Преображенский). На-правление работы с ключевыми факторами успеха тесно связано спроработкой образа желаемого будущего, являющейся безуслов-но основным программно-целевым направлением всего консуль-тативного процесса.

Следующее направление, по которому развивается процессконсультирования, возникает как следствие изложенных выше.Оно приводит к переструктурированию поля проблем и трудно-стей клиента, клиентской организации таким образом, что в про-блемном поле остается лишь нечто действительно неподвластноедеятельностной активности клиента.

Программно-целевой подход к психолого-акмеологическомуконсультированию руководителей, кадров управления, служащих

обладает различными психотехническими выгодами: мобильно-стью, пластичностью конструкции алгоритмов консультирования,составляемых на его основе, многовариантностью конкретных кон-сультативных схем. Кроме того, такой подход позволяет руково-дителю, служащему сравнительно безболезненно менять привыч-ные способы анализа своей деятельности.

Отказ от первоочередного изучения проблем клиента в началеконсультирования, сосредоточенность на конкретизации, снятиипротиворечий в образе желаемого будущего, а затем на разработ-ке, инвентаризации и систематизации ключевых факторов успехане означает, что проблемы клиента остаются не востребованнымив течение почти всего процесса консультирования. Наоборот, этипроблемы начинают активно прорабатываться с самых первыхмоментов консультирования, но не впрямую, а косвенно, как не-обходимый и неизбежный исходный материал при построенииобраза желаемого будущего, а также при выявлении систематиза-ции ключевых факторов успеха.