1. Этап выведения товара на рынок:
появление на рынке продукта нового класса или формы;
медленный рост объема продаж нового продукта;
продажи ориентированы на небольшую группу потребителей, нацеленных на новшества и готовых платить относительно высокую цену;
небольшое число или полное отсутствие прямых конкурентов на рынке;
продукт подвергается частым незначительным изменениям;
относительно высокой цене продукта сопутствуют высокие производственные издержки и большие расходы на маркетинг;
наиболее успешными являются маркетинговые действия, направленные на формирование первичного спроса, то есть без привязки продукта к определенной торговой марке.
2. Этап восприятия продукта рынком:
быстрый рост объема продаж нового продукта;
рост числа прямых конкурентов на рынке;
улучшению подвергается основная модель продукта, имеющая наибольшие перспективы успеха на рынке;
цена на новый продукт приводится в соответствие с желаниями и возможностями потребителей;
начинается борьба между конкурентами за места распространения продукта;
расходы на рекламу достигают максимальной величины;
наиболее успешными становятся действия, направленные на формирование селективного спроса, так как появляется возможность и необходимость бороться за конкурентоспособность своей торговой марки.
3. Этап зрелости рынка товара:
достижение максимальной интенсивности конкуренции на рынке товара;
появление конкретной определенности относительно предела роста рынка;
уход с рынка фирм, работавших с предельно низкой прибылью;
введение практики вывода на рынок продуктов с имиджем «модель года»;
более частое применение метода продаж с зачетом стоимости сданной старой продукции;
увеличение доли услуг в предлагаемой потребителю продукции;
снижение цен на марки продуктов, присутствующие на рынке длительное время, что способствует усилению позиций лидирующих марок товара.
4. Этап спада продаж и устаревания продукта:
рост ценовой конкуренции;
сокращается число посредников, желающих продавать данный продукт;
широкое использование метода продаж с зачетом стоимости сданной старой продукции (по принципу замены старого на новое с доплатой);
продолжающееся снижение цен;
инновации, нацеленные на «оживление» продукта и продление его жизненного цикла.
Стратегии маркетинга на каждом этапе жизненного цикла должны способствовать его приближению к идеалу. Этап выведения товара на рынок желательно сделать максимально коротким. Этап роста для конкретной марки также лучше пройти в относительно короткое время, чтобы быстрее достичь максимального объема продаж. Стадию зрелости следует сохранить на длительный период времени. Стадию спада продаж желательно по возможности растянуть во времени.
На этапе выведения продукта на рынок фирмам приходиться решать проблемы создания необходимых производственных мощностей, освоения новых технологий, доведения товаров до потребителей через сеть посредников и привлечения внимания рынка к новому продукту. Практика показывает зависимость получаемых фирмой результатов от качества решения названных проблем. Ярким подтверждением сказанному может служить опыт выведения на рынок нового компьютера серии AS/400 в конце 80-х годов компаниейIBM(Рочестер). Она за два года (обычно процесс выведения на рынок нового компьютера занимал 4–5 лет) создала техническую систему, подобную той, которая состоит из 10 миллионов движущихся частей и 2500 программ, разработала 33 тысячи страниц инструкций по эксплуатации и другой документации, перевела их на 27 национальных языков, осуществила подготовку производства трех заводов – один в США, один в Европе и один в Латинской Америке, провела переподготовку 32 тысяч сотрудников по продажам и обслуживанию в 120 странах и реализовала стратегии продвижения продукта на рынок так, что потенциальные потребители уже были готовы к его использованию для удовлетворения своих нужд. Полученный результат от этой деятельности оказался превосходным – 100 тысяч компьютеров продано за 18 месяцев, доля мирового рынка машин этого класса с 9 %, которыеIBMимела перед выпускомAS/400, выросла до 33 % и продолжала расти. Разумеется, конкретные способы решения названных проблем у разных фирм могут быть различны, но они обязательно должны основываться на двух принципах, без которых добиться успеха в современных условиях невозможно. Это точная нацеленность на нужды целевой группы потребителей и параллельная организация работ разработчиков, производственников и специалистов по продажам. Параллельная организация работ требует координации и согласованности в работе исполнителей всех функциональных подразделений. Поэтому большое значение приобретают действия по устранению «барьеров» между ними, профессиональная переподготовка работников и создание многофункциональных команд исполнителей. КомпанияIBM(Рочестер) перед началом разработки своего проекта уточнила границы целевого рынка и причины, побуждающие потенциальных потребителей покупать компьютеры такого класса. На протяжении времени осуществления проекта работа с потребителями не прекращалась, что позволило привлечь их как бы к участию в реализации проекта. В результате к завершению разработки рынок был готов к восприятию нового продукта. В работу с потенциальными потребителями были вовлечены не только специалисты маркетинговых служб, но и разработчики аппаратной части проекта, программисты, а также внешние поставщики комплектующих частей. Объединение действий различных подразделений по изучению нужд потребителей и возможностей их удовлетворения, облегчило задачу создания многофункциональных команд по реализации совместно выработанной программы деятельности. В этих условиях достижение согласованности параллельно осуществляемых процессов стало реальной возможностью, зависящей только от контроля и исполнительской дисциплины.
Успешно преодолев этап выведения на рынок машин серии AS/400, компанияIBM(Рочестер) подготовила почву для ускоренного достижения максимальных объемов продаж. Производственные подразделения заводов готовы были заработать на полную мощность при наличии согласованности с внешними поставщиками, а службы маркетинга были готовы продавать в 120 странах мира. Двухзначные цифры темпов роста продаж на этапе восприятия рынком это подтвердили.
На этапе зрелости создающаяся рыночная ситуация побуждает фирмы пытаться изменить потенциал рынка, модифицировать продукт и применяемый маркетинг-микс. Потенциал рынка можно увеличить либо путем увеличения числа покупателей, либо за счет увеличения интенсивности потребления. Модификация продукта предполагает улучшение качества, свойств и внешнего вида. Изменение применяемого маркетинга-микс означает изменение структуры расходов на компоненты комплекса маркетинга. Одним фирмам на стадии зрелости рынка товара оказывается целесообразнее сделать упор на стимулирование продаж, а другим – на рекламу своей товарной марки. Изменение маркетинга-микс – наиболее простой способ действий для сохранения или увеличения объема продаж. Проблема заключается в том, что конкурентам легко осуществить аналогичные действия. В результате такие маневры повлияют лишь на интенсивность конкуренции и останутся незамеченными потребителями.
Этап спада наступает по разным причинам. В их число входят развитие технологии, изменение вкусов потребителей, обострение конкуренции. Уменьшение объемов продаж может происходить быстро или медленно. Это зависит в значительной степени от действий производителей продукции. Поэтому темпы спада сбыта продукции у различных фирм могут быть разными. Некоторые фирмы пытаются воспользоваться такой рыночной ситуацией для захвата лидерства на рынке, и их действия будут тормозить процесс спада. Другие отказываются от инвестиций, экономя денежные средства, и они как бы плывут по течению, не ускоряя и не снижая темпов уменьшения продаж на рынке. Третьи прекращают производство устаревающих товаров с тем, чтобы выгодно продать освобождающиеся основные средства.
У различных фирм производителей этого продукта на данной стадии жизненного цикла производство и продажа его может приносить прибыль, иметь нулевую прибыль и быть убыточными.
Поэтому, прежде чем принимать решение о немедленном прекращении производства, необходимо определить точку безубыточности и границы возможного продолжения производства, если это необходимо.
Ниже (рис. 3.2.3) показаны возможные финансовые ситуации для продукции, находящейся на этапе жизненного цикла, характеризующегося спадом спроса на рынке.
Первая ситуация: фирма производит и продает продукт в количествеQ, покрытие равноPV, что обеспечивает возможность получения положительной прибылиPC.
Вторая ситуация: при продаже продукции в количествеQпокрытиеKVколичественно равно постоянным издержкам (ПОИ). Это означает, что прибыль равна нулю, а точка пересечения кривых выручки (ВВ) и валовых издержек (ВИ) является точкой безубыточности (K).
Третья ситуация: при продаже продукции в количестве Qпокрытие товара PVменьше постоянных издержек (ПОИ), что означает отрицательную прибыль фирмы в размереPC.
Таким образом, в нашем примере приведены три ситуации: первая – фирма может продавать рассматриваемый продукт в количестве Q, вторая – фирма может продавать данный продукт в количествеQи третья – может продавать рассматриваемый продукт в количествеQ.
В первой ситуации немедленное полное прекращение производства рассматриваемой продукции целесообразно лишь при продаже этого бизнеса. Если речь идет о ликвидации производства, то полное переключение ресурсов данного производства на другие нужды может осуществляться постепенно. Это означает, что какое-то время будет осуществляться сокращение количества производимых продуктов и в определенный момент производство должно быть прекращено полностью. На рисунке этот момент соответствует точке безубыточности.
Во второй ситуации производство должно быть продано, либо полностью прекращен выпуск продуктов, и все задействованные ресурсы переключены на другие направления. Однако не всегда удается вовремя продать или использовать имеющиеся ресурсы на других направлениях. В этом случае производство целесообразно продолжать до того момента, когда высвобождающиеся ресурсы могут быть использованы для других нужд.
В третьей ситуации требуется полная ликвидация производства рассматриваемой продукции. Вместе с тем, в случае невозможности продать или прибыльно использовать задействованные ресурсы немедленно, некоторое время производство убыточной продукции целесообразно продолжать, если только выручка от проданной продукции будет превышать переменные издержки на ее производство.
Решение о продолжении выпуска убыточной продукции на первый взгляд кажется абсурдным. Однако если рассмотреть эту ситуацию на примере конкретных цифр, то логичность такого решения станет очевидной. Предположим, фирма может продать 70 тыс. шт. продукции (Q) по установившейся рыночной цене 30 у.е. При этом переменные издержки фирмы в расчете на единицу продукции СПИ равны 14,4 у.е. Валовые издержки (ВИ) на этот объем производства (С) составляют 2415 тыс. у.е., из них 1197 тыс. у.е. представляют собой постоянные издержки (ПОИ). То есть, валовые издержки (С = 2415 тыс. у.е.) больше валовой выручки (ВВ = 70 тыс. шт.30 у.е. = 2100 тыс. у.е.), и прибыль фирмы по этому продукту отрицательная (П = 2100 – 2415 = –315 тыс. у.е.). Переменные издержки (ПИ): 17,4 у.е.70 тыс. шт = 1218 тыс. у.е. Валовая величина покрытия (2100 – 1218 = 882 тыс. у.е.) меньше того, что требуется (1197 тыс. у.е.) на 315 тыс. у.е. Но если прекратить производство, то не будет и 882 тыс. у.е. В этом случае и убытки составят не 315 тыс. у.е., а 1197 тыс. у.е. Ведь расходы в сумме 1197 тыс. у.е. не зависят от объема производства продукции, а, следовательно, они будут иметь место и при нулевом объеме продаж. Процесс разработки и выведения нового продукта на рынок имеет важное стратегическое значение для любой фирмы.
Каждая фирма в какой-то момент времени оказывается в ситуации, требующей выведения на рынок нового продукта. Фирмы, имеющие маркетинговую ориентацию, в процессе разработки нового товара проводят мероприятия, позволяющие не создавать и не производить продукцию, не пользующуюся спросом на рынке. Процесс разработки нового продукта, включающего названные мероприятия, можно представить в виде блок-схемы, как это показано на рис. 3.2.4.
Этот процесс начинается с выдвижения новых идей, которые могут поступать от потребителей, ученых, работников фирмы, конкурентов, дилеров и руководителей. Например, компании, выпускающие промышленное оборудование могут много полезных идей получить от своих ведущих пользователей, которые профессионально используют продукцию компании и раньше других обнаруживают необходимость ее совершенствования. Также много полезных идей можно получить от своих работников, если разумно использовать имеющийся интеллектуальный потенциал. Филип Котлер в своей книге «Маркетинг менеджмент» приводит такие данные: служащие компании Toyota ежегодно предлагают около 2 млн. идей (примерно 35 идей на одного служащего), более 85 % которых претворяются в жизнь.
На следующем этапе следует проанализировать собранные идеи и отобрать из них перспективные. Для решения этой задачи целесообразно создавать специальные комиссии или комитеты из специалистов различных областей деятельности. В них могут входить разработчики, производственники, менеджеры по продажам и другие работники, от которых будет зависеть успех проекта. В качестве вспомогательного инструмента при анализе используют метод ранжирования идей. Например, в процессе анализа удалось оценить вероятность создания конструкторской документации на изделие, полностью соответствующую данной идеи (0,8); определить вероятность ее материального воплощения (0,75); оценить вероятность успешной коммерциализации проекта, при условии успешного решения всех производственных задач (0,45). Общая вероятность успешной практической реализации этой идеи будет равна 0,27 (0,8 х 0,75 х 0,45). Достаточно ли такое значение вероятности успеха для отнесения идеи к категории перспективных – это задача неформального решения компании.
Задачей следующего этапа является разработка концепции продукта. Если идея товара – это лишь общее представление о продукте, который мог бы быть предложен рынку, то концепция товара представляет собой проработанный вариант идеи, выраженный в форме, показывающей пользу продукта для потребителя. Предполагаемая форма продукта может накладывать определенные ограничения на его применение или указывать на возможных пользователей. Таким образом, идея может найти свое воплощение в нескольких концепциях продукта.
На первых этапах разработки нового продукта основная проблема состоит в том, чтобы не отвергнуть перспективную идею и не допустить начала разработки бесперспективной идеи, а также разработать концепцию продукта, удовлетворяющую потенциальных потребителей.
После того, как такая концепция будет принята, приступают к следующему этапу – составлению бизнес-плана. На этом этапе устанавливаются цели, которые могут быть выражены через ожидаемый объем продаж, долю рынка или рентабельность инвестиций.
Бизнес-план должен быть ориентирован как на собственных работников, так и на внешних заинтересованных лиц и организации. Если ожидаемые результаты, их обоснование и способы их достижения удовлетворяют предполагаемых участников проекта, то можно приступать к разработке эскизной документации на продукт и его испытания.
Следующий этап – это изготовление и испытание опытного образца. Результаты выполнения данной работы имеют большое значение, так как они подтверждают или не подтверждают первую половину возможного результата проекта. Речь идет о реальной выполнимости производственно-технической его части. Если результат испытаний оказываются удовлетворительными, то начинается следующий этап процесса – разработка рабочей документации, подготовка производства и программы проведения пробной продажи. Эти работы оказывают существенное влияние на сроки выполнения проекта в целом. Современный подход требует организации параллельного и своевременного выполнения всех работ. Большое значение также имеет правильность выбора мест осуществления пробной продажи.
После завершения перечисленных работ начинается производство ограниченного объема продукции, предусмотренного программой пробной продажи. Параллельно осуществляется маркетинговая подготовка, включающая в себя рекламу и работу с посредниками, которые предполагается задействовать в мероприятиях по проведению пробной продажи.
Следующий этап – практическая реализация пробной продажи – призван подтвердить вторую половину возможного результата проекта, то есть ожидаемый успех на рынке данного товара. В случае получения удовлетворительных результатов этого мероприятия, компания принимает решение о коммерциализации проекта.
Однако даже при организации разработки нового продукта по рассмотренному алгоритму инноваторы при выходе на рынок с новой продукцией нередко терпят неудачу. Основными причинами этого являются:
неудовлетворительный анализ рынка;
неудовлетворительные эксплуатационные характеристики продукта;
более высокие чем предполагалось затраты на его производство;
непредвиденная реакция конкурентов;
несвоевременный выход на рынок с новым продуктом;
недостаточно эффективные маркетинговые действия.