4.2. Задачи и функции менеджера в управлении инновацион-ным проектом. Взаимодействие менеджеров и специали-стов проекта в рамках выбранной структуры проекта и предприятия (организации в целом)
Для реализации инновационных проектов необходимы спе-циалисты, занимающиеся различными организационно-эконо-мическими аспектами нововведений — инновационные менеджеры. Они могут действовать в различных организационных структурах (Академиях наук, научных обществах, исследовательских организациях, конструкторских бюро и др.); создают творческие коллективы, занимаются поиском и распространением новшеств, формированием портфеля заказов на научные исследования и разработки; управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований.
Инновационные менеджеры должны обладать научно-тех-ни-ческим и экономико-психологическим потенциалом, инженер-но-экономическими знаниями, качествами традиционного менед- жера и ученого-исследователя, быть квалифицированными эко-номистами, способными оценить эффективность нововведений.
Менеджер инновационного проекта помогает распределять ресурсы между видами деятельности по проекту, способствует концентрации усилий на планах достижения будущих целей ор-ганизации, выявляет отклонения, имеющиеся на каждом этапе выполнения проекта. Лидер проекта должен выступать как его за-щитник, добиваться поддержки со стороны высшего руководства.
Менеджер инновационного проекта, как правило, выбирает-ся из числа сотрудников организации за его знания в опреде-ленной области науки и техники, а также за энтузиазм. Он дол-жен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использовании различных технологий.
Одна из существенных черт, присущих менеджеру иннова-ционного проекта, — способность обеспечить условия для взаимодействия между участниками проекта. Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источникам внешней инфор-мации, инновационному менеджеру необходимо наладить об-щение с учеными и техническими специалистами за пределами организации.
Менеджер инновационного проекта может столкнуться с проблемой, когда участники проекта — люди разного возраста,
жизненного и профессионального опыта. В связи с этим воз-можны проблемы общения и конфликта, поэтому инновацион-ный менеджер должен уметь управлять людьми и находить под-ходы к разрешению конфликтов.
Менеджер инновационного проекта имеет постоянный кон-такт с высшим руководством организации. При этом функции высшего руководства выходят за пределы простого одобрения и поддержки. Именно высшее руководство несет ответственность за качество и эффективность НИР, выполняемых в связи с раз-работкой и реализацией инновационного проекта.
В качестве инновационных менеджеров могут выступать ру-ководители подразделений научно-исследовательской организа-ции, которых назначает высшее руководство. Высшее руковод-ство рассматривает проекты программ научно-исследовательских работ и выделяет средства на их осуществление.
Формируя инновационные проекты, руководству следует учи-тывать их особенности и эффективность:
проекты, нацеленные
на получение краткосрочных
результатов и содержащие минимальный риск, но дающие
скромную выгоду;
среднесрочные проекты со средним уровнем риска и сред- ней выгодой;
долгосрочные проекты с высокой степенью риска и потен- циально большой выгодой.
Высшим руководством создается среда, в которой новые идеи и новые изделия являются неотъемлемой частью культуры и сти-ля организации.
Успех инновационного проекта зависит от эффективного взаи-модействия менеджеров и специалистов проекта.
Управление инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией фирмы. Оно должно быть именно встроено в стратегию фирмы. Однако при этом могут возникать пробле-мы различного рода. Например, фирма ориентирована на полу-чение краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли. Вместе с тем новшества, являющиеся ре-зультатом научных исследований и разработок, не появляются регулярно через равные промежутки времени, следовательно, по-надобится не один год, прежде чем новшество начнет приносить прибыль. У каждой инновации свой цикл подготовки и реализа-ции, множество альтернативных подходов, различные возмож-ности регулирования.
Организационное подразделение, занимающееся подготов-кой инновационного проекта, должно вписаться в корпоратив-ную культуру фирмы.
Успех инновационных изменений во многом зависит от то-го, насколько они учтены в стратегических планах фирмы. Учет развития новых технологий, ограниченного и прерывистого ха-рактера этого развития будет способствовать повышению конку-рентоспособности фирмы.
Для разработки и реализации инновационного проекта необ-ходимо наличие у фирмы технической политики, распростра-няющейся на другие области ее деятельности. Важно опреде-литься с долгосрочными инновационными проектами, наладить контакт между организационной структурой проекта, службами маркетинга и производства.
При разработке инновационного проекта и управлении его реализацией следует располагать информацией о современных достижениях науки и техники, создавать стратегические альянсы с другими компаниями, вузовским сектором науки, что повысит отдачу вложений в инновационный проект.
Традиционная организационная структура управления, извест-ная в менеджменте как линейно-функциональная, или вертикаль-ная, структура, предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Однако в современном менеджменте появилась и нашла широкое применение матричная, или горизонтальная, структура.
Структура организации должна учитывать, что в реализации проектов могут участвовать несколько производителей. Для ка-ждого проекта целесообразна своя отдельная проектная органи-зация, соответствующая его объему и структуре. Если реализа-цией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить ответственность за него на основное руководство. Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффективности.
Матричную организационную структуру выбирают для управ-ления инновационными проектами по следующим причинам:
позволяет определять текущий статус множества проектов;
помогает разрешать противоречия, возникающие при под- готовке различных проектов, а также между функциональ- ными ролями отдельных подразделений;
повышает гибкость системы управления проектом;
дает возможность руководству лучше контролировать со- трудников;
позволяет четко определить цели проекта, его статус и труд- ности;вся группа проекта действует как одно целое;
предоставляет право квалифицированным специалистам ра- ботать сразу в нескольких проектах в пределах их профес- сиональной компетенции;
обеспечивает рост числа руководящих должностей в орга- низации;
способствует улучшению межфункциональных коммуника- ций и распространению информации между различными подразделениями и группами, работающими, над проектом.
Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в форме двупространственных линейно-функцио-нальных связей-матриц (см. рис. 4.1).
Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система подчиненности установ-лена на том же административном уровне, как и линейное руко-водство. При матричной структуре требуется больше межлично-стных взаимоотношений. Нередко руководителю проекта слож-но оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.
В подготовке и реализации инновационных проектов могут участвовать много исполнителей, поэтому для предотвращения конфликтов, которые возможны в матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.
При выборе структуры управления проектом необходимо обеспечить оперативность в принятии решений и на этой осно-ве добиться эффективности инноваций, должна быть обеспечена рационализация структуры управления, эффективное использо-вание специалистов в рамках выбранной структуры проекта. Для принятия оптимального решения имеют значение унификация форм документации и наличие рациональных носителей ин-формации, схемы документооборота, рационализация системы обработки данных.
Матричная модель управления инновационным проектом позволит отразить во взаимоувязанной форме как деятельность любого подразделения (отдела), выполняющего определенные функции в связи с подготовкой и реализацией инновационного
проекта, так и организации в целом, ей следует содержать све-дения о документах, процессах их движения и обработки, о дея-тельности управленческого персонала.
Матричные модели применяются в различных областях на-учно-исследовательских работ в России и за рубежом.
Каждый инновационный проект требует выполнения цикла подготовительных работ.