16. Дать понятие о релевантных уровнях. Структура полной себестоимости продукции.
Традиционное определение переменных затрат предполагает линейную зависимость между затратами и объемом производства Переменные затраты с линейной зависимостью легко анализировать и прогнозировать при планировании и контроле затрат. Нелинейные затраты трудно планировать, но их также необходимо учитывать при принятии управленческих решений. Метод линейной аппроксимации позволяет превратить переменные затраты с нелинейными зависимостями в линейные. Для этого метода используют понятие «релевантные уровни».
Релевантные уровни -- уровни деловой активности (объема производства), с которыми организация скорее всего предполагает работать. Обычно это нормальная производственная мощность. В пределах этого релевантного уровня многие нелинейные затраты могут быть аппроксимированы линейной зависимостью. Оценочные затраты на релевантном уровне можно интерпретировать как часть переменных затрат с линейной зависимостью.
затраты
17.Дать классификацию затрат по анализу и причинам их возникновения.
Классификация затрат на производстве во многом предопределяет возможности анализа причин их возникновения. В связи с этим рассмотрим соответствующие признаки затрат:
По месту возникновения(предприятие или подразделения)
По виду продукции, работ и услуг.
По характеру производства (затраты основного, вспомогательного и обслуживающего производств)
По связи с объемом производства, работ и услуг (постоянные(амортизация), переменные(материал, энергия), смешанные)
По способу отнесения на единицу продукции (прямые затраты, накладные расходы, охватывающие несколько объектов)
По времени возникновения затрат (это затраты прошлого периода, фактические затраты текущего периода)
По калькуляционным признакам (затраты по статьям калькуляции)
Для определения прибыли(затраты входящие, текущего периода, исходящие)
Для осуществления контроля(контроль затрат осуществляется по местам формирования затрат и центрам ответственности за их расходование)
По целям и задачам управления
По видам деятельности(затраты производственной, сбытовой, финансовой и инвестиционной деятельности)
18. Дать определение понятия о центрах ответственности. Требования к центрам ответственности.
Центры ответственности-самостоятельные подразделения, наделенные правом принятия хозяйственных решений в пределах установленных для них ограничений и выделенных ресурсов.
2 вида : центр затрат и центр выручки(доходов).
Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам:
выполняемые функции
Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции
Вспомогательные центры участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности..);
объем полномочий и ответственности
Центры затрат – это производственные подразделения, руководители которых отвечают за величину расходов. Менеджеры измеряют объем продукции; отвечают за затраты, за отклонения фактических затрат от плановых (нормативных), причем только заранее установленных. За доходы или прибыль конкретной ответственности они нести не должны.
Центры прибыли – это производственные подразделения, руководители которых несут ответственность за финансовые результаты. Он формирует условную прибыль, которая в сумме всех центров прибыли не может и не должна равняться общему показателю балансовой прибыли всей организации в целом.
Центры инвестиций – это обособленные структурные подразделения или предприятия в целом, руководители которых несут ответственность за финансовые результаты и использование прибыли. То есть, менеджеры отвечают за прибыль в долгосрочном периоде (за использование активов и прибыли, инвестиции в отчетном финансовом году). Предназначены для контроля капитальных вложений во внеоборотные активы, создания и расходования средств на эти цели. Менеджеры этих центров отвечают за выполнение инвестиционных проектов, экономию инвестиционных ресурсов (в том числе средств финансирования) и эффективное их использование.
При выборе способа деления предприятия на центры ответственности необходимо учитывать следующие требования:
В каждом центре ответственности должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения доходов;
в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;
необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было слишком трудоемким;
желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;
поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.