43. Охарактеризовать методы диагностики стратегической позиции предприятия (swot-анализ, матрица бкг).

SWOT–анализ. Название SWOT – английская аббревиатура слов: strengths – weaknesses – opportunities – threats (сильные стороны, слабые стороны, возможности, опасности).

Очевидные преимущества этого метода – простота, логичность, удобство восприятия. Поэтому он широко применяется на практике.

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Опасности

Матрица БКГ. Матрица Бостонской консультативной группы позволяет предприятию выбрать по каждому направлению его деятельности не только правильную стратегию действий на рынке, но и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности.

Строки матрицы – темпы роста рынка, столбцы – относительная доля рынка. Темп роста рынка – важнейшая характеристика привлекательности рынка. Относительная доля рынка, то есть доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на данном рынке. В соответствии с матрицей все направления деятельности предприятия разбиваются на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «собака» и «дикая кошка». В отношении каждой из них нужна своя стратегия.

«Звезда» - идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на этом рынке.

высокий	звезда	Дикая кошка
низкий	Дойная корова	Собака
	высокая	низкая

44. Дать характеристику метода Мак-Кинси.

Вместо темпа роста рынка здесь используется комплексный показатель привлекательности рынка, а вместо относительной доли рынка – комплексный показатель конкурентоспособности предприятия. В отличие от матрицы БКГ матрица Мак-Кинси имеет более широкую сферу применения и отражает более гибкий подход к формирова-нию стратегии.

Комплексный показатель привлекательности рынка рассчитывается по формуле

К = αG + βP + γO – μT ,

где α, β, γ, μ- весовые коэффициенты (α + β + γ + μ = 1),

G, P, O, T – комплексные показатели перспектив: роста, рентабельности, возможностей, опасностей соответственно.

Комплексные показатели возможностей и опасностей рассчитываются на основании матрицы SWOT следующим образом:

O = Σoiki ; T = Σtjlj,

где oi – оценка i-той возможности в баллах, ki – значимость (вес) i -той возможности, tj- оценка j-той опасности, lj – значимость (вес) j-той опасно-сти.

Расчет комплексных показателей перспектив роста и рентабельности проводится аналогичным образом. Недостатки матрицы Мак-Кинси:

- не учитывается возможность активного воздействия предприятия на среду,

- субъективизм в оценке показателей,

- расплывчатость рекомендаций.

45. Провести конкурентный анализ положения предприятия по Портеру.

Конкурентный анализ по Портеру. Для анализа конкурентного положения предприятия американский экономист М.Портер предложил изобразить своего рода «поле сил». По его мнению, на любое предприятие воздействует пять основных сил:

- влияние покупателей,

- влияние поставщиков,

- возможность появления новых конкурентов,

- существование товаров-заменителей,

- действия конкурентов внутри отрасли.

Новые конкуренты

Внутриотраслевая конкуренция

Покупатели и клиенты

Поставщики

Товары-заменители

Проанализировав «поле сил», предприятие может выбрать оптимальную стратегию. По мнению Портера, существуют три универсальные стратегии: снижение издержек, дифференциация и фокусирование.

Стратегия снижения издержек заключается в установлении низких цен на продукцию при низких издержках производства.

Стратегия дифференцирования заключается в том, чтобы выпускать уникальную, индивидуализированную продукцию с учетом специфических требований каждой группы потребителей и тем самым перевести конкуренцию в плоскость качества и технических свойств продукции.

Стратегия фокусирования заключается в сосредоточении внимания предприятия на одном сегменте рынка, чтобы ориентироваться на специфические требования именно этого сегмента.

Анализ «пяти сил» Портера носит динамичный характер и позволяет учитывать особенности конкретной ситуации, однако он не дает никаких конкретных рекомендаций, оставляя решение по выбору оптимальной стратегии руководителю предприятия.

46.

Методы оперативной диагностики позволяют отслеживать и оценивать ключевые сферы деятельности предприятия и, прежде всего, анализирует финансовое состояние, безубыточность, материальные и информационные потоки, риск принятия решения.

Анализ финансового состояния предприятия. Цель финансового анализа – оценка прошлой деятельности предприятия, его положения на данный момент и его будущего потенциала.

Среди важнейших показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, выделим:

- показатели рентабельности,

- показатели оборачиваемости,

- показатели платежеспособности,

- показатели покрытия долгов и ликвидности,

- показатели оценки финансовой устойчивости предприятия

47

Точка безубыточности – это объем выпуска продукции , при котором прибыль предприятия равна нулю, т.е. объем, при котором выручка равна сумме затрат Зп=Вп.

Цn – υ=m – маржиральный доход на единицу продукции. Цn-цена единицы продукции.

Кромка безопасности Кб – это разность между фактическим Qф и критическим (в точке безубыточности) Qкр объемами выпуска и реализации (в натуральном выражении):

Кб = Qф – Qкр..

Кромка безопасности характеризует риск предприятия: чем меньше кромка безопасности, тем больше риск того, что фактический объем выпуска и реализации продукции не перейдет критический уровень (точка безубыточности) и предприятие окажется в зоне убытков.

Запас финансовой прочности Зфп предприятия – это стоимостное выражения кромки безопасности: Зфп = Кб ∙ Р = Р (Qф – Qкр). Чем больше запас финансовой прочности, тем стабильнее положение предприятия.

Коэффициент выручки Квыр показывает, какой процент выручки составляет маржинальная прибыль, то есть процент выручки, идущий на покрытие постоянных затрат и образование прибыли:

Квыр = (Вn – Зvar) / Вn = М / Вn. , М= Вn – Зvar - маржиральная прибыль

Чем больше коэффициент выручки, тем сильнее меняется прибыль в результате колебания выручки.

Маржинальная прибыль (МП) — это разница полученных доходов и прямых расходов:

МП _ед.пр = Ц - ПЗ,

где МП _ед.пр - маржинальная прибыль единицы продукции;

Ц - цена;

ПЗ - прямые затраты на единицу продукции.

48

АВС анализ основан на принципе Парето. Суть АВС-анализа материальных потоков состоит в распределении всех видов материалов на три основных группы:

- группа А – наиболее дорогостоящие виды материалов (те самые 20%, на которые приходится 80% затрат),

- группа В – материалы средней важности (те, на которые в сумме приходится 15% затрат),

- группа С – маловажные материалы (те, суммарная стоимость которых составляет всего 5% всех затрат предприятия на создание материальных запасов).

Классификация материалов на три группы происходит в несколько этапов. Сначала необходимо составить перечень материалов с указанием их цены, количества и общей стоимости (табл.21). Затем необходимо расположить все материалы в порядке возрастания их суммарной стоимости. В двух правых графах приведена стоимость материалов с нарастающим итогом в абсолютном и относительном (процентном, накопленный процент) значении.

49.

Процесс принятия управленческих решений:

1.Выявление проблемы.

2.Определение целей и выбор критериев.

3.Поиск альтернативных вариантов действий. Этот этап цикла приня-тия решения заключается в поиске ряда вариантов действий, направленных на достижение поставленных целей.

Можно рекомендовать следующие направления деятельности:

- выпуск новой продукции для сбыта на уже существующих рынках,

- выпуск новой продукции для сбыта на новых рынках,

- создание новых рынков для уже выпускаемой продукции.

4.Выбор из альтернативных вариантов оптимального курса действий.

5.Осуществление выбранного варианта.

6.Сравнение полученных (фактических) и планируемых результатов.

50

Выбор критериев управленческих решений

Зависит от модели принятия управленческих решений в конкретной ситуации

Требования при разработке системы критериев:

-полная оценка всех экономических последствий принимаего решения в короткой и долгой перспективах исходя из целей пред-тия

-соответсвие системе целей пред-тия

-объективность , доступность исходных данных, учет специфики решаемой задачи

-приспособленность к анализу

В принятии упр. Решений используются КАЧЕСТВЕННЫЕ (определяют индивидуальные характеристики, т.е. ПРОИЗВОДИТЬ) и КОЛЛИЧЕСТВЕННЫЕ (более универсальная характеристика,т.е. ПРОДАВАТЬ)критерии

КОЛЛИЧЕСТВЕННЫЕ КРИТЕРИИ:

-краткосрочное планирование производственной программы

-управление материальными потоками

-установление цен на продукцию

Выбор между собственным производством и закупкой на стороне

Сущ-ет 2 подхода по выбору упр.решений: рациональный(количественный) и иррациональный(качественный- т.е.ради престижа предприятия, удовл. Амбиций, и т.д.)

51

Выбор критерий упр. Решений( при разделении границ цены продукции, по управлению материальными ресурсами, при ценообразовании)

В рыночных условиях цена на продукцию устанавливается в зависимости от спроса и предложения: из-за давления конкурентов пред-тие зачастую не в силах диктовать свои условия покупателю, поэтому нужно знать минимальную цену, по которой пред-тие еще может позволить себе производить

Нижняя граница цены зависит от след.факторов:

-вид сделки (традиционный ассортимент) или доп. контракт)

Загрузка мощностей( недогрузка, полная загрузка, наличие узких мест)

Критерий по управлению материальными ресурсами

Здесь проблема управления запасами , и проблему нужно решать ОПТИМАЛЬНО

Здесь нужно ответить на след вопросы:

-Какие запасы необходимы пред-тию?

-Когда следует размещать заказы?

-Каков оптимальный размер заказа и партии?

Критерий при ценообразовании

Если в качестве основной задачи ценообразования определено завоевание максимальной доли рынка, предприятие стремиться установить минимальную цену. Это приведет к кратковременному снижению прибыли, но в длительном периоде компания, которой принадлежит самая большая доля рынка, будет иметь самые низкие издержки (на единицу продукции) и самые высокие долговременные прибыли. Добиться лидирующего положения на рынке можно не только максимальным снижением цен, но путем их дифференциации, т.е. установления различных цен для различных потребителей с помощью скидок.

Исходя из спроса, расчетной суммы издержек и цены конкурентов, предприятие может определить цену на свою продукцию и разработать систему скидок на нее. При решении проблемы ценообразования необходимо выработать методику расчета цен учитывающую минимум три фактора: себестоимость продукции, цены конкурентов и товаров-заменителей, наличие у товара уникальных достоинств. Все расчеты должна производиться на основе анализа безубыточности. Минимально возможная цена определяется себестоимостью продукции и упущенной выгодой, а максимальная – наличием уникальных достоинств в товаре фирмы, либо ценами конкурентов. Следовательно, предоставляя скидки на продукции, предприятие не должно выходить за пределы данного интервала. Три основных критерия принятия решений при назначении цены (рис.2.)

Помимо цены на объемы реализации могут воздействовать и другие факторы:

• Продукция не удовлетворяет потребителя по качеству:

• Потребителя не удовлетворяют сроки выполнения заказа;

• Потребителя не знает о существовании нашего товара;

• Потребителя не устраивают условия оплаты и пр.

Для ликвидации этих ограничений предприятие должно осуществить ряд мероприятий:

• анализ качества продукции, путем систематизации основных причин возникновения претензий по качеству со стороны потребителей;

• анализ причин неудовлетворительных сроков выполнения заказа и разработка предложений по обеспечению оптимальных сроков выполнения заказав;

• проведение рекламной кампании;

• пересмотр существующей системы оплаты работ и услуг.

52

Расчет цены продукции по QFD(развертывание функции качества) Дом качетсва

QFD трансформирует потребности клиентов в инженерные характеристики продукции, расставляет приоритеты для каждого продукта / услуги и одновременно определяет задачи в области развития продукции или услуги.

Основа QFD — построение фигурной матрицы, названной в соответствии со своей формой «Дом качества» (см рис),

в рамках которой фиксируется информация о качестве продукта и принимаемых решениях.

Центральная часть дома — это таблица, столбцы которой соответствуют техническим характеристикам, а строки потребительским. В клетках отмечается уровень зависимости, если она есть. Крышу дома представляют сведения о корреляции между техническими характеристиками.

Левое крыло — столбец приоритетов пользовательских характеристик. Правое крыло — таблица рейтингов потребительских характеристик (с точки зрения пользовательского восприятия) для существующих на рынке подобных продуктов.

Подвал дома содержит результаты анализа технических характеристик конкурирующих продуктов, результаты выработки стратегии изменения технических характеристик своего продукта (планируемые показатели для первоначальной разработки), оценки абсолютной и относительной важности.

Предпосылками QFD являются маркетинговые исследования, определяющие, что хочет пользователь, насколько важны те или иные качества (левое крыло, шаги 1 и 2), а также, как решают подобные проблемы другие поставщики (правое крыло, шаг 3). Каждому продукту, включая свой текущий, наших конкурентов, свой перспективный по каждому требованию присваивается рейтинг. Рейтинг для перспективного продукта выбирается из следующих соображений.

• Если требование имеет высокий приоритет, и в текущем продукте оно ниже, чем в конкурирующих, необходимо поставить цель добиться, уровня лидирующих на рынке продуктов.

• Если требование имеет высокий приоритет и текущий продукт лидер на рынке в этом отношении, то, по крайней мере, сохранить уровень.

• Если требование имеет низкий приоритет, возможно сохранение или даже уменьшение текущего уровня.

После определения набора технических характеристик (шаг 4), заполняется центральная часть дома — определяются зависимости между потребительскими и техническими характеристиками (шаг 5). На шестом шаге анализируется уровень реализации в конкурирующих продуктах. После анализа взаимной корреляции технических характеристик (шаг 6), исходя из полученных сведений, формируются целевые показатели для разрабатываемого продукта (шаг 7).

Наконец для сопоставления значимости технических характеристик (шаг 8), формируется общая значимость, как сумма, в которой каждой непустой клетке в столбце матрицы зависимостей сопоставляется произведение приоритета соответствующего пользовательского показателя на уровень зависимости.

QFD позволяет в компактной форме представить данные о разнообразных характеристиках продукта, а также отследить их влияние на принимаемые технические решения. В развернутом виде QFD включает четыре фазы, и на каждой из них строится свой дом качества. После преобразования потребительских характеристик в технические, последние преобразуются в характеристики компонентов, и далее: в характеристики процессов, а затем в характеристики контроля продукта.