4.4. Роль лидера в управлении внешними связями

Интересы своей организации во внешней среде представляет, в основном,

формальный лидер. Взаимодействие управленческого лидера с руководителями и

лидерами других организаций, каждый из которых преследует совсем другие цели

(обладая не меньшим управленческим опытом, статусной властью и личностным

влиянием), зачастую являются ключевым показателем силы самого лидера и

успешности деятельности организации в целом.

Во внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения. Коалиция

– это объединение двух и более субъектов для достижения ощутимых результатов

своей деятельности. Партнерство – такое взаимодействие субъектов, при котором

совместная деятельность осуществляется на основе взаимных интересов и в

соответствии с заранее согласованными правилами.

Роль лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он является

представителем своей организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие

интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых,

он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают

действие на деятельность его организации. Двойственность положения

формального лидера нельзя считать противоречивой, но она наглядно показывает

наличие множества социальных ролей и функций лидера.

В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из

взаимосвязанной совокупности шагов, которые включают:

1. Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления различных

коалиций, моделирование вероятного характера их деятельности и степени

важности этой деятельности для организации.

2. Создание коалиций, направленных на эффективное достижение

организационных целей, особенно в условиях планирования разного рода

изменений.

3. Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и

стратегическое значение для организации.

4. Использование позитивного потенциала всех коалиций, так или иначе

влияющих на эффективное функционирование организации и определяющих

возможности достижения организационных целей.

5. Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти усилия

противоречат интересам и целям организации.

Управление партнерством со стороны лидера предполагает:

· Сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом;

· Влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия;

· Индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их

результативностью;

· Активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих

общие интересы;

· Согласование и координацию работы организации и ее отдельных

представителей с деятельностью партнеров;

· Получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.

Особое положение управленческого лидера в организации обусловливает его

исключительные функции в установлении и развитии партнерских отношений.

Помимо управленческих функций принятия решений, определения стратегии, оценки

и контроля совместной деятельности, лидер также выполняет другие роли и

функции. Можно выделить две основные ориентации деятельности управленческого

лидера в рамках партнерских отношений: (а) ориентацию на свою организацию;

(б) ориентацию на организацию партнеров.

При ориентации на свою организацию лидер выполняет следующие функции:

· координатора отношений различных структур и подразделений с

партнерами;

· консультанта членов организации по вопросам взаимодействия с

партнерами;

· аналитика многообразной информации относительно характера

партнерских взаимоотношений, их результативности и направления развития;

· лоббиста своей организации.

При ориентации на организацию партнеров управленческий лидер выступает как:

· представитель организации, ее интересов и проектов;

· консультант партнеров относительно перспектив развития

организации, возможностей и особенностей функционирования подразделений и

групп;

· координатор совместной деятельности отдельных подразделений, как

своей организации, так и организации-партнера;

· фасилитатор развития доверия и взаимопонимания между

организациями (способствует более продуктивному сотрудничеству, развитию

более тесных и доверительных отношений).

Современная практика менеджмента основана на применении широкого спектра

методов, техник и подходов по созданию и укреплению отношений сотрудничества

и партнерства. Компетентность лидера в выборе наиболее подходящей технологии

развития сотрудничества влияет на эффективность лидерства и сказывается на

результатах деятельности организации.

Билет 23)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))

Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.

Мы разделяем мнение исследователей о невозможности автоматического переноса всей японской системы управления на российские предприятия. Однако, на наш взгляд, указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.

Неэффективность японской модели управления на современном этапе и наличие тенденций к ее смене на западную.

Данная точка зрения представляется нам необоснованной, так как сейчас и японская, и западная традиционные системы управления в равной степени утратили свою актуальность. В настоящее время в первоначальном виде они практически не существуют и рассматриваются как пройденный этап. Это связано с наличием существенных недостатков в обеих моделях управления.

Питерс и Уотермен в своей работе «В поисках эффективного управления» [4], изданной в 1982 г., одними из первых высказали мнение о неэффективности американских управленческих технологий и попытались привлечь внимание американских менеджеров к успехам японских компаний, позволившим раскрыть понятие организационной культуры как мощного инструмента управления, который мобилизует энтузиазм и творчество людей на достижение целей бизнеса.

Но и японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы — пожизненный наем — становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного наема оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников:

• фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;

• сотрудникам трудно поменять работу;

• талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

Анализ литературы показывает, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм считается важнейшей характеристикой западной, в частности американской, культуры, и с ним связываются такие особенности управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управления, управление «сверху вниз», индивидуальная ответственность. Основной же особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективная ответственность.

Однако последние публикации свидетельствуют о том, что сегодня в мировой практике наблюдается тенденция к встречному движению хозяйственных предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой — долгосрочным  наемом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы.

Тенденции к встречному движению традиционных Западной и Восточной моделей управления представлены на схеме.

Билет 24))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))

Для начала отметим, что производительность или эффективность весьма важно рассматривать не только как переработку поступающих в систему ресурсов з конечный продукт (хотя это в действительности так и происходит), но и как процесс, имеющий множество внешних воздействий. Согласно формуле, производительность есть отношение стоимости входных ресурсов к стоимости выходной продукции. Даже с чисто математической точки зрения можно видеть, что все то, что влияет на входные или на выходные величины, вызывает изменения и в производительности. Это означает, что наряду с процессом переработки необходимо рассматривать входные величины, выходные величины, а также любые влияющие на них факторы внешней среды.

На 22.1. производительность показана с точки зрения системного подхода. Здесь видно, что на производительность влияют многочисленные факторы, действующие как во внешней среде, так и в процессе преобразований в системе. Поскольку все эти факторы влияют и друг на друга, то можно сказать, что ясных, абсолютных путей к повышению производительности не существует. Многие попытки повышения производительности провалились именно потому, что руководители не предвидели возможных результатов предпринятых ими усилий. Модель, представленная в данной главе, указывает пути повышения производительности, которые американские менеджеры либо проглядели, либо недооценили. Один из этих путей связан с зависимостью между качеством и производительностью.

В международном менеджменте вопросы корпоративной культуры и управления человеческими ресурсами занимают важное место. Основные управленческие решения реализуются через кадровое наполнение и эффективную культуру.

Наибольший интерес представляет изучение крупных и сверхкрупных компаний (МНК и ТНК), где формируются оригинальные подходы к управлению человеческими ресурсами (УЧР). При этом важны особенности УЧР в международной среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с персоналом. Основные факторы, которые оказывают влияние на выбор типа кадровой политики и культурных аспектов управления;

• местоположение фирмы и ее филиалов;

• «базовая» культура фирмы;

• отрасль;

• размер компании;

• организационная форма;

• конкурентная стратегия;

• характер операций на рынке;

• политика, правила и процедуры международной фирмы.

Основные категории, определяющие нравственный портрет международной фирмы, — это этика бизнеса и деловой этикет, которые на первый взгляд являются лишь косвенными слагаемыми формулы успеха в международном бизнесе. Этика влияет на формирование корпоративной культуры и свою законченную форму обретает в виде правил и норм бизнес-этикета. Стиль соблюдения корпорацией этических норм определяет ее реноме в международной среде, что в конечном итоге обеспечивает эффективное и долговременное решение вопросов адаптации фирмы к внешним условиям. Владение механизмом формирования системы этического эволюционирования организации, становления ее «нравственного характера» дает международному менеджеру ключ к решению проблем корпоративной, целостности и у1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:

• помехи в результате отрицания культурных расхождений;

• искажение в восприятии реальности;

• шаблонное мышление;

• этноцентрическое высокомерие.

2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партиси-пативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.

4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:

• принятие других культур;

• понимание собственных культурных взаимозависимостей;

• открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации;

• умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Механизм формирования корпоративной культуры

стойчивости

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик: 6

1. Длина иерархической лестницы ( power distance , PD ) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

2. Избегание неопределенности ( uncertainty avoidance , UA ). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

3. Индивидуализм - коллективизм (individualism-collectivism, 1C). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения 1C имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур.

4. Маскулинизм - феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.

Билет 25))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))