2. Структурирование консалтинговой службы

Из-за специфики услуг и своеобразия персонала консалтинговым организациям в своей наработанной проблематике приходится использовать разнообразные структурные схемы управления. На структурирование консалтинговой службы влияет много факторов, включая объем и виды деятельности, личности сотрудников, выбранные стратегии и действующие законоположения относительно правил организации и выполнении профессиональных услуг. Одиночные консультанты выступают в качестве физических лиц в виде частных предпринимателей. Эта форма включает единоличного владельца фирмы, практикующего как консультант-одиночка или специалист-эксперт. Чистый доход такой фирмы облагается фиксированным налогом. Ответственность владельца за выплату всех долгов, взятых в кредит, не ограничена. Обычно единоличный владелец такой фирмы может пользоваться услугами нескольких лиц, нанимаемых по договору на срок выполнения какого-либо контракта, или в зависимости от условий и видов деятельности наиболее длительный срок. Более широкое распространение получила форма малого бизнеса в консультировании

и других профессиональных деловых услугах. Открытие организации ООО в виде чисто консалтинговой фирмы связано с решением общего собрания учредителей из двух и более лиц, которые объединяют свои знания, денежные и материальные ресурсы; договариваются между собой о порядке распределения доходов, убытков и ответственности по результатам деятельности. Здесь разрабатывается и утверждается общим собранием учредителей устав обществ, директор-распорядитель из числа учредителей или другого доверенного лица, регистрируется фирма в установленном порядке в местных органах власти. Определяется также место расположения фирмы в собственном или арендном помещении, открываются расчетный и другие счета в выбранном учреждении банка, с размещением в нем Уставного фонда, изготавливаются необходимые печати и штампы фирмы. Консалтинговая фирма как общество с ограниченной ответственностью закрытого типа ограничено численностью персонала до 50 человек. Чтобы сохранить процветающую консультативную фирму, ее дух и имидж и снять ограничение по численности персонала учредители могут преобразовывать свою выросшую фирму в акционерное общество, чаще всего закрытого типа с новым или прежним названием. В этом случае выпускаемые акции этой фирмы не продаются на фондовой бирже. Сохраняется право собственности для учредителей и группы лиц из числа старших консультантов, руководящего состава. Продвижение до этого уровня в иерархии других сотрудников фирмы может включать не только право на совершение каких-либо управляющий действий, но и обязанность закупить определенное количество акций и таким образом вкладывать свои деньги в фирму и участвовать в распределении дивидендов.

3. Организация и планирование работ в консалтинговой фирме

Организация работ и управление ими в консалтинговой фирме всегда взаимосвязано. Чем больше персонала в организации и большие объемы работ для разных заказчиков, разных по направленности и времени выполнения, тем сложнее организовать консультантов на исполнение контрактов с высоким качеством рекомендаций.

Сама природа услуг консультирующей организации требует, чтобы фирма имела достаточный портфель заказов. Чтобы сохранить удовлетворительный запас надежности существования, объем контрактов на каждый последующий период (неделю, месяц, квартал) должен быть равен объему работы по консультированию, выполняемый фирмой за такой же предыдущий период в среднем. Если фирма будет продавать услуг меньше этого уровня, ее будущая нагрузка может оказаться сниженной, а это приведет к критической ситуации. Поэтому структура будущей нагрузки должна максимально соответствовать соотношению консультирующего персонала соответствующего профиля. Чем многопрофильнее будет образование и опыт работы консультантов, тем легче и эффективнее планировать новую работу.

И наконец, при планировании выполнения задания и индивидуальной работы нужно следовать золотому правилу: никогда не оставляйте консультанта незанятым! Если невозможно избежать интервалов между двумя последовательными заданиями, его внимания должны ожидать другие занятия. Консультирующая фирма должна иметь на этот случай некоторый объем работ в запасе и всячески поощрять предложения консультантов о продуктивном использовании времени, которое не может быть потрачено на работу с потребителями, в том числе учебу и самообразование, научные исследования и маркетинг.

План выполнения работ по контракту распределяет основные действия рабочей группы по временному графику (в неделях или днях), уточняет начало и конец этих действий, объем работы (в человеко-неделях или человеко-днях) за каждый отрезок, указанный на временном графике, а также оговаривает время представления отчетов (промежуточных и итоговых) и проверки хода выполняемых работ.

Расчет времени в плане работ на весь период действия контракта может производится:

1. сверху вниз, когда консультант знает, что в его распоряжении имеется определенное число недель и человеко-недель, и пытается распределить их на выполнение определенных работ;

2. снизу вверх, когда консультант подсчитывает время, необходимое для выполнения каждой определенной работы, и сравнивает полученное таким образом общее время с установленными крайними сроками и общими предварительными оценками времени в человеко-неделях, отводимого на выполнение задания.

Знать время выполнения аналогичных операций при работе над другими заданиями полезно в любом, случае. Величина заданий влияет на тщательность планирования. Чтобы завершить

к сроку маленькое задание, его, очевидно, нужно планировать более детально. Хороший общий план выполнения задания рассчитан на возникновение непредвиденных обстоятельств, и его приходится изменять, только если какие-то значительные непредусмотренные события нарушают нормальное течение дел. План может быть представлен в виде гистограммы, таблицы с цифровыми показателями, сетевого графика (для долговременных и сложных заданий) или в виде их комбинации. Очень важно внести в план выполнения задания сведения о ресурсах потребителя и его деятельности таким образом, чтобы можно было отдельно контролировать вклады сторон. Чтобы контролировать выполнение задания, план должен иметься как у консультирующей организации, так и у потребителя. Наличие четкого плана и регулярная проверка его выполнения помогают организации работы консультантов в исполнении контрактов в срок при высоком качестве рекомендаций. Ведущая роль в управлении ходом выполнения заданий принадлежит руководителям группы или руководителям проекта.