Стадии и этапы процесса консультирования

1. ПРЕДКОНТРАКТНАЯ СТАДИЯ

1. Подготовка

1. Первый контакт

• клиент завязывает контакт с консультантом

• консультант завязывает контакт с потребителем

2. Предварительный диагноз проблемы

3. Планирование задания

4. Предложение клиенту

5. Контракт на консультирование

II. КОНТРАКТНАЯ СТАДИЯ

1. Диагноз

2. Выявление необходимых фактов

3. Анализ и синтез фактов

4. Установление обратной связи с потребителем

5. Отчет по диагностике

6. Планирование действий

7. Выработка решений

8. Оценка альтернатив

9. Предложения по осуществлению изменений

10. Планирование согласованных действий реализации решений

11. Внедрение

12. Оказание помощи в реализации решений (планирование и контроль)

15. Корректировка предложений

16.Обучение персонала

III.ПОСЛЕКОНТРАКТНАЯ СТАДИЯ

1. Завершение

2. Оценка результатов

3. Конечный отчет

4. Расчет по обязательствам

5. Планы будущего сотрудничества

6. Уход консультанта

3. Управление консультационным проектом

Координацию работ и управление проектом в клиентной организации должен осуществлять специально назначенный работник клиентной организации, наделённый соответствующими полномочиями. Он формирует досье проекта. В нем хранятся следующие документы:

• техническое задание;

• материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта);

• контракт (проект и окончательный вариант);

• план работ;

• результаты мониторинга, промежуточных оценок;

• график платежей и копии платежных документов.

В досье имеются документы, характеризующие взаимодействие с консультантами и степень обратной связи с ними.

1) рабочие планы и отчеты:

• анализ реализации рабочих планов;

• промежуточные отчеты;

• краткие отчеты по ключевым вопросам;

• полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации);

• резюме для руководства, ведущих специалистов;

• отчеты для публикации;

2) презентации, проводимые консультантами по результатам реализации

этапов проекта.

На время действия контракта клиенты и консультанты выступают как одна команда, а следовательно, между ними должны быть установлены открытые отношения, взаимопомощь и обратная связь. Обязательным условием совместной работы являются регулярные встречи. Существует правило: встречи с консультантами по важным для клиентной организации проектам должны проводиться при участии руководства высшего уровня. В клиентной организации должно быть четкое понимание таких вопросов.

• Каким образом будет осуществляться сбор и представление необходимой консультантам информации?

• Кто из персонала клиентной организации будет непосредственно вовлечен в проект?

• Кто будет присутствовать на первой и последующих встречах с консультантами?

• Кто будет готовитьинформацию, участвовать в интервью и опросах?

Обычно, встречи проводят с целью контроля принятых решений по ключевым вопросам проекта, а также по мере необходимости. На них обсуждаются отчеты; устраняются препятствия; анализируются полученные данные; проверяются сведения; согласовываются последующие шаги; определяются контрольные сроки; оцениваются результаты и прорабатывается план внедрения рекомендаций Взаимные оценки следует выносить на основе строгих фактов, а не эмоций. Они должны базироваться на результатах постоянного (не дожидаясь завершения проекта) контроля за ходом реализации проекта, сравнения полученных результатов с базовым уровнем.

Клиенту нельзя забывать, что ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит ему. Он оплачивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифицированных специалистов в его организации. Предпосылками эффективного управления и успешной реализации консультационного проекта являются знание процедуры контроля, характер ожидаемых промежуточных и конечных результатов и методы их оценки.

Основные виды и содержание консультационных отчетов

Промежуточные (обычно ежемесячно)

• Отражение объема работ, проведенных с момента предоставления предыдущего отчета

• Сопоставление графика проведения работ с плановыми показателями

• Описание возникших проблем и предполагаемые пути их решения

• Коррективы, вносимые в план работ

• Отчет по использованию средств

Заключительные

• Достигнутые результаты

• Нерешенные проблемы

• Планы на будущее

Дополнительные материалы

• Результаты исследований

• Учебные модули

• Программы, инструкции по процедурам и т.д .

Такой подход даст возможность функциональным менеджерам оперативно и качественно осуществлять выбор наиболее подходящих для конкретной ситуации и проблемы методов ее решения. Пополнение, обновление фонда методов трудно реализовать без информационно-технического и программного обеспечения. Работу по формированию и развитию банка может выполнять группа, состоящая из менеджера по развитию; системного аналитика; специалиста по обработке информации.