Глава 9. Ситуационная школа

Среди "синтетических" учений об управлении заметное место занимают ситуационные

теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих дейст-

вий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя

все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство,

или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они функционируют.

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который бу-

дет лучше всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей.

Например, столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры,

которые привержены случайному подходу, анализируют как научное управление, так и поведен-

ческие подходы. Затем они задаются вопросом: «Какие методы будут здесь наиболее эффектив-

ны?»

Следующее, что они могут сделать — изучить время операций на производственной обув-

ной линии в классическом стиле Тейлора или Гилбретов, подбирая техническое решение про-

блемы путем разделения труда. Но что, если необходимость в увеличении производства являет-

ся временной? В этом случае менеджеры могут подыскивать административное решение путем

организации сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, если они раз-

работают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подход является случайным,

зависящим от специфических факторов рассматриваемой проблемы.

На примере обувной фабрики показано, что ситуационный подход предполагает использо-

вание такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуаци-

онный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и

внешней средой организации.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые

могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации. Согласно

ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя среда-

ми. Завод, производящий автомобили, имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделе-

ний, вовлеченных в сборку автомобилей. Но менеджер может быть также связан с внешней сре-

дой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране

окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных

систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается «окружающими представлениями»? Она

включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые

могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.

Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих

или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуаци-

онный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение

в постановке задачи.

Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств

производства товаров или услуг. Различные типы организаций требуют различных видов техноло-

гических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходятся очень

дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить

технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегмен-

тов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и,

следовательно, больше управленческого искусства.

Ограничения в постановке задачи возникают из фактического характера работ, выполняе-

мых рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариа-

цией в своих действиях, как в случае сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в бо-

лее комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеап-

паратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организа-

ции. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Инте-

ресуются ли они заработной платой и гарантией работы? Или работники больше заинтересованы

в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует

управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые

159

должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в

каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуа-

ции с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно

для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управ-

ления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям,

выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать по-

тенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому

управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произ-

вести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуативная теория, однако, не может дать окончательных решений, хотя в настоящее

время она и позволяет нам понять некоторые из парадоксов и дилемм, порожденных противоре-

чивыми классическими принципами и установками. Если мы достаточно сообразительны, то не

будем довольствоваться ситуативными объяснениями названных парадоксов, а будем использо-

вать их так, как это делали в естественных науках, а именно в качестве побудительных мотивов

для дальнейших исследований, для того чтобы более осмысленно разрешать противоречия в со-

временной управленческой мысли,

Системный подход придает особое значение объединению связей между различными ор-

ганизациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуали-

зировал эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подхо-

дом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критике. Некоторые считают,

что у него недостаточное теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы

для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны,

его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопросы «Как мы будем

делать это?» и «Что мы будем делать дальше?» является: «Это все зависит от...». В ситуацион-

ном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы определить ее уникальные свойства

перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подхода-

ми, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к

специфическим ситуациям. Прежде чем применить какой-либо подход, современные менеджеры

должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленче-

ской мысли, определить, какая комбинация управленческих методов окажется наиболее подхо-

дящей.

160

ГЛАВА. 10. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применя-

ется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен представителями школы

административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти ав-

торы были склонны рассматривать такие функции как независимые друг от друга. Процессный

подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с по-

мощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязан-

ных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важным

для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая

функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных

действий. Процесс управления является общей суммой всех функций,

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал,

что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и

планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы по-

зволяет выявить следующие функции: планирование; организация; распорядительство (или ко-

мандование); мотивация; руководство; координация; контроль; коммуникация; исследование;

оценка; принятие решений подбор персонала; представительство, переговоры, заключение сде-

лок и т. д. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленче-

ских функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.

Таблица 10

Функции управления по представлениям некоторых авторов

Функции

Файоль

Бедеян и

Глюк

Серто

Десслер

Гриффин

Кунц ОДоннел

Вайрих

Крейтер

Шернер Хорн

Стоунер

Мескон Аль-

берт

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Контроль + + + + + + + + + +

Координация +

Руководство + + + + + +

Оказание

влияния

+

Управление +

Стимулирова-

ние

+ +

Командование +

Организация + + + + + + + + +

Подбор персо-

нала

+ + + +

Принятие ре-

шений

+ +

Планирование + + + + + + + + + +

Подобный подход к управлению как к процессу дает скелетную схему всего процесса. Ос-

новным принципом школы процесса управления является то, что анализ менеджмента по функ-

циональным направлениям позволяет построить основу, в рамках которой можно расположить

концепции менеджменте. Например, отсюда следует скелетная схема планирования, организации

161

работ ______________и контроля. Любые новые математические или поведенческие методы, способные повысить

эффективность управленческого труда, попадут в одну из этих функциональных областей. Хотя

эта концепция подвергается нападкам, несомненно, данная основа, предложенная школой в про-

цессе управления, является основной причиной признания ее исследователями и практиками.

То есть управление рассматривается как взаимосвязанный функциональный процесс.

Сторонники школы процесса управления рассматривают выполнение обязанностей руководите-

лем как процесс, состоящий из взаимосвязанных функций. Рассмотрим, например, случай плани-

рования, организации и контроля. На рис. 3 управление не представлено как процесс, так как

функции имеют определенную последовательность. Между планированием и контролем сущест-

вует лишь непрямая связь. Все кажется строго определенным. Принцип "управление как процесс"

более точно представлен на рис. 3, где он состоит из взаимосвязанных функций, которые не яв-

ляются ни совершенно случайными, ни жестко предопределенными. Скорее, они являются дина-

мичными функциями, каждая на которых играет связующую роль в более крупной картине, когда

все функции объединены. Таким образом, целое больше суммы составляющих его частей.

Рис. 3. Принципы управления.

Еще одно мнение сторонников школы процесса управления состоит в том, что принципы

управления можно вывести из интеллектуального анализа управленческих функций. Таким обра-

зом, принципы каждой из этих функций можно определить, разделив обязанности руководителя

на отдельные составляющие. Например, существует примат принципа планирования, который

гласит, что планирование предшествует всем управленческим функциям. Руководители должны

планировать, прежде чем они смогут организовать и контролировать. В соответствии с организа-

ционным принципом, который можно назвать абсолютность ответственности, руководитель ______________не

может избежать ответственности, за действия отдельных своих подчиненных. Руководитель мо-

жет передавать полномочия, но не ответственность. Если в порученной работе что-то не клеится,

подчиненный может допустить ошибку, и понести за нее ответственность и любое наказание, ко-

торое наложит на него руководитель, но в целом за ошибку несет ответственность руководитель.

Принцип исключения, т.е. принцип контроля, гласит, что руководители должны заниматься исклю-

чительными случаями, а не повседневными результатами. В соответствии с этим принципом,

значительные отклонения, например, такие, как получение очень большой или очень малой при-

были, заслуживают внимания руководителя в значительно большей степени, чем средние или

ожидаемые результаты.

Принципы школы процесса управления имеют целью повысить эффективность организа-

ции. Однако они не могут рассматриваться правила, так как правило означает что-то неизменное.

Например, правилом является табличка с надписью "Не курить!". Она требует определенного ро-

да действий и не допускает отклонений. Напротив принцип, как он здесь рассматривается, явля-

ется всего лишь полезным ориентиром, который не требует такого строгого соблюдения. Таким

образом, сторонники школы процесса управления рассматривают принципы просто как общие

ориентиры, которые должны постоянно находиться в поле зрения исследователей. Если какой-

либо принцип оказывается неправильным или бесполезным, то он должен быть отвергнут. Одна-

ко не следует считать, что принцип будет полезен всегда или при любых условиях или что его на-

рушение делает его недействительным. Поскольку менеджмент представляет собой искусство,

руководитель остается окончательным арбитром при выборе и применении принципов.

Сторонники, этой школы считают, что процесс управления является универсальным. Сто-

ронники школы процесса управления считают также, что основные управленческие функции вы-

полняется всеми руководителями, независимо от вида предприятия, рода деятельности или за-

162

нимаемого уровня в иерархии. Руководитель промышленного предприятия, руководитель лечеб-

ного учреждения и руководитель местного отделения полиции выполняют одни и те же управлен-

ческие функции. Это относится также и ко всем подчиненным им руководителям более низкого

уровня, хотя доля времени, уделяемого ими каждой функции, будет разной в зависимости от

уровня. Например, при использовании вновь для иллюстрации планирования, организации работ

и контроля руководители более низкого уровня, занимавшиеся более конкретной и более рутин-

ной работой, в значительно большей степени связаны с контролем, чем с планированием и орга-

низацией работ. Однако по мере продвижения вверх по организационной цепочке работе требует

все большего творчества и организационных способностей, что ведет к увеличению времени, не-

обходимого для планирования, и уменьшению времени, требуемого для контроля. Эти пропор-

циональные соотношения показаны на рис.4.

Рис. 4.

Функции, выполняемые руководителями на различных уровнях иерархии:

Школа процесса управления уделяет также большое внимание разработке философии

управления. Это требует также получения ответа на такие вопросы: Что конкретно делает руко-

водители? Какого рода ценности важны для руководителей? Какие ценности важны для работни-

ков? Разработка философии управления помогает руководителям понять и установить взаимо-

связи между людьми материальными предметами. Сторонники этой школы считают, что руково-

дители смогут легче совершить это дело, следуя теориям процесса управления, так как тогда их

деятельность будет вращаться вокруг некоторых функций. При выполнении их руководители ис-

пользуют основные убеждения и подходы, которым они привержены. Результатом является образ

действие, который связывает процесс управления с фундаментальными идеалами, основными

концепциями и явными убеждениями руководителей. Результатом является также философия,

которая помогает руководителям завоевать поддержку подчиненных при достижении целей орга-

низации. Она дает также основу, для действий в будущем.

Школа процесса управления имеет много достоинств, и основным из них, несомненно, яв-

ляется та основа, которую она дает для анализа этой области. Хотя многие критики считают ее

упрощенной и статичной, а потому и не пригодной, она лучше воспринимается исследователями

и практиками, чем любая другая школа теории менеджмента.

Одним из недостатков школы процесса управления это - статический подход. Один из

главных аргументов против школы процесса управления состоит в том, что она уделяет незначи-

тельное внимание человеческому фактору и рассматривает менеджмент как статический и дегу-

манизированный процесс. Хотя сторонники этой школы утверждают, что в действительности это

не так, представители поведенческой школы остаются непреклонными.

Являются ли все принципы менеджмента универсально приемлемыми? Многие нападает

также на основы этой научной школы, считая, что принципы менеджмента не являются универ-

сально приемлемыми. Эти критики полагают, что такие принципы наиболее приемлемы в услови-

ях стабильного производства, когда профсоюзы не очень сильны или велик уровень безработицы.

При использовании этих принципов в профессиональных организациях они часто нуждаются в

163

некоторой модификации, и их применение зависит от конкретных ситуаций. Поэтому Файоль и его

коллеги, которые работали в условиях стабильного промышленного производства, могли эффек-

тивно использовать их, в то время как современные менеджеры, работающие в динамических ус-

ловиях, испытывали трудности в их использовании. Кроме того, сторонники этих принципов обыч-

но формулируют обобщения как принципы, даже если те прошли достаточную эмпирическую про-

верку.

Третьим аргументом в этом ряду являются вопросы универсальности процесса управле-

ния. Все ли менеджеры выполняют одни и те же основные функции? Существуют значительные

разногласия по этому вопросу. Исследования показали, что хотя между различными должностями

в фирме и имеет место сходство, это утверждение не верно в отношении должностей руководи-

телей в различных фирмах. Когда сравниваются профессиональные организации (юридические

конторы, научно-исследовательские и проектно-конструкторские лаборатории архитектурные

мастерские, лечебные учреждения, университеты) и административные организации (производ-

ственные фирмы, фирмы розничной торговли, страховые агентстве, транспортные компании), по-

следние оказываются более бюрократическими, и в них большое внимание уделяется правилам,

политикам, процедурам и иерархической власти. Напротив, в профессиональных организациях

власть и полномочия обычно передаются от руководителей специалистам, не занимающим руко-

водящих должностей. Например, врачи в больницах часто имеют такую же возможность прини-

мать решения, как и руководители высокого уровня. Средний медицинский персонал часто имеет

больше свободы действий или свободы принятия решений, чей некоторые руководители среднего

уровня.

164