4.4. Ф. Ротлисбергер

Обобщение итогов Хоторна дало начало основным направлениям, из которых выросла со-

временная теория «человеческих отношений». Наиболее ранним и непосредственно вытекающим

из содержания хоторнского эксперимента было развитие направления, представленного Ф. Рот-

лисбергером. Оно сконцентрировалось на конкретизации принципов производственного управле-

ния с учетом открытых в хоторнском эксперименте «неформальных» элементов структуры пред-

приятия, на проблемах психологического стимулирования труда и дало первый перевод этих

принципов на язык практических рекомендаций менеджменту140. Тем самым он заложил основы

развивающегося позже самостоятельного направления школы «человеческих отношений» - уче-

ния о коммуникациях, исследующего пути такого совершенствования.

Призывая к «демократизации» производственного управления, Ротлисбергер требовал от

менеджмента отбросить «достойную лишь XVIII века» прежнюю философию управления, отка-

заться от жесткого бюрократического руководства, от пренебрежения реакцией рабочих на прика-

зы администрации и от признания только финансовых критериев оценки их поведения.

Основополагающим тезисом этого направления стало представление о предприятии как о

«социальной______________», а не только технико-организационной системе, успех которой зависит от согласо-

ванных функций ее «формальной» и «неформальной» структур. Перенося акцент на «человече-

скую» сторону производственной жизни, окрашенную психологическими реакциями рабочего,

представители этого направления подчеркивали, что формальная организация есть «лишь чер-

теж функциональных связей». Успех же ее определяют люди, работающие в ней, и слаженность

их взаимоотношений141.

Было положено начало выявлению и изучению факторов, влияющих на характер установок

поведения рабочего на производстве. Среди них важное место теперь, естественно, отводилось

психологическому влиянию неформальной группы. Попутно была указана и несостоятельность

прежних априорных предсказаний поведения рабочего на основе индивидуальных тестов, до по-

мещения его в конкретную социальную среду, в непосредственный человеческий коллектив. По-

ведение, подчеркивал Ротлисбергер, нельзя выводить только из логических, экономических по-

сылок, без внимания к силе групповых традиций и привычек, и поэтому выработка не может быть

140 Это направление развивалось на базе идей, изложенных Ротлисбергером и его коллегами на страницах «Гарвард

бизнес ревью», в книге «Менеджмент и рабочий», а также в сборнике статей Ротлисбергера, написанных в 1936—1941

гг.,—«Менеджмент и мораль». Уже в 30—40-х годах были сформулированы основные принципы так называемого

демократического управления.

141 Ротлисбергер поддержал и усиленно пропагандировал тезис Ч. Барнарда, о том, что предприятие, помимо эконо-

мической эффективности, должно обладать эффективностью «человеческой», т. е. давать людям моральное удовле-

творение от работы.

104

понята как прямая функция природных способностей или физических условий труда. Она управ-

ляется существующими групповыми установками.

Ротлисбергер подчеркивал ценность созданного в Хоторне «социологического» подхода к

производственному поведению рабочих, т. е. учета социальной структуры предприятия, социаль-

ных процессов в производственных коллективах, предостерегая от опасности свести «человече-

ские отношения» к индивидуальной психологии и психоанализу142.

В концепции Ротлисбергера идет выдвижение на первый план фигуры «просвещенного

менеджера», который должен «облегчать» приспособление рабочего к производственной обста-

новке. Важным условием в этих целях Ротлисбергер считал совершенствование так называемой

системы внутризаводских коммуникаций. Таким образом, коммуникация у Ротлисбергера высту-

пала как необходимое условие «взаимопонимания», двустороннего контакта между наемными

рабочими и администрацией предприятия и их сотрудничества. Она должна была обеспечивать

беспрепятственное сообщение между потоками информации в формальной и неформальной

структурах предприятия, ориентируя рабочих на достижение «общих целей» и облегчая их «при-

способление к изменениям, осуществляемым не по их инициативе». Ротлисбергер советовал изу-

чать и снимать «блокировку» информации в системе коммуникаций, указывая на семантические

(неясная терминология), психологические (враждебность, предубежденность) или организацион-

ные причины ее появления. Своевременная же и конкретная информация о настроениях рабочих,

по его мнению, позволяла «умному» менеджменту так строить повседневные отношения с персо-

налом, чтобы в них учитывалось стремление рабочего к признанию ценности своей квалификации

и к уважению личности, чтобы можно было предупреждать конфликты, многие из которых, по

убеждению Ротлисбергера, проистекали лишь из близорукости и инертности руководителей. Ра-

бочий, которому хочется послать своего начальника к черту, мне представляется серьезно и не-

справедливо обиженным. У него нарушили чувство его социальной целостности - отмечал Рот-

лисбергер. Поэтому все формы понимания, внимания, вникания: манера обращения, дипломатия,

вежливость, приветливость, участие, справедливость, терпение и т. д. - в повседневном руково-

дстве, при распределении работы, продвижении, урегулировании жалоб, заключении коллектив-

ных соглашений должны наполниться «глубоким социальным смыслом». Задача «умного» руко-

водителя, считал он, - в постоянном сбалансировании того, что ждет рабочий от своей работы (в

соответствии со своим опытом, возрастом, стажем, логикой, моралью), с тем, чего требует от него

работа (т. е. компания). В расхождении ожидаемого и получаемого - начало разрыва формальной

и неформальной организации.

Центральное место в разработке приемов получения такой неформальной информации

занимают у Ротлисбергера принципы интервьюирования рабочих. После хоторнского эксперимен-

та эта форма работы психолога внутри производственного предприятия пропагандировалась как

новая и «революционная» идея, как найденное, наконец, адекватное человеческое средство для

подступа к человеческим проблемам.

Это объясняет другой важный вывод Ротлисбергера, давший развитие еще одному на-

правлению в социальных исследованиях,— вывод о необходимости учета так называемого «куль-

турного» фактора социальной среды, т. е. традиций, привычек, норм и т. которые обладают

большей стойкостью и изменяются медленнее, чем материально-технические и социальные сто-

роны общественной жизни. На взгляды Ротлисбергера уже в тот период (40-е годы) оказывало

влияние концепции Т. Парсонса о «единой системе социальных ценностей», которое Ротлисбер-

гер и сам отмечал в предисловии к упомянутой книге «Менеджмент и мораль».

Ротлисбергер отмечал, что общество должно освободить человека от эгоцентризма и нау-

чить его социальному поведению, без этого оно не может существовать. Общий кодекс обычаев,

традиций делает социальное поведение и сотрудничество «предсказуемым______________» и «контролируе-

мым».

Ротлисбергер подчеркивал, что в обществе существует тип руководителей, улучшающих

коммуникации и взаимопонимание, не думающих об амбиции, проявляющих внимание к челове-

ческой ситуации, старающихся «привить» новичка, использовать средства дружеского воздейст-

вия, а не безлично формальные. Отношения в таких системах более гладкие. Общие же теории

управления не имеют и намека на эту стихийную практику.

142 Вильховченко Э.Д. Критика современной буржуазной теории «человеческих отношений» в промышленности. -

М.Наука, 1971, с.31-33

105

Однако в сложившемся после Хоторна своеобразном «разделении труда» между Ротлис-

бергером и Мэйо143 более широкие социологические и идеологические выводы выпали на долю

последнего.

Разработка же практических принципов «человеческого» руководства рабочими и стиму-

лирования труда была начата Ротлисбергером. Практические рекомендации, суммированные им

в 1945 г., сводились к следующему:

1. Хорошее знание формальной и социальной структур организации;

2. Разработка общего для структуры языка общения;

3. Такое развитие системы коммуникаций, при котором улавливались бы и взаимно учиты-

вались мнения сторон, т. е. ежедневно реализовалось бы одно из условий «демократического»

управления;

4. Разработка мер по предотвращению сопротивления, возникающего в результате «непо-

нимания», которые позволят соединить в практике стимулирования потенциальные возможности,

связанные с техническим прогрессом, и задачу «социального развития» человека. Тогда «изме-

нения», т.е. все нововведения на предприятии, будут выглядеть в глазах рабочих как развитие, а

не как остановка на их жизненном пути.

5. Учет зависимого положения рабочего и его стремления к упрочению своего статуса в

данной социальной организации, к получению определенных гарантий, что требует смены формы

отношений с персоналом и разделения с ним «какой-то доли ответственности» за дела предпри-

ятия.

6. Учет эмоциональной стороны человеческой натуры, не совпадающей со строгой логич-

ностью поведения, и разработка приемов неофициального обращения с рабочими. Мастерство

руководства состоит, по Ротлисбергеру, в том, чтобы «решать человеческие, экономические и ор-

ганизационные проблемы промышленного управления в комплексе»144 .

Исследования показали, что эффективность влияния коммуникаций на сплоченность груп-

пы зависит и от типа коммуникаций. Так, Бавелас в 50-х годах, кладя в основу неформальной

коммуникации дуальные связи, исследовал соотношение между скоростью прохождения инфор-

мации в группе, ее сплоченностью и возможностью централизации решений при различных вари-

антах расстановки членов группы в системе каналов информации 145. Групповая динамика уточ-

нила роль внутригрупповых коммуникаций в выдвижении и закреплении позиций неформального

вожака. Этому способствует положение в центре каналов .коммуникаций, обеспечивающее обла-

дание ценной для группы информацией и облегчающее руководство групповыми процессами.

143 В те же самые годы, когда Мэйо и Ротлисбергер закладывали основы доктрины «человеческих отношений», осуще-

ствлялись и первые серьезные эксперименты Левина, Уайта, Р. Липпита по изучению различных типов руководства —

«авторитарного», «демократического» и «свободного» (номинальное руководство) и их влияния на характер группо-

вого поведения. (Методика исследования состояла в сравнении результатов деятельности трех групп, отличавшихся

только типом руководства). В ходе этих экспериментов выяснялось явное преимущество «демократического» стиля

над «авторитарным". Автократизм, отмечали Уайт и Липпит, подавляет индивидуальность рабочего, усиливает его

зависимость, скрытое или явное несогласие, склонность к манкированию. Жесткое администрирование 'создает страх

или апатию. Достигаемый таким путем конформизм, подчеркивает идеолог этой школы К. Дэвис, ослабляет критич-

ность суждений, склоняет к подобострастию, приводит к утрате достоверности и адекватности суждений и оценок.

Эффект умения «вести», а не «.командовать» (который, по оценке Дэвиса, сообщает группе энергию со знаком

«плюс», в то время как «репрессивный подход», вызывающий сопротивление, есть слагаемое с отрицательным зна-

ком) подтверждался данными новых экспериментов А. Бавеласа, Фестингера, А. Коча и Френча, Р. Кана и Д. Каца, а

также разработкой теоретической аргументации в работах Р. Ликерта,Д. Мак-Грегора, Сполдина и др. Эти авторы

считают доказанной эффективность демократического типа управления для повышения производительности труда

и неизбежность роста производственных показателей при переводе «хороших» мастеров в «плохие» группы ". Френч

и Коч в ходе исследований предприятия в Харвурде показали, что в группе, где мастер постоянно советовался с рабо-

чими, отдача была выше. Опыты Ликерта, Уайта и Левина обнаружили, что «демократический» тип руководства со-

провождался, как правило, таким же уровнем производительности, что и при руководстве типа laissez-faire. Автокра-

тическому же стилю сопутствовали более низкие производственные показатели. Многие авторы (Дэвис, Сполдин,

Картрайт и др.) подчеркивают преимущества «демократического» подхода в долговременной перспективе, поскольку

он учитывает профессиональные способности рабочего, стимулирует «коллективизм» и взаимопомощь в работе.

144 Вильховченко Э.Д. Критика современной буржуазной теории «человеческих отношений» в промышленности, с.37-

38

145 Вильховченко Э.Д. Критика современной буржуазной теории «человеческих отношений» в промышленности, с. 94

106

Коммуникация, по мнению Картрайта, Бавеласа, Миллера и Форма, организационно закрепляет

сложившееся распределение групповых ролей.

Абсолютизация социометрических методов в современных социологических исследовани-

ях на Западе уже сказывается в упрощении сложных социальных зависимостей и сведении их к

моделям, матрицам, алгебраическим и векторным суммам межличностных отношений, а группо-

вой психологии — к сумме индивидуальных позиций, как признают и некоторые представители

современной групповой динамику. Но при максимальном учете всех влияющих переменных этот

подход может быть полезен. Эксперимент Ротлисбергера подтвердил в 50-х годах тезис Мэйо о

том, что тип формальной коммуникации в производственном процессе влияет на характер спло-

ченности группы, поскольку элементы такой коммуникации (территориальная близость, зависи-

мость от результатов работы других членов группы, необходимость контактов в труде) использу-

ются для неформального общения. Наблюдаемые группы возникали, как правило, изнутри систе-

мы производственного общения, на его основе. И наоборот, их сплоченность затруднялась при

неблагоприятных технико-организационных условиях (территориальная разобщенность, шумы и

другие помехи контактирования, разъединение в производственных заданиях) 146.

Большинство представителей групповой динамики сходятся на том, что внутренний источ-

ник сплоченности (или «контагиозности») группы кроется в общности целей ее членов, в способ-

ности группы стать средством достижения этих целей. Чем глубже и серьезнее общий интерес,

тем сильнее сплоченность. Так, Ньюком свидетельствует, что неформальное общение лишь воз-

никает из поверхностных влечений и симпатий людей, но превращается в прочное и принципи-

альное согласие только по мере возникновения общего дела и общих оценок. Мартиндейл, Дж.

Френч и другие представители этой школы подчеркивают, что во всех исследованных случаях

цементирующим началом рабочих групп был общий профессиональный интерес, взаимозависи-

мость в достижении цели и общность «ожиданий», «позиций» и ценностей .

В 1957 г. К. Дэвис определял человеческие отношения в промышленности как «интегра-

цию людей в рабочей ситуации, чтобы мотивировать их совместную продуктивную кооператив-

ную работу экономической, психологической и социальной удовлетворенностью»147. Он утвер-

ждал, что современной концепции человеческих отношений присущи два аспекта: первый из них

связан с пониманием, описанием и идентификацией причин и следствий человеческого поведе-

ния через эмпирические исследования; другой является приложением полученных знаний к кон-

кретным операциональным ситуациям. К этому времени управление человеческими отношениями

конституировалось в специальную управленческую функцию, получившую наименование «управ-

ление персоналом». Ее основная цель состоит в том, чтобы, повышая благосостояние работника,

вместе с тем дать ему возможность вносить свой максимальный личный вклад в эффективную

работу всего предприятия. Управление персоналом связано главным образом с методами подбо-

ра, обучения и переподготовки кадров, а также с проблемами занятости персонала, эффективным

использованием оборудования, организации совместных консультаций между предпринимателя-

ми и рабочими, а также общепризнанными процедурами урегулирования трудовых споров.

В суровых условиях рыночной конкуренции только умение общаться с людьми дает воз-

можность постоянно поддерживать высокий темп производства и обеспечивать нескончаемый по-

ток высококачественной продукции. Известные японские, европейские и американские менедже-

ры добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров именно бла-

годаря бережному отношению к персоналу. В умении обходиться с людьми заключается суть

управления как подчеркивает Ли Якокка: «Мне встречалось много людей, — пишет он, — которые

были умнее меня…и тем не менее я их оставил далеко позади. Почему?… Не возможно сколько-

нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними

откровенно и просто» 148.

146 Социология сегодня. Проблемы и перспективы. Американская буржуазная социология середины ХХ века, с. 319—

321

147 Попов А.В. Указ. Соч., с.75

148 Якокка Л. Карьера менеджмента. – М. 1992, с. 78

107