5.1. Ч.Барнард

Итак, с 1950 г. по настоящее время начинается этап развития поведенческой школы, осно-

воположником которой является Честер Барнард154 (1886-1961 гг.)

Честер Барнард был профессором, а также бизнесменом и философом - это, как известно,

довольно необычная комбинация. В 1922 г. он написал свою первую статью относительно функ-

ций организации. В 1925 г. он написал еще одну статью «Развитие способностей руководителя».

Таким образом, уже в начале 1920-х годов Барнард начал исследовать организационные функ-

ции. В 1938 г. Барнард написал свою книгу «Функции руководителя».

Ч.Барнард находился под влиянием идей Парето, Мэйо и других профессоров Гарвардско-

го университета, где он иногда выступал с лекциями.

Ч. Барнард проявлял интерес к логическому анализу организационной структуры и приме-

нению социологических концепций к управлению и изложил эти вопросы в своей книге, опублико-

ванной в 1938 г. «Функции руководителя» (в отдельных источниках «Функции администратора»).

Его работа оказала очень значительное влияние на изучение менеджмента. К.Джордж отмечал,

что Ч. Барнард оказал более глубокое воздействие на изучение сложных вопросов человеческой

организации, чем кто-либо другой в континууме методов управления.

Барнард увязывал власть с обменом информацией. Фактически он определил власть как

«информационную связь», благодаря которой информация воспринимается членами организаци-

онной структуры как инструмент управления их деятельностью. Обычно власть воспринимается

работниками тогда, когда команды считаются законными, легитимными и необходимыми. Барнард

выдвинул свою знаменитую теорию восприятия, согласно которой руководителя наделяют вла-

стью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Таким образом, реальность власти, по мнению

Барнарда, имеет меньше отношения к менеджерам, чем к работникам. Подлинным держателем

власти является не менеджер, обладающий формальными правами, которыми его наделила ор-

ганизация, и навязывающий свое императивное управление персоналу, а сам персонал, так как

именно он решает, выполнять или не выполнять решения сверху, и при этом определяет, будет

154 Он родился в 1886 г. в Молдене, шт. Массачусетс. Поступив в 1906 г. в Гарвардский университет, он изучал там

экономику и прошел полный курс за 3 года. Однако он не смог получить диплом, так как не выполнил лабораторные

работы. Поскольку он окончил курс с отличием, то считал, что не имеет смысла их выполнять. После ухода из уни-

верситета поступил на работу в статистический отдел фирмы «Америкен телефон энд телеграф». В 1927 г. стал прези-

дентом фирмы «Нью-Джерси Белл телефон» и оставался на этой должности до выхода на пенсию по 1948 г. Кроме

того, он работал во многих других организациях, включая Фонд Рокфеллера, президентом, которого он был в тече-

ние 4 лет, и Организацию Соединенных Штатов, президентом которой он был в течение 3 лет. Умер в 1961 г.

111

ли вообще оказываться влияние, а если да, то куда оно будет направлено. Субъективным эле-

ментом власти служит ее восприятие работниками, тогда как объективный аспект соотносится с

характером команды или самой информационной связи 155.

Власть, как понимал ее Барнард в противоположность популярному мнению, движется

снизу вверх, к высшему уровню организационной структуры. Степень, до которой эта власть вос-

принимается подчиненными, зависит от следующих условий:

1. Насколько подчиненный понимает смысл сообщения, поступающего от менеджера. Час-

то менеджеру приходиться интерпретировать свою команду для того, чтобы персонал его лучше

понял.

2. Насколько распоряжение соответствует назначению организации.

3. Насколько сообщение согласуется с личными потребностями подчиненных и с интере-

сами персонала.

4. Каковы ментальные и физические способности подчиненного. Хотя и существуют зоны

безразличия, когда команды воспринимаются бессознательно, обычно директивы признаются в

силу авторитета служебного положения или авторитета лидерства. В первом случае определяю-

щей является должность; во втором - более высокий уровень знаний, способностей или опыта.

Барнард не нашел нужным четко различать власть и авторитет. Фактически, если бы он признал

подобное различие, его теория власти на деле стала бы теорией авторитета. Это, следует отме-

тить, сделало бы его теорию далеко не такой новой, какой она представляется в теперешней

форме156.

В своей книге «Функции администратора» Барнард подчеркивает важность побуждения

подчиненных к сотрудничеству, обосновывая теорию признания полномочий. Недостаточно толь-

ко иметь полномочия отдавать распоряжения, так как подчиненные могут отказываться подчи-

няться. Результатом этого исследования явилась теория признания полномочий. Полномочия,

или право командовать, зависят от того, подчиняются или не подчиняются подчиненные. Естест-

венно, можно рассуждать, что руководитель обязан применить санкции, однако это не обязатель-

но гарантирует признание распоряжений, так как работник может просто смириться с тем, что на-

вязывает ему руководитель.

Вся теория признания полномочий находилась бы под угрозой, если бы дело было только

в этом. Руководители действительно могут буквально отдаваться на милость подчиненных. Одна-

ко Барнард понял, что можно легко получить согласие подчиненных на сотрудничество. Во-

первых, обычно имеют место четыре условия, необходимые для признания полномочий, поэтому

работники рассматривают коммуникацию как источник полномочий. Во-вторых, каждый человек

обладает тем, что Барнард называет "областью безразличия". Распоряжения, попадающие в эту

область, признаются безоговорочно. Другие же попадают на нейтральную линию или рассматри-

ваются как явно неприемлемые. Если речь идет об области безразличия, то она может быть ши-

рокой или узкой в зависимости от того, какими стимулами руководствуется индивид и на какие

жертвы идет работник ради организации157. Эффективно работающий руководитель должен соз-

дать у всех работников ощущение, что они получают от организации больше, чем дают ей. Это

расширяет область безразличия, и подчиненные охотно признают большинство распоряжений. В-

третьих, отказ какого-либо работника подчиниться повлияет на эффективность организации. Это

несет также угрозу другим членам. Когда это происходит, сотрудники часто будут оказывать дав-

ление на этого индивида, чтобы он подчинился, и в результате усилится общая стабильность ор-

ганизации.

Особый упор Барнард делал на потенциальное воздействие человеческого элемента на

систему коммуникации, принятие решений и руководство в среде организации. Он был также од-

ним из первых, кто рассматривал предприятие в более широком смысле - как социальную систе-

му.

Его анализ деятельности управляющего фактически сделан с позиций системного подхо-

да, поскольку для того, чтобы понять и исследовать функции администраторов, Барнард стре-

155 Дункан У.Дж. Указ. Соч. с. 174

156 Там же

157 Герберт Саймона в 1951 г. назвал эту интериоризацию (процесс, в ходе которого субъект начинает считать уста-

новленные правила собственными (внутренними) правилами) в качестве фактора мотивации, как существование "зо-

ны признания", в рамках которой агент признает первенство интересов организации над своими собственными.

112

мился выявить их главные задачи в той системе, в которой они действуют. Он утверждал, что за-

дача администраторов (под которыми он подразумевал всех управленческих работников) заклю-

чается в сохранении системы согласованных усилий в формальной организации.

Барнард начинает с того, что устанавливает причины возникновения, а затем характер со-

гласованно действующих систем. Логика его следующая:

1. Физические и биологические ограничения, присущие индивидам, вынуждают их сотруд-

ничать, работать группами.

2. Сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем, в кото-

рых имеются физические, биологические, личностные и социальные факторы или элементы.

Продолжение сотрудничества зависит от результативности (обеспечивает ли оно достижение

общей цели) и эффективности (осуществляется ли достижение цели с минимальной неудовле-

творенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников?).

3. Всякую согласованно действующую систему можно разделить на две части: на «органи-

зацию», которая включает только взаимодействия людей в системе, и на «прочие элементы».

4. Организации в свою очередь могут быть разделены на два рода: на «формальные», т. е.

те, которые устанавливают сознательно координируемые социальные взаимодействия, имеющие

конкретную и общую цель, и на «неформальные» организации, под которыми подразумеваются

социальные взаимодействия, не имеющие общей или сознательно координируемой совместной

цели.

5. Формальная организация не может существовать, если нет индивидов, которые: а) в со-

стоянии общаться друг с другом; б) согласны вносить свой вклад в групповое действие и в) имеют

сознательную общую цель.

6. Каждая формальная организация должна включать в себя следующие элементы: а) сис-

тему функционирования; б) систему результативных и эффективных стимулов, которые будут по-

буждать людей вносить свой вклад в групповое действие; в) систему власти («авторитета»), кото-

рая склоняет членов группы соглашаться с решениями администраторов; г) систему логического

принятия решений.

7. Функции администратора в этой формальной организации состоят в следующем: а) под-

держание организационной связи посредством организационной структуры, плюс лояльные, от-

ветственные и способные кадры, а также соответствующая административная «неформальная

организация»; б) обеспечение деятельности важнейших участков силами индивидов, входящих в

организацию; в) формулированное определение цели (т. е. планирование).

1. Административные функции вступают в этот процесс через деятельность администра-

тора организации в целом и по нахождению оптимального равновесия между противоборствую-

щими силами и событиями.

2. Для того, чтобы администратор работал успешно, ему необходимо уметь принимать на

себя всю ответственность за свои действия, как удачно выразился Барнард: «Сотрудничество, а

не руководство представляет собой творческий процесс; однако умение вести за собой является

незаменимым детонатором, приводящим в действие его силы».

Таким образом, в своей книге Ч.Барнард попытался сформулировать два аспекта: описа-

ние организационного процесса и теорию сотрудничества.

Весь процесс осуществляется посредством трех основных управленческих функций.

Он обосновывает, что существуют три основные управленческие функции. Первой управ-

ленческой функцией является создание и использование системы коммуникаций. Это основная

обязанность руководителей, и она осуществляется путем тщательного подбора руководителей,

использования положительных и отрицательных санкций и обеспечения неформальной органи-

зации. Второй управленческой функцией является эффективное использование работников орга-

низации и стимулирование их служебного роста. Для этого требуются подбор персонала и разра-

ботка программы стимулирования.

Третьей управленческой функцией является формулировка целей и задач организации.

Для этого требуется квалифицированное делегирование полномочий и разработка системы ком-

муникации для осуществления контроля над всем планом.

Организация по Барнарду, "безличная система координированных, человеческих усилий.

Природу неформальных организаций он рассматривал как своего рода самозащиту индивидов

перед экспансией формальных организаций. "Под неформальной организацией я подразумеваю

совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциированные группы людей". К

113

числу ее главных функций относятся коммуникация, поддержание сплоченности, укрепление чув-

ства личного тождества, самоуважения, независимости выбора.

Барнард отмечает, что управленческие решения всегда связаны с вопросами морали, од-

нако наиболее известные и признанные моральные принципы, в том числе и христианская этика,

имеют лишь незначительное отношение к моральным проблемам делового мира. Тем не менее

проблемы морали административного поведения не получили еще необходимой разработки, вви-

ду чего в книге «Элементарные условия деловой морали» Барнард настаивает на важности соот-

ветствующих исследований.

Стремления Барнарда честолюбивы. Он сам говорит в своей книге «Функции руководите-

ля», что его целью является предоставить исчерпывающую теорию взаимодействующего поведе-

ния в формальных организациях. Сотрудничество возникает в результате необходимости инди-

вида выполнять намерения, которые противоречат его натуре. В результате перечисления раз-

личных взаимодействий между индивидами образовывается постоянно меняющаяся система, со-

стоящая из взаимодействующих биологических, психологических и социальных элементов. Для

того чтобы выжить система должна быть эффективной в случае достижения целей организации и

действенной в случае удовлетворения индивидуальных мотивов. Руководитель должен предсе-

дательствовать и приспособлять друг к другу процессы, которые связывают взаимодействующую

систему с ее окружением и которые приносят удовлетворение индивидам 158.

Сила Барнардовской концепции взаимодействующих систем и его объяснение важности

условий достижения эффективности лежит в основе идеи, что цель является центральным поня-

тием. Он верит, что определение организационной цели служит существенным фактором в функ-

циях руководителя, дает необходимость обозначить значимость окружающей среды и служит

объединяющим принципом 159.

Барнард делает попытку определить ряд формальных принципов связи и передачи ин-

формации в организационных системах.

1. Каналы связи должны быть точно определены и хорошо известны всем членам органи-

зации, что может быть достигнуто путем точного фиксирования обязанностей и прав каждого

должностного лица и широкого оповещения об этом с указанием конкретных лиц, занимающих

определенные посты.

2. Необходимость определения формальных каналов связи между всеми членами данной

организации. Иными словами, каждое лицо в организации должно иметь определенную формаль-

ную связь в виде субординации или суперординации с каким-либо другим лицом в организации.

3. Линия связи должна быть по возможности максимально прямой и короткой. Чем она ко-

роче, тем быстрее решаются задачи, тем меньше ошибок при их решении.

4. Линия связи всегда должна использоваться целиком. Обход промежуточных пунктов

приводит к противоречивым сообщениям, неправильному истолкованию и подрыву ответственно-

сти.

5. Компетенция лиц, являющихся коммуникационными центрами (т. е. руководящего со-

става), должна быть адекватной. В центрах коммуникации крупных организационных систем нель-

зя ожидать от одного ответственного лица компетентного отношения ко всему многообразию

сложных сообщений. Отсюда — необходимость в помощниках, заместителях и штабных экспер-

тах. В наиболее сложных и крупных организациях высшая административная власть осуществля-

ется скорее какой-либо организованной группой, чем отдельным руководителем.

6. В процессе функционирования организации нельзя допускать прерывания линии связи.

Для этого нужны тщательно разработанные меры, автоматически обеспечивающие «временное

замещение должностей в период недееспособности или отсутствия официальных лиц».

7. Каждое сообщение должно быть аутентичным. Это означает, что каждое лицо, отдаю-

щее распоряжение или указания, обязано действовать в пределах своей компетенции, а лица,

которые будут выполнять указания, должны иметь ясное представление о том, каковы компетен-

ция руководящего лица, его обязанности и полномочия. Барнард подчеркивает, что если в не-

больших подорганизациях большинство указанных выше принципов действует автоматически, то

в крупных организациях их осуществление оказывается сложной задачей.

158 Chester I. Barnard. The function of the executive: - Harvard: university press Cambridge, Massachusetts, and London, England,

1968. p.7-8.

159 Там же р.11.

114

Рассмотрение ______________организаций как «систем связи» является лишь одним, хотя и весьма важ-

ным, аспектом концепции Барнарда. Еще большее значение для деятельности организации он

придает «системе принятия решений». Вместо индивидуального принятия решений, основанного

на «бессознательной и автоматической реакции», Барнард предлагает «организационное приня-

тие решений», основывающееся на рациональном анализе, размышлении и расчете160.

Барнард внес значительный вклад в теорию управления. Во-первых, он описал управлен-

ческие функции в аналитических и динамических терминах в отличие от его предшественников,

дававших описательные характеристики. Во-вторых, он стимулировал интерес к таким вопросам,

как коммуникация, мотивация, принятие решений, цели и взаимоотношения внутри организации.

В-третьих, он развил идеи Файоля и других исследователей, которые рассматривали управление

с точки зрения принципов и функций. Барнард, опираясь на интерес к психологическим и социоло-

гическим аспектам менеджмента, расширил эти идеи, включив в них взаимодействие людей в

процессе трудовой деятельности.