ManuelAKpartie1-20131020-120726

1)ожидание, предвидение; situations, des événements futures.

2)прогноз, прогнозирование

Texte 1

3.Consignes pour l'étude du texte:

a)Pour vous faire une idée du contenu général du texte, lisez le titre, les sous-titres et les attaques des paragraphes (premières lignes des alinéas).

b)Dans chaque alinéa du texte, relevez les mots de liaison (connecteurs logiques) qui marquent la suite chronologique des faits ou les rapports de cause, conséquence, concession ou opposition.

155

c)Lisez tout le texte en vue de faire son plan d'ensemble (mots clés pour chaque alinéa reliés par des connecteurs logiques).

LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT

Le mot management partage probablement la même racine que ménagement. Mot français du XVIe siècle, il est dérivé de ménager, c‟est-à-dire disposer, régler avec soin et adresse (Petit Robert). Le management est l’une des tâches de direction les plus difficile qui soient. Il suffit pour s’en convaincre de consulter la presse quotidienne et d’y lire les comptes rendus critiques sur les actions et décisions de ces mêmes dirigeants qu’elle avait encensés quelques mois auparavant. Ménager et manager est un véritable défi sans cesse renouvelé.

Les défis auxquels le dirigeant fait face ne sont pas nouveaux. Toujours et encore, ce dernier doit gérer les réajustements et les remises en cause suite à des transformations de l‟environnement. Il lui faut prendre des décisions sachant qu’il ne peut en connaître les conséquences exactes. Il s‟agit, enfin, de naviguer dans un contexte (interne et externe) sans cesse mouvant où des acteurs nombreux modifient par leurs actions les bases sur lesquelles l‟entreprise repose.

Le dirigeant d‟aujourd‟hui, comme celui d‟hier, sait qu‟il doit anticiper l‟inconnu, réagir à des signaux faibles, réparer des erreurs, rattraper des occasions manquées.

Certains dirigeants, pourtant, semblent mieux que d’autres résister aux aléas auxquels ils sont soumis. Par expérience, ils ont compris que l‟entreprise dans un monde qui bouge ne peut être gérée selon des démarches fondées sur l‟extrapolation du passé. Ils ont compris qu‟il faut désormais prendre en compte la dynamique des institutions dont ils ont la charge. Pour ce faire, ils créent un minimum d‟ordre pour progresser tout en gardant une bonne réactivité afin de pouvoir s‟adapter quand nécessaire. Le management avec ses différentes composantes d‟organisation, de planification, de contrôle, d‟animation et de changement est là pour les aider dans cette tâche.

L’organisation

Selon les orientations de l‟entreprise, sa stratégie et ses activités, la nature et l‟articulation des actions à réaliser sont différentes. Le problème est de savoir comment définir les tâches de chacun et les regrouper sous une même personne ou au sein d‟entités organisationnelles, telles que services et départements. Afin d‟y réussir, il faut rechercher la meilleure coordination

156

possible, choisir des acteurs capables de remplir une tâche plus ou moins étroite et s‟assurer de leur spécialisation.

Ces trois règles sont un guide pour trouver une bonne adéquation entre ce que souhaite l‟entreprise, en termes d‟efficacité, et ce que l‟individu désire ou est prêt à supporter.

L’organisation par fonction

L‟organisation par fonction regroupe les tâches selon un critère de spécialisation. Par exemple, dans l‟entreprise on peut observer une décomposition des activités par départements de production, de recherche et développement

(R&D), de marketing. Ce type d‟arrangement organisationnel favorise un renforcement de la spécialisation individuelle. Chaque expert trouve, à la fois, des possibilités d‟amélioration de ses compétences auprès de ses collègues et une motivation accrue du fait d‟une certaine forme de stimulation interindividuelle.

L‟organisation par fonction pose toutefois certains problèmes. Elle peut, en effet, être à l‟origine de conflits entre départements spécialisés, liés à des profils d‟expérience, de formation, de préoccupation et de comportement parfois très différents. Elle est également, de par sa nature, plus formalisée, limitant les contacts informels entre ses membres, développant règles et procédures précises, empêchant une certaine adaptabilité à l‟évolution de l‟environnement, favorisant la réalisation de tâches routinières plus que l‟accomplissement d‟un objectif global. Il semble qu‟elle demeure néanmoins l‟une des formes organisationnelles les plus adéquates pour des environnements stables, où l‟utilisation efficace de ressources est recherchée et où les problèmes de coordination ne risquent pas de créer des difficultés majeures mettant en danger l‟organisation dans son ensemble.

L’organisation par opérations

L‟organisation par opérations, c‟est-à-dire celle dont la vocation est de servir soit un projet, soit un produit, soit un groupe de clientèles, tente de remédier aux inconvénients de la structure par fonctions. Elle a pour principale caractéristique de regrouper au sein de mêmes unités organisationnelles l‟ensemble des moyens, des ressources, des expertises en vue de réaliser un objectif ou un projet précis.

L‟un des avantages de ce type d‟organisation est de rassembler l‟ensemble des fonctions, autrefois éclatées par spécialité, sous une même autorité et responsabilité, favorisant ainsi une bonne coordination. Au-delà d‟une motivation accrue qu‟elle peut apporter au responsable, du fait d‟une meilleure

157

maîtrise de toutes les expertises dont ce dernier a besoin pour atteindre l‟objectif global, cette forme organisationnelle tend également à favoriser le contrôle des performances.

Toutefois, les avantages apparents d‟une organisation par opérations ne doivent pas faire oublier sa principale contrepartie, à savoir son coût. En effet, afin de respecter le principe d‟autonomie des unités opérationnelles, celles-ci doivent assurer leur indépendance de moyens, en ayant, par exemple, leurs propres forces de vente. Néanmoins, ce principe d‟indépendance de moyens est souvent assoupli et une utilisation commune de certaines ressources est fréquemment adoptée.

L’organisation matricielle

Afin de pallier les difficultés rencontrées dans les structures par fonctions et dans les structures par opérations, un type différent de structure est parfois adopté lorsque les circonstances s‟y prêtent. Il s‟agit de la structure matricielle ou par projets qui est une combinaison de l‟organisation par fonctions et de l‟organisation par opérations. La caractéristique première de la structure matricielle est la fluidité de sa forme. Les spécialistes, affectés de façon permanente à leur département d‟origine, sont délégués en fonction de l mission qu‟ils doivent accomplir et sont mis sous la responsabilité d‟un chef de projet ou d‟un chef de mission. Ce chef de projet a pour tâche principale de coordonner l‟ensemble des efforts de chacun dans le cadre d‟un budget et d‟une période de temps donnés.

Les modes de coordination

Comment tirer parti d’une bonne spécialisation tout en s’assurant qu’une coordination efficace se fasse entre les services et les départements spécialisés ? La structure matricielle n‟est adaptée qu‟à certains types d‟activités et ne peut être une solution pour la majorité des entreprises. Toutefois, plusieurs autres moyens facilitant cette nécessaire coordination existent. Le premier moyen est le plan. Les plans traduisent la stratégie sous forme d‟actions opérationnelles articulées autour d‟objectifs, d‟étapes à franchir, de ressources réparties entre divers responsables, de délais à ne pas dépasser. L‟élaboration des plans est moins le fruit d‟une simple consolidation que le résultat d‟un véritable processus articulé de manière cohérente. Dans ce processus, quatre étapes principales dominent : la formulation du plan stratégique, l‟établissement des plans opérationnels à moyen terme, la préparation des actions à court terme et le budget. La stratégie et le contexte dans lequel intervient sa mise en œuvre

158

permettent de définir les grandes lignes du plan stratégique. Puis les plans opérationnels à moyen terme indiquent de quelle manière les actions sont articulées. Cette phase, contrairement à la planification stratégique, est très précise. La planification à court terme et les budgets traitent, quant à eux, de manière plus précise encore, sous forme monétaires et dans un horizon peu lointain, des décisions et des engagements pris lors des phases amont du processus de planification. Lorsque tout cet ensemble est mis en place, une révision éventuelle des plans peut être effectuée. A chaque étape du processus de planification, une évaluation est réalisée pour vérifier si les ressources sont adaptées aux objectifs poursuivis.

Une dernière étape demeure, à savoir la traduction des plans et des programmes en termes financiers sous la forme du budget. Il peut comprendre, non seulement des prévisions de coûts et de revenus, mais aussi des informations sur les relations entre coûts, volume, prix et profit.

Motivation, incitation, évaluation

La motivation des personnes est généralement fondée sur un ensemble de mesures d‟incitation et de sanction réelles ou perçues comme telles. Le salaire, les primes, les promotions, les encouragements, les félicitations, la reconnaissance des autres, le sentiment d‟appartenir à un groupe, font partie des habituelles incitations positives. De même, les critiques, le rejet, le blocage de carrière sont autant d‟incitations négatives.

Un bon système d’incitations doit être obligatoirement lié à l’évaluation des résultats sans lesquels les efforts ne pourraient être guidés et orientés dans la direction souhaitée. Afin d‟être efficaces, les récompenses sont explicitement associées à la qualité des résultats obtenus par les membres de l‟entreprise.

Contrôle et suivi des opérations

Le suivi des opérations est une partie intégrante du management.

Comme nous l‟avons vu, la planification donne des indications sur les objectifs poursuivis par l‟entreprise et les actions qui sont adoptées pour les atteindre. La structure permet de fournir le support organisationnel nécessaire à la réalisation des objectifs. Les systèmes d‟incitations poussent les personnes à adopter des comportements en conformité avec les objectifs. Le suivi des opérations, quant à lui, a pour vocation de vérifier que tous les efforts concourent au bon fonctionnement de l‟ensemble.

159

Trois modes de suivi des opérations

Le suivi des opérations, ou contrôle pris dans son sens large, revêt trois différentes formes. Il y a le contrôle « anticipé », le contrôle « tout ou rien » et le contrôle « a posteriori ». Dans le contrôle « anticipé », les résultats sont prédits et l’action corrective mise en œuvre avant que l’opération soit entièrement terminée. Par exemple, une prévision de l‟évolution des ventes inférieure à l‟objectif entraînera l‟accroissement de la pression exercée sur les vendeurs. Dans le contrôle « tout ou rien », plus facile à mettre en œuvre mais plus formalisé, l‟opération ne peut être accomplie qu‟après être passée, avec succès au travers d‟un processus de filtrage. Ainsi, dans certains processus de production, la qualité d‟un produit est vérifiée à chaque étape de la fabrication. Enfin, dans le contrôle « a posteriori », bien connu des entreprises sous la forme du contrôle budgétaire, les résultats sont comparés aux objectifs une fois que la tâche a été accomplie. Il ne s‟agit plus ici d‟anticiper l‟évolution de certains éléments ou de filtrer les différentes étapes d‟un processus, mais de vérifier si les résultats sont conformes aux prévisions.

La recherche d’un management cohérent

La recherche d’un équilibre entre le suivi des opérations, la structure organisationnelle, les plans et les incitations est nécessaire pour que la mise en

œuvre du projet de l’entreprise se fasse dans de bonnes conditions.

Un dirigeant est toujours pris entre le désir de déléguer une partie de ses tâches, lui permettant d‟alléger son travail, et la volonté de conserver la maîtrise des opérations. A mesure que la complexité et la diversité des activités s‟accroissent, la nécessité de décentraliser les décisions se fait néanmoins sentir. Mais qui dit décentralisation dit liberté de décision et d‟action. Devant cette situation généralement, la question de savoir comment décentraliser sans perdre le contrôle se pose. Il s‟agit de limiter la délégation pour les décisions importantes : engagement des dépenses, investissements nouveaux, recrutement de certains personnels ou toute décision pouvant mettre en danger l‟entreprise. Le rôle du responsable devient celui d‟un animateur plutôt que celui d‟un patron. Son action se situe plus au niveau du conseil et de l‟aide qu‟il apporte qu‟au niveau de la sanction qu‟il peut infliger, faisant appel pour cela à une sorte d‟autocontrôle des personnes par elles-mêmes.

Les styles d‟animation diffèrent selon les individus au gré des systèmes de valeurs de chacun, de circonstances ou de tâches diverses à accomplir, d‟attentes variées, d‟habitudes ou d‟expériences multiples. Ils peuvent aller de la plus grande liberté à l‟autoritarisme le plus fort. Le style de commandement doit

160

renforcer le contrôle et non lui nuire. S‟il est particulièrement important d‟adapter la mise en œuvre des décisions aux caractéristiques organisationnelles, il est aussi important qu’il ait une grande cohérence entre chacune des composantes du management permettant de traduire les choix dans les faits. La recherche de l‟équilibre et de la cohérence entre organisation, plan, contrôle, animation est indispensable afin que le management puisse pleinement s’exprimer.

(Cahiers français N°321)

4.En vous servant du plan d'ensemble, rédigez le résumé du texte en 190 mots.

Etude lexicale du texte

5.Formez les substantifs des verbes suivants. Traduisez les verbes et les substantifs en russe:

évaluer, anticiper, déléguer, articuler, animer, commander, manager, gérer, maîtriser.

6.Formez les antonymes des termes suivants. Traduisez tous les termes en russe: illimité, injuste, incapable, impossible, inhumain, irrégulier.

7.Complétez les séries de termes ci-dessous par des mots du texte. Traduisez tous les termes en russe:

a)souple, souplesse, ...;

b)s'adapter, adaptation, ...;

c)autorité, autoritaire, ... .

8.Donnez les synonymes et les antonymes du terme avantage.

9.Comparez les définitions des termes suivants pour expliquer quelles différences sémantiques existent entre eux. Consultez le dictionnaire raisonné si nécessaire:

a)management, commandement, gestion, direction, administration;

b)solution, décision;

c)motivation, incitation;

d)contrôle, suivi.

161

10.Trouvez dans le texte les synonymes des mots et expressions suivants. Traduisez tous les termes en russe:

se baser sur...; le monde qui change; l'approche; prendre en considération; pour, en vue de; vouloir; but, objectif, mission; équivalent; prix; mettre sous les ordres de ...; au sein de...; avoir recours à... .

11.Etudiez, d'après le dictionnaire raisonné, la polysémie des termes suivants. Donnez les équivalents russes pour toutes les acceptions:

régler; adresse; transformation; acteur; maîtriser.

Etude grammaticale du texte

12.Dans les phrases soulignées du texte, relevez les cas de l'emploi:

a)du subjonctif;

b)des pronoms et adverbes en et y;

c)des pronoms relatifs.

Texte 2

13.Consignes pour l'étude du texte:

a)Tout d'abord, lisez le titre, les sous-titres, les attaques des paragraphes (premières lignes des alinéas) et les chiffres.

b)A partir des informations reçues au cours de la première lecture du texte, rendez en français et en russe son idée générale.

c)Lisez tout le texte afin de rédiger le plan d'ensemble à partir des mots clés et des connecteurs logiques.

d)En vous servant du plan d’ensemble, présentez oralement le résumé du texte.

MALAISE DU MANAGER FACE AU NOUVEAU CONTEXTE

ORGANISATIONNEL

Ces citations de managers sont tirées d'interventions d'accompagnement d'équipes en situation de changement réalisées au sein du Cabinet Dever, durant la période 1999-2003.

162

Un éloignement des centres de décisions qui donnent l'impression de ne pas avoir une ligne stratégique claire (revirement, changement, modification)

"Depuis quatre ans, nous avons changé plusieurs fois de direction. A chaque fois, il y a des revirements de stratégie que vous êtes obligé d'expliquer à vos équipes, alors que vous n'avez pas été associé aux décisions".

"Beaucoup de décisions nous sont imposées par la direction générale".

"La stratégie de l'entreprise ne cesse de changer. Je suis en permanence tiraillé ici et là".

"Je suis dans le flou et pourtant je dois tenir la barre et donner le sens de la marche à mes équipes".

Une augmentation de la charge de travail, génératrice de stress et d'anxiété

"Aujourd'hui, je n'ai pas le temps de faire mon travail correctement. Je suis en permanence assailli par de multiples questions à résoudre dans l'urgence".

"On nous en demande toujours plus. Je suis responsable de ma business unit1 avec des objectifs financiers à atteindre sous peine de sanction immédiate. En plus, on me demande de faire le plan de formation de mon équipe, de gérer la carrière de mes collaborateurs. Mais, on me demande aussi de faire des prévisions sur les compétences futures de mes équipes, sur l'évolution de nos métiers et de participer à des réunions transversales. Et tout cela en même temps...".

"Dans mon unité, alors qu'on était encore une dizaine de cadres il y a cinq ans, on n'est plus que trois pour faire le même travail. Comment voulez-vous qu'on ne craque pas?".

"Les 35 heures n'ont rien arrangé. Je dois faire autant, sinon plus, avec mes collaborateurs et leur RTT2 ".

"Tout s'est accéléré. Les exigences de performance sont plus fortes. Il faut en faire plus en moins de temps. On est dans un processus d'amélioration permanent. Si on ne suit pas, on est cuit".

1Une business unit est une division opérationnelle au sein d'une entreprise, sans comptabilité propre.

2RTT - Réduction du Temps de Travail