Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет»

Кафедра логистики и организации перевозок

Н.Г. Плетнева

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

Учебное пособие

080200 - Менеджмент Специализированная магистерская программа «Логистика»

Санкт-Петербург

2012

Содержание

3.1.Место и функции контроллинга в системе управления цепями поставок ……………………………………. 65

3.2.Особенности интегрированного планирования в цепях

поставок …………………………………………………………... 74

Контрольные вопросы по главе 3 ……………………………... 83

3

Глава 4. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ……………………………………………………… 84

Контрольные вопросы по главе 4 ……………………………... 98

Заключение ……………………………………………………... 100

Список литературы …………………………………………….. 102

Терминологический словарь …………………………………... 105

4

Введение

Последние 10-15 лет характеризуются повышением внешнего фактора в развитии предпринимательских структур, глобализаци-

ей рынков, усилением взаимосвязанности не только отдельных фирм, но и национальных экономик. Все это сказывается на обо-

стрении конкурентных отношений. Как известно, основы теории конкуренции были сформированы в 1980-х гг. М. Портером, кото-

рый обозначил пять основных сил конкуренции, справедливые для бизнес-структур разных сфер экономики: появление новых конку-

рентов, присутствие товаров-заменителей, способность покупате-

лей и поставщиков отстаивать свои интересы, соперничество меж-

ду конкурентами.

Концепция пяти сил конкуренции была усовершенствована последователями М.Портера, предложившими шестую силу – это так называемые «дополнительные схемы – зависимость вашего бизнеса от компаний, чьи продукты работают взаимодополни-

тельно с вашими, т.е. по принципу синергии» [2, с. 197]. Эти идеи дали толчок к изменению мышления предпринимателей, стало яс-

но, что рассмотрение цепи создания ценности как объекта оптими-

зации может дать больший результат по сравнению с изолирован-

ным рассмотрением отдельных компаний-участников данной це-

пи. Если компании работают независимо от поставщиков и клиен-

тов, то «в зонах пересечения наблюдается тенденция к росту за-

трат и неэффективности» [8, с.33]. Таким образом, управление це-

пью поставок в настоящее время может рассматриваться, с одной

5

стороны, как фактор конкурентного преимущества, а с другой, как метод обеспечения данного преимущества. Это повышает интерес к логистике со стороны предпринимателей и топ-менеджеров.

Управление цепями поставок осуществляется в оперативном,

тактическом и стратегическом аспектах. От определения целей раз-

вития процессов в цепях поставок и путей их достижения зависят правила принятия решений в цепи поставок на оперативном, такти-

ческом уровнях и в целом успех организаций в конкурентной борьбе.

Это обуславливает особую значимость стратегического аспекта управления цепями поставок.

При подготовке магистров менеджмента по программе «Логи-

стика» необходимо формирование компетенций по разработке логи-

стической стратегии как основы для управления процессами в цепях поставок, по планированию и осуществлению мероприятий, направ-

ленных на реализацию стратегии. Именно эти компетенции являются одними из основных в профессиональных требованиях к высшему управленческому персоналу в области логистики. Все это позволяет считать, что стратегическое управление цепями поставок является актуальным направлением в области современной логистики.

Стратегическое управление цепями поставок – это не только непосредственный процесс разработки стратегического плана логи-

стики, но и формирование системы сбалансированных показателей как инструмента стратегического менеджмента. Поэтому общим во-

просам стратегического управления и разработке сбалансированной системы показателей посвящены отдельные главы в учебном посо-

6

бии, первая и вторая, соответственно. Большое значение для успеш-

ной реализации стратегии имеет своевременное обнаружение откло-

нений, контроль траектории развития логистики в направлении дос-

тижения стратегических целей. В этом менеджменту может помочь концепция и функционал контроллинга. Стратегическое управление цепями поставок связано с принятием решений, направленных в бу-

дущее, эти решения должны быть спланированы с учетом интегра-

ции основных процессов, протекающих в цепях поставок. Планиро-

вание в цепях поставок принято называть интегрированным. Вопро-

сам контроллинга логистических процессов и интегрированного пла-

нирования посвящена третья глава учебного пособия.

Отдельные аспекты подготовки стратегических решений в управлении цепями поставок нашли отражение в четвертой главе учебного пособия, в которой рассматриваются методы принятия ре-

шений в условиях риска и неопределенности.

7

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЛОГИСТИКИ1

1.1. Оценка влияния логистики на эффективность бизнеса компании. Модель стратегической прибыли

Решения, связанные с управлением цепями поставок и логи-

стикой, имеют больше значение для любого предприятия, по-

скольку могут влиять на эффективность бизнеса. В связи с этим решения в области логистики должны быть направлены как на по-

требителя, так и на результаты деятельности организаций, что не-

обходимо учитывать при разработке стратегий логистики.

В работе, подготовленной под ред.Дж. Готторна [15], отме-

чается, что логистика влияет на эффективность бизнеса тремя спо-

собами, а именно, влияет на:

а) операционные расходы, в частности на логистические за-

траты;

б) продажи;

в) предназначение инвестиций.

Так, на основной капитал любого предприятия могут повли-

ять варианты решения о приобретении логистической инфра-

структуры (складов, оборудования, транспортных средств и др.) в

собственность или на условиях лизинга; запасы влияют на лик-

видность оборотного капитала; точное выполнение заказов явля-

ется гарантией оплаты счетов и получения денежных средств.

1При подготовке главы 1 использованы результаты совместны исследований с соискателем кафедры логистики и организации перевозок СПбГИЭУ Махамендриковым М.С.

8

Логистические затраты можно снизить за счет:

снижения затрат на выполнение отдельных логистических операций;

снижения объема запасов и затрат, связанных с грузопере-

работкой, в том числе непроизводительной;

оптимизации числа, места расположения и мощности складских комплексов;

устранения видов деятельности и участников цепей поста-

вок, которые не добавляют ценности к общей деятельности;

использования рычага консолидации больших объемов за-

купок для минимизации транспортных затрат;

учета скидок в закупочной деятельности;

устранения издержек, вызванных ошибками в документах, и

устранения ненужных трансакций;

улучшения профессионализма персонала и повышения про-

изводительности персонала и используемого оборудования;

оптимизации использования транспортных средств для ми-

нимизации затрат на доставку;

управления логистическими рисками в цепях поставок и др.

На доходы от продаж (выручку) можно повлиять за

счет:

разработки стратегии обслуживания потребителей, в кото-

рой перед логистикой будут стоять задачи повышения качества

обслуживания;

минимизации случаев возникновения дефицитов товаров у

9

потребителей;

минимизации времени циклов выполнения заказов потреби-

телей и др.

Инвестиционные показатели в отношении хранящихся

запасов можно улучшить за счет:

сокращения общего времени выполнения заказов во всей

системе;

повышения точности прогнозов для определения потребно-

сти в заказываемых товарах;

устранения случаев устаревания запасов и избыточности

запасов;

повышения надежности цепей поставок и др.

Инвестиционные показатели в отношении основных

средств можно улучшить за счет:

оптимизации числа, размера и мест размещения производ-

ственных и складских мощностей, парка транспортных средств и транспортной инфраструктуры;

оценивания фактического значения достигнутой доходно-

сти инвестиций и анализа альтернативных вариантов обслужива-

ния и др.

Одним из способов количественной оценки влияния логи-

стики на эффективность бизнеса является модель стратегической прибыли, представленная, рис.1.1. В качестве финансового пока-

зателя компании в данной модели используется доходность акти-

вов, рассчитываемая как отношение прибыли к общей стоимости

10