управление цепями поставок

перенос ответственности за решения в места непосредственного осуществления тех или иных видов деятельности, повышается энтузиазм, персонал чувствует свой вклад в общий план и вы-

полняет его с желанием. Что важнее для результата: энтузиазм или оптимальность – решается на каждом предприятии по-

разному. Также необходимо учитывать, что часть решений по управлению цепью поставок могут приниматься локально на ос-

нове информации о локальных ресурсах. Такие решения прини-

маются динамично, с быстрым реагированием, а это может быть более важным аргументом в пользу децентрализации, чем опти-

мизированные решения для централизации планирования.

Процесс прогнозирования спроса

Процессы планирования продвижения

Интегрированное планирование

Процессы

размещения

продукции

Рис. 3.4. Схема взаимодействия процессов планирования

производства логистики, маркетинга и продаж

Существует четыре способа интеграции планирования, в

80

рамках которых находятся компромиссные решения между цен-

трализацией и децентрализацией, табл. 3.3.

81

Окончание табл.3.3

Каждый из вариантов интегрированного планирования име-

ет свои недостатки и ограничения по применению. Как видно из характеристики способов планирования, часть из них лучше ис-

пользовать в тактическом планировании, часть – в стратегиче-

ском. Подумайте, какие варианты интеграции планов целесооб-

разно применять при стратегическом планировании логистиче-

82

ских процессов в цепях поставок?

Контрольные вопросы по главе 3

1.Каково происхождение термина «контроллинг»?

2.Что понимается под контроллингом?

3.Каково назначение и функции контроллинга в логистиче-

ской системе фирмы?

4.Объясните последовательность и цикличность процесса логистического контроллинга.

5.Каковы задачи контроллинга логистической деятельно-

сти?

6.Каковы цели и задачи стратегического и оперативного контроллинга?

7.В чем состоит отличие стратегического и оперативного контроллинга?

8.Что понимается под интегрированным планированием в цепях поставок?

9.Чем отличается прогноз продаж от плана продаж?

10.Что понимается под планами распределения, производ-

ства, снабжения?

11. Охарактеризуйте способы интеграции планов.

83

ГЛАВА 4. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

Большинство стратегических решений принимаются в усло-

виях риска и неопределенности. Ситуация, в которой известны не только возможные последствия каждого варианта принятия ре-

шений, но и вероятности их появления, называется ситуацией принятия решения в условиях риска. Когда известны возможные состояния «природы», и каждое решение может привести к мно-

жеству возможных исходов, такую ситуацию называют приняти-

ем решения в условиях неопределенности. Критерии принятия решений в условиях риска и неопределенности различаются. Ос-

новным критерием принятия решения в ситуации риска является среднее ожидаемое значение результата. В условиях неопреде-

ленности решение принимается на основе игровых методов по максиминному, минимаксному или компромиссному критерию.

Рассмотрим принятие решений в условиях риска. Одним из самых распространенных методов принятия решений в условиях риска является метод дерева решений.

Дерево решений – это графический прием, позволяющий наглядно представить логическую структуру принятия решений.

Его используют, когда нужно принять несколько взаимосвязан-

ных решений, когда каждое из решений зависит от предыдущих исходов. При построении дерева решений не допускается цик-

личности. Создается дерево решений слева направо, а анализиру-

ется в обратном направлении. Каждая «ветвь» дерева представля-

84

ет возможную траекторию развития исследуемого процесса, т.е.

возможные альтернативные решения, которые могут быть приня-

ты, и возможные исходы, возникающие в результате этих реше-

ний.

При создании дерева решений пункты принятия решений обозначаются квадратами, а узлы возникающих неопределенно-

стей – кружками. Каждое разветвление, идущее от «квадратной» вершины, представляет ситуации, для которых дальнейшая тра-

ектория развития определяется лицом, принимающим решение.

Для каждого разветвления неопределенности (это будут «ветви»,

выходящие из кружков) рассчитывается вероятность соответст-

вующего сценария или варианта развития.

Когда пункты принятия решений, узлы неопределенностей составлены и соединены ветвями (пока они еще пустые), а на ветвях, выходящих из кружков, поставлены вероятности исходов,

просчитывается каждый из вариантов, и в конце каждой ветви указывается ожидаемый результат. При обратном анализе для каждого узла неопределенности рассчитывается математическое ожидание результата и заносится в кружок. В пункте принятия решений записывается наилучший (максимальный или мини-

мальный в зависимости от показателя-результата) из результатов,

находящихся в кружках справа от пункта, соединенных с ним.

В литературе по принятию решений в условиях риска при-

водится несколько примеров, иллюстрирующих получение осо-

бого эффекта при совместном использовании дерева решений и

85