6

Управление приоритетами проектов

Проект, который плохо управляется, обречен. Однако практика показала, что отсутствие управления приоритетами на сегодняшнем этапе развития ИТ часто является причиной провала даже качественно управляемых проектов.

Управление приоритетами проектов в настоящее время выделяется в самостоятельную тенденцию ИТ-менеджмента, обособляясь от управления проектами. Разница между этими двумя областями управления существенная: управление приоритетами происходит ДО, а управление проектами - ПОСЛЕ начала работы над проектом. Управление приоритетами проектов концентрируется на том, каким проектам отдать предпочтение, до того как запустить их. Управление проектами вступает в силу уже после того, как данный проект или серия проектов получили полномочия к выполнению. Выделение управления приоритетами проектов в отдельную область управления связано с тем, что для настоящего этапа развития ИТ характерно серьезное повышение роли планирования во всех областях управления. Компании, которые не уделяют этой дисциплине достаточного внимания, завалены десятками проектов, цели и задачи которых часто конфликтуют друг с другом. Неспособность компании толком приоритезировать проекты в ИТ-отделе является одной из наиболее распространенных причин неэффективности ИТ-отделов

Что такое управление приоритетами

Управление приоритетами (Demand Management and Project Prioritization, DMPP) представляет собой метапроект, выполняемый ИТ-директором с целью определить последовательность выполнения ИТ-проектов. В рамках этого метапроекта ИТ директор учитывает и инвентаризирует все текущие и планируемые проекты, оценивает усилия по выполнению проектов, доходы и расходы, легкость выполнения, риски, ожидаемые результаты и соответствие требованиям существующей системы. В конце концов ИТ-директор должен прийти к соответствующим образом приоритезированному списку проектов и решить, сколько проектов может реально находиться в одновременном выполнении.

Анализ ошибок показал, что неправильная расстановка приоритетов и некачественное управление проектом — две наиболее распространенные причины того, что проекты не завершаются. Более того, проценты проектов, потерпевших крах по этим двум причинам примерно равны.

Почему хорошего управления проектами недостаточно?

Проект, который плохо управляется, обречен. Однако практика показала, что только хорошего управления проектами недостаточно. Отсутствие управления приоритетами проектов на сегодняшнем этапе развития ИТ часто становится причиной провала даже качественно управляемых проектов.

Проблема № 1. Превышение проектной мощности ИТ-отдела.

Проблема № 2. Обсуждение vs выполнение.

Проблема № 3. Отсутствие четких критериев старта проекта.

Проблема № 4. Гибкость в осуществлении проектов.

Симптомы отсутствия управления приоритетами Перечислим основные симптомы, на основании которых ИТ-директор может сделать вывод о необходимости концентрироваться на управлении приоритетами проектов. Симптом № 1. ИТ-отдел состоит из профессионалов высокого уровня, которые действительно заинтересованы в завершении проектов, но проекты «парадоксальным образом» остаются незавершенными. Сотрудники ИТ-отдела находятся в постоянном состоянии полной занятости без какого-либо существенного результата. Симптом № 2. Списка текущих ИТ-проектов либо вообще не существует, либо он состоит из десятков проектов в состоянии полуготовности. Масштабы проектов здесь сильно различаются, «заменить модем» и «внедрить CRM» — в одном и том же списке задач. Симптом № 3. Количество одновременно выполняемых ИТ-проектов слишком велико, и это затрудняет управление самими проектами. Проекты тормозятся в связи с недостатками управления, сроки не соблюдаются, бюджеты перерасходуются. Симптом № 4. Отделы компаний из собственных бюджетов выделяют деньги на ИТ-проекты, с связи с тем что ИТ-отдел неспособен адекватно организовать работу над приоритетными для данных отделов проектами. Симптом № 5. Ресурсы и сотрудники распределяются одинаково как для проектов с низким приоритетом для компании, так и для высокоприоритетных проектов. Некоторые высокоприоритетные проекты недоукомплектованы штатом. Симптом № 6. Увеличивается гетерогенность ИТ в связи с множеством разрозненных проектов, что в свою очередь ведет к удорожанию стоимости ИТ-проектов. Симптом № 7. Процесс принятия на работу сконцентрирован на том, чтобы заполнить позиции в низкоприоритетных проектах. Это приводит к недостатку квалифицированного персонала на основных проектах и требует выделения дополнительных средств.