Стратегическая ценность проекта

Определяется как влияние, которое проект окажет на клиентов и поставщиков компании. Стратегическая ценность проекта дает представление о том, что данный проект дает компании, каковы новые возможности, которые улучшат способность компании работать с клиентами или поставщиками, а также насколько легко конкуренты смогут повторить данный проект. Таблица 3 показывает типовые категории, по которым оценивается стратегическая ценность проекта. Результатом анализа должен быть коэффициент стратегической ценности проекта по сравнению с конкурирующими проектами.

Таблица 3. Типовые категории оценки стратегической ценности проекта

	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Уровень 4
Стратегическое воздействие на рынок	Стратегическое воздействие отсутствует или незначительно.	Поддерживается доверие рынка к компании.	Создает временные конкурентные преимущества или преимущества позиционирования.	Устанавливает стратегическое преимущество, дает устойчивое увеличение рынка.
Воздействие на клиентов и поставщиков компании	Отсутствие воздействий на клиентов и поставщиков.	Выводит поддержку клиентов и поставщиков на хороший рыночный уровень, несколько улучшает обслуживание клиентов, дает конкурентоспособный ответ другим компаниям.	Существенно улучшает отношения с клиентами или поставщиками за счет создания измеримых преимуществ и результатов.	Принципиально укрепляет долгосрочные взаимоотношения с поставщиками и клиентами.
Уникальность проекта, возможность повторения конкурентами.	Конкуренты могут легко повторить проект.	Конкуренты способны скопировать новые возможности в пределах года.	Конкурентное преимущество может быть удержано в течение 1-2 лет.	Устойчивое, тяжело поддающееся копированию конкурентное преимущество.

Приоритезация проектов

После того как каждый проект был оценен, оценки (обычно от 1 до 4 для каждой переменной) должны быть сведены в единую таблицу. На основе ранжирования этих данных может быть выведена общая оценка приоритета для каждого проекта. Приоритезация может быть выполнена и в графическом виде по парам из двух параметров. Логика такого процесса здесь очевидна.

Как правило, сначала проводят приоритезацию проектов на основе их стратегической и финансовой ценности. Рисунок 1 (стратегическая ценность/финансовая ценность) показывает, насколько проект "стоит того", а именно, какие проекты обеспечивают наибольшие улучшения в организации. Проекты с самыми низкими относительными финансовыми и стратегическими ценностями расположатся в нижнем левом квадрате. Эти проекты, скорее всего, не войдут в список проектов одобренных к выполнению и дальше рассматриваться не должны.

После отсеивания малоприбыльных и стратегически малозначимых проектов оставшиеся проекты должны быть оценены по критериям выполнимости и финансовой ценности. Степень выполнимости проекта - это обратная величина от степени рискованности проекта. Цель такого анализа состоит в том, чтобы гарантировать получение высокого рейтинга проектами, в которых сочетаются высокая ценность и легкость выполнения (рис. 2, выполнимость/финансовая ценность). Таким образом, обеспечивается, что легкие и быстрые проекты, которые могут принести прибыль, выполняются в первую очередь (они окажутся в верхнем правом квадрате). Проектам, попавшим в этот квадрат, должен быть назначен наивысший приоритет.